釋放國際中餐連鎖特許加盟紅利

北京黃記煌餐飲管理有限責任公司是從事飲食研究、餐飲連鎖加盟及餐飲連鎖管理的平臺公司，其品牌黃記煌三汁燜鍋自2004年推向市場以來發(fā)展迅速，目前經(jīng)營店面已達600多家，覆蓋了200多個城市，并已成功進軍海外市場。目前已在澳大利亞、加拿大、美國、印度尼西亞、泰國、馬來西亞等多個國家地區(qū)開設了20多家店面。創(chuàng)始人黃耕先生更是探索出一條中國民族餐飲連鎖企業(yè)為國內(nèi)外發(fā)展的堅實之路。

“黃記煌”到今年，已經(jīng)13歲了。13年來，我們一直在發(fā)展中創(chuàng)新，也可以說是在創(chuàng)新中發(fā)展，我們努力建設中國特色的餐飲加盟體系。

中國特色的餐飲加盟體系

2004年到2010年，“黃記煌”走的是傳統(tǒng)加盟的連鎖之路。在合作經(jīng)營過程中，發(fā)現(xiàn)存在很多問題。比如，最初做連鎖時，像很多企業(yè)一樣，請肯德基、麥當勞體系的專業(yè)人士梳理企業(yè)架構。在經(jīng)營過程中，我發(fā)現(xiàn)中國人做事時人情占首位，所以不能照搬國外成功經(jīng)驗。于是，在對市場進行深入分析研究之后，我決定進行模式調(diào)整。最初，我發(fā)現(xiàn)直營方式很利于餐飲發(fā)展。但是，反復推敲之后，認為連鎖加盟符合未來發(fā)展趨勢。因為連鎖加盟能夠“優(yōu)勢共享”，每個加盟商都有地域優(yōu)勢、資本優(yōu)勢、人脈優(yōu)勢等各方面的優(yōu)勢，所以“加盟”對企業(yè)拓展有很好的幫助。

2010年底，我想既然“黃記煌”已經(jīng)為大眾認同，應該做點強勢的事。通過內(nèi)部調(diào)研探討后，我們大刀闊斧地改革，把原來所有的加盟店全部轉(zhuǎn)換成為合約式控股，我們叫“管理直營店”。和加盟商重新簽約，我直接控股51%，但是我一分錢都不用出。“黃記煌”發(fā)展勢頭非常好，經(jīng)營效益也不錯，既然加盟商想掙這個錢，那么你談什么條件都行。最初，黃記煌只收取加盟費和保證金，改成合約式控股后，不僅保證金會多收取一些，每個月還會和各門店利潤分成。股權上我控51%，加盟店負責人不是法人，只是一個管理者。同時，成立了7家區(qū)域管理公司。根據(jù)加盟店的分布情況，在全國劃分了7個區(qū)域，每個區(qū)域設立一家區(qū)域管理公司，加盟店歸屬區(qū)域公司管理。這條路走到2015年，走了差不多5年的時間。

“管理直營店” 有好處也有風險，雖然我們在這個過程中沒有承擔實際風險，但是有潛在風險。風險在于加盟店不是法人主體，法人主體是區(qū)域公司。所以，加盟店一旦發(fā)生問題，區(qū)域公司要承擔法律責任。于是從2015年開始，我們起用了“有限合伙制”。在投資界和律師界，有限合伙制用得比較多。有限合伙制是指在有一個以上的合伙人承擔無限責任的基礎上，允許更多的投資人承擔有限責任的經(jīng)營組織形式。我們申請營業(yè)執(zhí)照的時候，工商局還說：“餐飲公司還有有限合伙制？”后來我們把法律文件拿出來給他們看，政府是有這個文件的。第一個領“有限合伙執(zhí)照”的是“黃記煌三汁燜鍋（北京西紅門宜家店）”。隨后，用近兩年的時間，把目前90%左右的門店改成有限合伙制。

“黃記煌”是品牌輸出方，日常品牌管理、整個產(chǎn)業(yè)鏈材料的配送、不斷的督導巡視等是總公司應該做的。如果沒有管控體系，那么就算品牌力量再強大，各個地區(qū)加盟也不一定會經(jīng)營成什么樣。再好的品牌，也要有人進行日常維護。

怎么把投資人變成我們的職業(yè)經(jīng)理人，這些年來我一直在摸索這條路，在這條發(fā)展路上，很多時候我們在進行身份的轉(zhuǎn)化。2012年成立于全國區(qū)域時，7個區(qū)域老總原來有4個是加盟商，走到現(xiàn)在黃記煌調(diào)整為4個大區(qū)公司時，還是有2個大區(qū)公司老總，包括總部公司的運營老總是我們原來的加盟商。餐飲培養(yǎng)人的渠道無外乎自己從員工里不斷培養(yǎng)，要不就是空降兵。空降兵也好，你自己培養(yǎng)的人也好，都不是投資人。我從加盟商里培養(yǎng)高管，他既是投資人又是高管，而且在工作中他也會進行自己身份的轉(zhuǎn)化。比如說公司的指令是不是符合加盟商或者是合作伙伴的利益，我們能聽到很多真實的聲音。要想做好一個連鎖企業(yè)，肯定是有總部、有社會化的供應平臺和加盟商，把這三點有效地進行鏈接，才能把平臺做好。不論哪一點缺失了，都可能會有問題。

“黃記煌”源自家傳的一道菜

做餐飲大部分是根據(jù)地域文化傳承、企業(yè)傳承、家族傳承。我做“黃記煌”是源自我們家一道菜，這道菜給了我靈感，雖然現(xiàn)在“黃記煌”運營根本看不到這道菜的影子，但是只有我心里知道。因為，在尋找模式時這道菜給了我靈感，這道菜標準化流程后，才能更好地復制、傳承、擴張。我當初設計“黃記煌”時有幾個基本訴求，先把訴求找出來，然后在找模式。我的三個訴求是：沒有廚師、沒有油煙、沒有原材料重復利用。

我是產(chǎn)品主義。從產(chǎn)品角度來講，13年前我剛做黃記煌時就賣鯰魚、雞翅，每天一人兩人吃了，現(xiàn)在誰吃得動，鯰魚幾乎沒人吃，所以現(xiàn)在改別的了，鯰魚銷售額基本上連個位數(shù)都到不了，占的比例非常小。但是我們在這個過程中，雖然大家從表象看變化并不是特別大，但是從公司來講每天都在變，光裝修形式都轉(zhuǎn)變四次了，現(xiàn)在已經(jīng)到4.0了。中國人到外國，會發(fā)現(xiàn)很多百年老店，雖然墻皮都很斑駁了，但依舊保持著古樸的風格。但是在中國，每次和商場續(xù)簽合約時，都會被要求店面改造升級。不僅是店面在變，“吃”更善變，每年都有流行的。

在做“黃記煌”之前，我做牛肉火鍋。籌備“黃記煌”的時候，我決定多口味、多食材發(fā)展，絕不做單一食材。放在一個品類上，估計離死就差不太遠了。其實這也是經(jīng)驗教訓，那時候一趕上禽流感，就面臨經(jīng)營困境。因為餐飲品競爭激烈，食客有很多選擇。我認為，這兩年餐飲業(yè)還會繼續(xù)優(yōu)勝劣汰，好多餐飲不注重根上，都在上邊漂的，這樣也不會堅持太久。好的產(chǎn)品太重要，產(chǎn)品100分制怎么也要50分，連50分都沒有估計也就難以長久發(fā)展了。

供應鏈的支撐

作為連鎖企業(yè)供應鏈的支撐才是關鍵的，從做連鎖企業(yè)的角度來講，就必須要向人家麥當勞、肯德基、漢堡王系統(tǒng)學習，這是第一要素，必須要有供應鏈支撐。

做好的連鎖企業(yè)要有總部，要有供應鏈系統(tǒng)。供應鏈這塊有的是我們自己可以做，有的是必須要社會化的。從“黃記煌”本身來講，我也在分析，什么是我該做的供應鏈，或者是什么我公司自己做的，什么是可以外包的。做一道菜的組成——主料、配料、調(diào)味料加火候，分析起來是這四樣，無論什么菜，不管什么形勢，缺不了的是主料、配料、調(diào)味料以及烹飪的火候。主料和配料怎么把控，我覺得挺難的。什么是我能做，調(diào)味是我能做的，中國人講五味調(diào)和口才香。現(xiàn)在我研究汁，我不是開餐館而是賣汁，我的汁一年能賣1000多萬份，一份怎么也要掙一元兩元的，賣多了就是錢，大概一年光賣調(diào)味料也能掙幾千萬元。我覺得調(diào)味是我的強項，我就做調(diào)味，剩下的全部社會化。雞、鴨、魚、肉都和上游廠家溝通，當然這是一個過程。要從賣方市場逐漸往買方市場轉(zhuǎn)換，量級要一點點培養(yǎng)，這是一個過程。現(xiàn)在我還在這個過程中痛苦的掙扎，我們也在聘請專業(yè)負責供應鏈有經(jīng)驗的老總幫助做這些事。其實以前我們做事都是拍腦袋，后來覺得不行。以前裝修、設計、菜品等都是一個人，慢慢感覺一個人不夠用了。原因有二：一是術業(yè)有專攻，二是人越來越懶。

你必須要有核心的把控，然后去社會化。我干一個調(diào)味品廠，我從一開始的小作坊前店后廠，后來稍微有一點規(guī)模，整個加工車間不到500平方米，現(xiàn)在已經(jīng)升級到第四代了。第三代調(diào)味品廠就占地10畝，還不包括庫房。現(xiàn)在更大了，升級到第四代，我已經(jīng)有了自己的工業(yè)園區(qū)。

第三代調(diào)味品工廠用人比較多，手工操作的地方也多，那個廠子原來用170人，一個車間光車間生產(chǎn)人就要100人；第四代調(diào)味品工廠，工廠面積9000多平方米，員工不到10個，人員成本節(jié)省得太多了。不過前期投入很大，廠子僅設備和內(nèi)部裝修就投入7000多萬元。以前，員工經(jīng)常24小時倒班，但是現(xiàn)在，用現(xiàn)代工業(yè)手段解決了這個傳統(tǒng)的問題。

第四代店，食材全部實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈供應

我們也在做品牌4.0升級，我們很多原料跟上游產(chǎn)業(yè)OEM（定點生產(chǎn)）合作。找行業(yè)內(nèi)資質(zhì)比較好、可信度比較高的企業(yè)做訂單式生產(chǎn)，打上我們的Logo，按照我們的生產(chǎn)工藝要求生產(chǎn)。

以前我們賣的魚和海鮮都是養(yǎng)殖的、都是鮮活的，確實鮮活比冷凍口感好一些，但是保證不了穩(wěn)定性。因為沒有任何事是完美的，60分是不是能及格，我覺得能及格就行，及格就是一個標準。特別是做連鎖企業(yè)要強調(diào)完美主義我覺得就離死不遠了。應該強調(diào)標準，企業(yè)堅持在標準線范圍內(nèi)就能有生存的空間，所以我覺得標準是非常重要的。

中餐品牌走向海外的根基

現(xiàn)在談中餐國際化，“黃記煌”這幾年也在海外開了一些店。我的很多加盟商原來在國內(nèi)做，后來因為孩子出國留學，就舉家移民。加盟商走到哪兒就把“黃記煌”帶到哪兒，帶到澳大利亞、美國、加拿大、東南亞都等地。現(xiàn)在，世界各地開了20多家“黃記煌”。當然，“黃記煌”走出國門的先決條件是調(diào)味品能出口，我們工廠擁有出口資質(zhì)。美國的進口檢疫非常嚴，我們這兩年通過努力渠道很順暢地打開了。海外開店有一點好處，買什么食材都是安全的，而且食材也便宜。目前海外人均消費不到30美元。另外，投資也不大。

在海外發(fā)展快四年了，“黃記煌”模式在我來講太重了，在海外開店還應該開得再輕一點。我一直覺得我是懶人，我一直是做減法的，我希望通過我的專業(yè)手段把傳統(tǒng)的烹飪技法變簡單，包括現(xiàn)在網(wǎng)上銷售，在天貓旗艦店有一個產(chǎn)品“一汁成菜”，拿這個調(diào)味汁。比如今天想吃咖喱味，明天想吃麻辣等，你就買調(diào)味汁調(diào)咸淡就可以。我就是賣汁的。

中餐走向海外要百花齊放，百家爭鳴，我們希望開更多的“黃記煌”。“黃記煌”模式目前來講非常重，不符合在外面開小店的想法。我們目前也在做實驗，我們在北京“盒馬鮮生”開出一家實驗店。那個店就是減法燜鍋，刷碗都不要，鍋都是一次性。在國外刷鍋太貴了，雇一個人最起碼4000元，一天用100個鍋才多少錢，一個鍋2元多，所以將來刷鍋的都沒了。當然每家企業(yè)的特性不一樣，我們就是靠鋁箔鍋在電爐上直接烹飪。