管理者應聽從子思的忠告

王立志

春秋戰國時代，衛國從來都不是強國，可是衛國的始封國君姬封，家世卻十分顯赫。衛國是中國周朝分封的一個姬姓諸侯國，第一代國君為周文王嫡九子康叔封，武王姬發、周公姬旦都是其一奶同胞的兄長。姬封被稱為康叔，周公平定三監之亂后，分封于此，到戰國初年，衛國已經傳了三十多代國君。孔子的嫡孫、大名鼎鼎的儒學傳人子思，曾在衛國生活多年。彼時三晉強盛，衛國淪為魏國的附庸，國事日非，子思就治國理政問題，多次對衛侯提出忠告。

用人問題

據《資治通鑒》的記載，子思首先談到用人的問題。子思向衛侯推薦說，茍變是一個優秀的將領，其才能足堪率領戰車五百乘。春秋戰國的戰車一乘，最多可以帶兵七十余人。能夠指揮五百輛戰車數萬大軍的，必然是大將。可是，衛侯連忙解釋說，茍變誠然有軍事才能，但是品行有瑕疵。他曾經在征收賦稅的時候，白吃了人家兩顆雞蛋，所以廢而不用。子思對此大不以為然，說了一段很有名的話，大意是：

優秀的領導用人，猶如巧匠處理手中的木材一樣，用其所長，棄其所短。粗大的杞梓之樹，幾個人都無法環抱，哪個巧匠會因為樹干上有幾尺爛木，就廢棄不用？如今我們處在戰國紛爭之世，選拔帶兵打仗的爪牙之士，怎能因為兩顆雞蛋的事就棄置優秀的將領而不用呢？列國的諸侯會怎么看我們呢？

子思的話道出了兩點道理。第一，選拔人才要取其長，容其短。唐太宗就說過，人之行能（才能、品行），未必兼備。第二，現在是非常時期，大爭之世，對于急需的人才，更應該有包容心。茍變雖然曾吃了民家兩個雞蛋，畢竟是不可多得的將才，應該用其長才。所謂“含垢藏疾，君之體也”。“垢”和“疾”都不是好東西，但是，君主應該能夠包容，特別是在創業時期，急需人才之際，應該用“最大公約數”來團結所有可以團結的力量。沒有“含垢藏疾”，一味求全責備，何來共圖大業的“統一戰線”

管理學之父彼得·德魯克說，有效的管理者能使人發揮其長處，他的用人決策不在于如何克服人的長處，而是在于如何發揮人的長處。企業需要的不只是一些會作戰的平庸士卒，更需要的是像韓信那樣擁有一技之長，被認為“攻無不克，戰無不勝”的將軍，褪去光鮮，韓信的性格里隱匿著的感情用事、優柔寡斷是被劉邦所容忍的；美國南北戰爭時，林肯認命酗酒的格蘭特將軍為總司令，他并不是不知道酗酒可能誤事，只是他更知道在北軍諸將領中只有格蘭特能夠運籌帷幄，決勝千里，事實也證明了他決策的正確性。所以說，管理者在選擇用人時，用其所長，也必容其所短。

做任何事情都沒有兩全其美之策，關鍵在于管理者想從員工這里得到什么。在擇人用人上，任何企業的管理者想要的東西都是共同的，就是讓人能最大成效地為公司做貢獻。所幸，當年的衛侯明白子思的意思，回答說：“謹受教矣！”客氣地接受子思的教誨。

子思是孔子的孫子，出自名門，《中庸》一書即出自其手。衛侯不得不顧慮其社會影響，能夠聽取其言論。可是衛國君臣關系卻出現問題。“衛侯言計非是，而群臣和者如出一口。”衛侯決策錯誤，可是其下屬群臣卻異口同聲地附和稱贊。子思對一個叫公丘懿子的人失望地說：“以吾觀衛，所謂‘君不君，臣不臣者也。”公丘懿子曰：“何乃若是？”何以這么嚴重？子思接著談了他對君臣關系的看法。

決策問題

子思認為，領導人在決策時，自以為是，就聽不到也聽不進大家的意見。即使領導的意見正確，也應該集思廣益，何況決策失誤呢？群臣竟然茍同取媚，任由錯誤發展！領導者不問是非，就喜歡別人順著自己說話，這是多么昏庸！臣下不管對錯，只是阿諛取容，這是多么諂媚！主上昏庸，臣下諂媚，卻高居于百姓之上，民眾能擁護嗎？長此下去，國家能不覆亡么？

子思的意思很清楚，君臣之間只有相互坦誠，才能眾志成城，治理好國家。領導搞一言堂，文過飾非，搞得大家都噤若寒蟬，不敢說真話，成天揣摩著領導的心思拍馬屁，非亡國不可。于是，子思直截了當地言于衛侯曰：“君之國事將日非矣！”衛侯說：“何故？”對曰：“有由然焉。”子思講出了他的理由。

國君有錯誤，卻自以為是，卿大夫不敢指出來；卿大夫有錯誤，卻自以為是，庶眾不敢指出來。這就失去了糾錯機制。上面感覺良好，自以為賢，下面的人同聲附和，一片贊揚聲。豈非自欺欺人？給領導戴高帽子的，就有好處；給領導提意見的，就有禍害。這樣下去，正確的決策從何而來？《詩經》曰：“具曰予圣，誰知烏之雌雄？”君臣都說自己是圣人，無法辨別是非，猶如誰都分不清烏鴉的雌雄呀！

一個領導者，一個企業，如果不允許員工質疑自己的決策，不允許員工批評，很可能陷入危機而不自知，犯了嚴重的錯誤而不自省。然而從另一方面看，作為一個領導者，在關鍵時刻，如果沒有一錘定音的魄力，又難以服眾。這既是一個產品原則，也是一個管理原則。如果你的產品試圖討好所有人，讓所有人滿意，結果很可能就是一個非常平庸的產品，毫無特色和亮點。好的產品，讓一半人尖叫，一半人離開。在對產品定義和目標追求上，很多時候，極端與偏執并不是貶義詞。在團隊協作和管理上，不要試圖討好所有人，在需要決斷的時候，不要試圖和稀泥，不要試圖搞平衡，要堅定你的原則和目標，這一點特別重要。

是獨斷，還是兼聽，兩者有一個度的把握。在實際的工作中，沒有所謂標準答案告訴人該如何做，具體情況復雜多變，曾經正確的理論也可能早被顛覆。但是說到底，容人之量，聽得進批評其實是一種自信，你相信自己的判斷力，自己的眼光，你就能聽得進別人的批評和質疑，并取其所長為己所用。反過來，有些人之所以聽不進去，是生怕別人是對的，比如三國時候的袁紹，就是此類，所以才有田豐的悲劇。因此，兼聽則明，是有前提的，沒有主見和自信的人，兼聽是不會明的。這就引出一個重要的方法：

和而不同

子思對衛侯的上述兩條忠告，道出了領導力修煉的核心內容：出主意（決策）、用干部（用人）。近年出土的郭店楚簡記魯穆公問子思：“何如而可謂忠臣？”

子思回答：“恒稱其君之亞（惡）者，可謂忠臣矣。”endprint

魯公“不悅，揖而退之”。能夠講真話，指出國君過失的，就是忠臣。傳承子思學說的孟子，曾與齊宣王有一段問答：“王曰：‘請問貴戚之卿。曰：‘君有大過則諫；反復之而不聽，則易位。王勃然變乎色。”敢于指出國君有重大過錯，是貴戚重臣的本分。敢于向領導提意見，彌補決策中的失誤，不是給領導拆臺，而是補臺，即所謂“和而不同”。

根據馬克·菲爾德重振日本馬自達汽車公司的經驗，以下的技能才能真正改變團隊的素質，比如讓人們互通想法，提高掌控事件的能力，以及對業務背后的規律進行分析的能力等。菲爾德是如何在不同的文化背景下做到這一點的，這是建立管理團隊的一個典型范例。

“我要做的主要是將他們聚到一起，將事實擺到他們面前，告訴他們如果做出這些變革，我們可以得到什么好處以及如果不做會有什么樣的后果，”菲爾德說，“這一點很重要，因為在這之前，真實情況從來就不能傳達到組織的所有人那里。如果生產部門負責人生產了他們計劃數量的產品，就認為公司一定會盈利；如果采購部門經理完成了他們的年度目標，就會理所當然地認為公司運轉良好。將他們放在一起共同審視，可以讓各個部門看到他們在集團整體中發揮的作用。但是公司以前從沒有這樣做過。”

在開始的階段，菲爾德經歷了一段很困難的過程，為避免經理們把自己看作一個發號施令的“空降首席執行官”，他付出了很多努力。開始時菲爾德找來下屬做一對一的會談，他會認真地聆聽他們的意見，然后鼓勵他們在下一次會議中當著大家的面把這些意見說出來。“我告訴他們，你的意見有什么缺點并不重要，重要的是要把這些意見擺到臺面上和你的同事們分享，然后我們再一起討論，為公司找出一個最佳的解決方案。”

在這個過程中，管理團隊表現出來的東西按照菲爾德的話說就是“和而不同”。關鍵是要建立內部對話機制，讓每一個成員都參與討論，進而使團隊在要面臨的挑戰、機遇以及可獲得的資源等問題上達成共識。要齊心協力，這考驗的不只是每個團隊成員，還有整個團隊的認知范圍。當出現分歧時，原有的共識可以提供解決的途徑，更為重要的是，當團隊成員之間相互影響時，可以為未來的對話提供參考。這是一個為協作而搭建的平臺。管理團隊能夠很清楚地了解公司面臨的真實狀況，更重要的是，他們都會參與到解決的過程中，這樣每一位經理都能夠將公司新的定位帶回到自己的團隊中并加以貫徹執行。

子思的幾點忠告，或多或少地在成功的企業身上得到認證。對待古人的學說，我們要用變化發展的眼光來使用，但是那些精華的理念，會永遠散發光芒，指引人們前行。

責編/齊向宇endprint