國企構建精益文化的出路

張涵

如果深化國企改革是一輛車，那么樹立理念和構建系統就是車輪，影響前進的方向，而精益管理與持續改進才是決定這輛車能走多遠的關鍵動力。宏觀經濟下行壓力擴大，讓部分國有企業背負著沉重的包袱，面對新形勢新問題，強化信心，保持定力，籌謀變革，堅定推行精益管理是打贏這場攻堅戰，實現企業轉型升級的必然選擇。而將精益蘊涵到企業的內質中，打造精益文化是當前迫切需要解決的問題。本文將對國有企業推行精益文化的必要性、現狀進行分析，揭示精益文化的構建對企業實施精益管理的意義，并初步探索國有企業培育精益文化的方法和出路。

構建精益文化的必要性

企業健康有序發展有兩條紐帶發揮重要作用，一個是管理制度紐帶，另一個就是精神文化紐帶，文化管理是企業管理的最高層次?！胞溈襄a7S模型”指出企業核心競爭力主要由戰略、結構、制度、風格、人員、技能和企業文化等7個要素構成，這其中企業文化處于核心地位，是企業核心競爭力的重要組成部分。日本豐田汽車公司作為精益管理的發源地，將企業文化滲透到管理的每一個細節，通過精益管理形成了強大的國際競爭力。從表面看，豐田競爭力的背后是管理效率，但管理效率的背后其實是企業文化。

文化的精益轉變需要解決的問題比技術和管理問題要復雜得多，這是由于形成文化共識、實現精益價值的是人而不是過程。企業在實現精益轉變的過程中，涉及員工行為習慣的轉變，只有通過長期的鞏固形成持續改善的群體心理定勢，并最終將這種群體共識內化為自覺的群體行為習慣，構建精益文化，尊重人、塑造人、團結人、激勵人，企業才能永葆活力。

構建精益文化存在的問題

精益管理的推進路徑，少不了理念導入、工具應用、課題研究、成果推廣這些常規步驟，許多國企也確實在這些環節做了很多工作，但將太多精力放在了分析價值流和開展課題上，忽略了精益文化必須先行，導致精益管理浮于表面，無法落到實處。主要有四個方面的原因：

一是管理工具無用論。一些管理層人員認為職業健康安全管理、質量管理、企業標準化、對標管理等多種管理方法或工具輪番上陣，但企業歸根到底，是靠生產和營銷創造效益，面對紛繁復雜的管理工具，表面上只能將其作為落實上級要求的工作來推，并未從內心真正接受這一“新式”管理模式，造成對精益管理認識上存在模糊或誤區，更談不上精益文化的構建。

二是管理部門要求不明確。部分企業在部署精益工作時并未提及精益文化，究其原因，主要是企業分管企業管理的部門與分管企業文化的部門大多不是同一個部門，兩個部門缺乏溝通，分管企業文化的部門何不“多一事不如少一事”，導致精益文化缺乏有效深入推行。

三是過于強調工具方法和成果效益。企業管理涉及到各個環節、各個要素，應該全方位推進，且推進階段不同，要求也不盡相同，但大多數企業多從精益工具推廣、項目課題評比或降本增效值排名等短期性的指標效果進行考核，甚至落入了效益大的課題才是好課題的怪圈，下級企業疲于安排人員推廣工具，做大項目、大課題，從一定程度上打擊了全員參與小改善、小創新的熱情。

四是員工與己無關的態度。由于以上3個原因的影響，精益管理工作推進只落到主管部門或開展項目課題的核心部門，導致參與項目的部門和人員敷衍應付，項目結束效益核算完，歸為檔案，再無人問津，不參與精益項目或課題的部門和人員被動地接受、熱情不高，缺乏積極主動的思想認知。

大野耐一在其《豐田生產方式》一書中講“我們的初衷是找出一條適合日本經濟環境的獨特的方式，但又不想讓別家公司，特別是不想讓先進國家輕易了解它，甚至不想讓他們留下一個完整的概念，而一再推崇和強調‘看板方式和‘包括人的因素的自動化。因為人們難以理解它，也是很自然的?！彼?，如果只從形式上做項目、做課題，追求所謂“看板”“現場管理”，最終只會達到“形式上的精益”，那是只見樹木，不見森林。

構建精益文化的建議

調整推進思路。現行的精益管理推進方式，是將構建精益文化放到了“后衛”，只作為精益發展到一定階段的升華。其實，應摒棄慣性思維，將其提到“前鋒”的位子，也就是精益管理文化先行，用先進的精益文化統領精益管理。就精益文化的推行而言，政工部門責無旁貸，應主動作為，自上而下以精益管理為著眼點，對企業核心理念進行再提煉與再整合，將精益文化納入企業文化體系，并在年度政工計劃中，提出符合當年實際的精益文化宣貫思路和舉措，與企業管理部門形成良性互動，精益文化構建才能出師有名。

以人為本。精益管理以調動人、實現人的價值為追求目標，認為一切活動都離不開具有主動性、積極性、創造性的人。而不少員工存在做好本職工作，其他事情一概不理這種得過且過的心態，缺乏對自身工作價值的再認知，缺乏抽離自己的崗位站在更高視野看待自身工作的平臺。這就要求精益推進部門做到兩個方面：一是在給員工施展平臺的 同時，鼓勵員工立足本職崗位，打破條條框框和本本主義，動腦筋、想辦法、添措施，把每個層級的員工當成問題的解決者、管理的創新者和變革的推動者，相信每一位員工的能力，調動每一位員工的潛能去創造性的開展工作，在參與精益改善的過程中，重新認識自己的價值，收獲成就感。二是做到“精益改善不唯大”，充分尊重、激勵員工的“小發明、小革新、小改造、小設計、小建議”等小改善活動，充分提倡首創精神，并暢通對話高層的渠道，讓他們釋放出潛藏在企業的巨大能量，員工的“金點子”可以結出“金果子”，小改革也會有大作為。

全員參與。要注重全員參與，全方位推進。精益模式是著眼于全系統、全價值鏈的企業管理模式，所以，不局限于生產經營中的重點領域，應在各部門、各環節、各崗位全方位推進，做到人人有精益觀念，人人有作為、有展示，才能確保管理取得更大成效。全員參與免不了適當激勵。物質方面，將員工推進精益工作的努力與其績效掛鉤，獎金與節省時間、減少浪費的程度等掛鉤。精神方面，將改善明星的事跡進行表彰宣講，為他們的個人發展晉升提供更多機會等。

堅持不懈做好氛圍營造。精益文化要落地，氛圍營造是基礎。員工從接受精益理念轉化到改變具體行為，這一系列過程有可能是復雜且漫長的，這就要求氛圍營造要長期堅持不能間斷，才能讓精益思想在員工心上扎根，只有內化于心的問題抓實了，外化于行的問題才能不斷體現。具體形式上，除了運用座談會、工作簡報、宣傳欄、內部網站、文化陣地等多種傳統手段，還要注重形式和載體的創新，可與時下潮流的電子書、小視頻、微信公眾號等形式結合，全方位、多層次地開展評比“精益小視頻”“小創新、小建議、小發明”等活動，或開展“紅牌作戰”“改善提案”等活動，用“第三只眼睛”發現問題并提供改善的素材，使改善的范圍深化到每個崗位、每個過程、每個細節，讓員工隨時想著哪里還不夠精益，哪里還存在浪費，哪里還不夠高效，不斷發現問題，改善工作。

注重領導和模范人物的示范效應。要注重領導的示范效應。風成于上，俗形于下，企業文化從一定意義上講是企業家的文化，是企業領導者作用、意志、品格的反應，因此，企業領導應積極倡導、科學組織、模范遵守企業的核心價值觀和文化活動，形成示范效應。如果領導層認識不到位，對精益管理輕描淡寫、不以為然，執行者就會停留在務虛功、走過場上，雷聲大雨點小，陣勢大實效小。要注重模范人物的示范效應，評比改善明星，甚至授予以個人名字命名的“某某工作法”，并對精益改善先進事跡進行總結提煉、交流分享，讓改善明星上“墻”、讓創新故事成“書”、讓提案成果見“影”，精益內訓師或骨干適時以精益故事為主題進行宣講，營造一種持續改進的良好文化環境。

（作者單位：廣東煙草韶關市有限公司）endprint