權(quán)衡阿米巴 坐標(biāo)在現(xiàn)場(chǎng)

齊向宇

朋友喬凱的元器件公司又招聘兩名管理專家，一個(gè)抓經(jīng)營(yíng)，一個(gè)管財(cái)務(wù)。我和他開玩笑，您再上5號(hào)管理工具，就還得再請(qǐng)5位高管吧。

喬凱不以為然，“公司目前的業(yè)務(wù)需要切換到內(nèi)部定價(jià)模式，想學(xué)阿米巴，不怕成本高。”

“看來(lái)喬兄深諳阿米巴之道，而不是要當(dāng)賭徒吧。”

“不敢跟大記者掉書袋，我只是取稻盛精華之道為我所用而已。”

大概在兩年前，我第一次深入接觸阿米巴，在我這個(gè)“外人”的眼里，它就是企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的良方。獨(dú)立結(jié)算、合伙人、小而美、全員經(jīng)營(yíng)、去管理……

然而，在管理實(shí)踐中，我每每談起阿米巴時(shí)，許多人都搖頭嘆氣。一文藝范兒老總對(duì)我說(shuō)，“遠(yuǎn)山如黛，近水清淺，阿米巴，可遠(yuǎn)觀不可褻玩焉。”

據(jù)說(shuō)有一種叫桉樹的樹種，被廣東省大面積引種，結(jié)果卻讓人喜憂參半。當(dāng)?shù)厝税谚駱浞Q為“云浮的‘砒霜，肇慶的‘良藥”。同樣的樹為何會(huì)有不同命運(yùn)，皆因是否能與當(dāng)?shù)厮料嗳凇?img alt="" src="https://cimg.fx361.com/images/2017/10/19/rlzy201709rlzy20170930-1-l.jpg"/>

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式作為讓日本三大企業(yè)起死回生的利器，為何讓許多中國(guó)老總望而卻步？是工具本身的問(wèn)題，還是在使用上出了差錯(cuò)？本期對(duì)話嘉賓中金華銳咨詢有限公司合伙人、阿米巴事業(yè)部總經(jīng)理陳守元先生，請(qǐng)他為企業(yè)診脈開方，讓阿米巴經(jīng)營(yíng)模式能在中國(guó)企業(yè)中落地生根。

阿米巴的水土不服

關(guān)鍵點(diǎn)：創(chuàng)造中國(guó)式阿米巴

記者：稻盛和夫常說(shuō)，“中小企業(yè)像膿包，大了就會(huì)破”，即人們常說(shuō)的“大企業(yè)病”，這也是稻盛引入“阿米巴”概念解決大企業(yè)病的思想源頭，“大企業(yè)做小，小企業(yè)做大”是阿米巴引申的本質(zhì)內(nèi)涵。雖然中國(guó)許多企業(yè)已經(jīng)成功地踐行了阿米巴模式，但是更多的還是表現(xiàn)出水土不服，許多企業(yè)掛羊頭賣狗肉。作為咨詢專家，您也一定遇到過(guò)許多失敗的案例。能否為我們舉幾個(gè)典型的失敗案例，并分析一下他們失敗的原因？

陳守元：導(dǎo)致失敗的原因有很多，許多“傳道士”所謂的戰(zhàn)略型、平臺(tái)型、生態(tài)型阿米巴組織形式混淆視聽是一方面，企業(yè)自己“No zuo no die why you try”的例子更多，在此我就簡(jiǎn)單歸納四種主要的類型。

第一是信息不對(duì)稱。主要表現(xiàn)在對(duì)阿米巴模式的理解和認(rèn)知方面出現(xiàn)了偏差。阿米巴模式的實(shí)踐可以說(shuō)都是從學(xué)習(xí)《阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書開始的。《阿米巴經(jīng)營(yíng)》是稻盛和夫根據(jù)自己多年經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)的“干貨”，但是諸如“內(nèi)部核算是如何實(shí)現(xiàn)”之類的具體實(shí)施細(xì)節(jié)，則被稻盛和夫?qū)懺凇兜臼⒑头虻膶?shí)學(xué)：經(jīng)營(yíng)與會(huì)計(jì)》這本書里。《阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書從業(yè)務(wù)系統(tǒng)闡述體系如何搭建、如何運(yùn)行。《稻盛和夫的實(shí)學(xué)：經(jīng)營(yíng)與會(huì)計(jì)》一書通過(guò)七項(xiàng)經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)原則來(lái)闡述如何為阿米巴經(jīng)營(yíng)模式提供財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)。例如有的公司在推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，在公司內(nèi)外部都創(chuàng)造性地提出了經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)高于管理會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)高于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)這種錯(cuò)誤觀點(diǎn)和做法，以及在其實(shí)踐經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)時(shí)沒有全部采納《稻盛和夫的實(shí)學(xué)：經(jīng)營(yíng)與會(huì)計(jì)》書中的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)七原則，而是僅僅采用了其中的三項(xiàng)半原則，并且認(rèn)為其他沒采用的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)原則都是“無(wú)用”原則的錯(cuò)誤觀點(diǎn)和做法，就屬于比較典型的因“信息不對(duì)稱”導(dǎo)致的對(duì)阿米巴模式的理解和認(rèn)知方面的偏差。

第二個(gè)是缺乏靈魂。華為的一位高管曾經(jīng)說(shuō)，最近這些年，蘋果強(qiáng)大我們學(xué)蘋果，三星強(qiáng)大我們又學(xué)三星，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)稻盛和夫好像是最厲害的，我們又向他學(xué)習(xí)……中國(guó)企業(yè)家像個(gè)兒童，看到什么好玩就玩什么，看到什么熱就去學(xué)什么，學(xué)完用一陣子，感覺沒什么效果，就丟掉了，再去尋找新的；日本企業(yè)家則像一個(gè)成人，認(rèn)準(zhǔn)了一套思想，就堅(jiān)定地去實(shí)踐，不斷精進(jìn)，如果沒有產(chǎn)生效果，就反省自己實(shí)踐中是否到位，哪里還可以繼續(xù)改進(jìn)。在中國(guó)企業(yè)，老板跟員工談?wù)軐W(xué)、談理念，會(huì)被認(rèn)為在“作秀”，“不如多發(fā)點(diǎn)工資實(shí)惠”。除了企業(yè)家的原因外，中國(guó)和日本兩國(guó)的體制、文化都有重大差異，加上企業(yè)所處的環(huán)境和發(fā)展階段有所不同，員工素質(zhì)也參差不齊，就連員工對(duì)老板的理解也是完全不一樣的。要想在中國(guó)企業(yè)引入阿米巴經(jīng)營(yíng)勢(shì)必不易。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的靈魂是稻盛哲學(xué)，經(jīng)營(yíng)者的世界觀、價(jià)值觀、人生觀對(duì)其所經(jīng)營(yíng)企業(yè)的影響是毋庸置疑的。

第三是斷章取義。我們可以因?yàn)闊o(wú)知而無(wú)畏，但是不可以耍小聰明走“捷徑”，把阿米巴模式弄成包產(chǎn)到戶式的經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制，或是把出租汽車公司收取運(yùn)營(yíng)押金和每月的車份兒這類模式改頭換面當(dāng)做“平臺(tái)化”的阿米巴模式來(lái)運(yùn)營(yíng)。斷章取義導(dǎo)致的直接惡果就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理碎片化，要么形成大企業(yè)病癥中的典型代表“部門墻”和“山頭主義”，不要說(shuō)形成1+1>2的效力，甚至有時(shí)連達(dá)到1+1>1都成為一種奢望。例如一家上市公司，在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入時(shí)提出要“先在局部XX部門做試點(diǎn)，在取得效果后全面推廣”；還有的公司要求“做阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的激勵(lì)機(jī)制，其他先不做”， 這類看似“弱水三千只取一瓢”的“真愛”卻忽視完整體系的無(wú)愛行為，就是屬于比較典型的斷章取義。

第四個(gè)導(dǎo)致失敗的原因是教條主義。我們需明白一個(gè)道理，“中國(guó)式阿米巴”需要我們?nèi)?chuàng)造，而不是拿來(lái)主義。所有的答案都在現(xiàn)場(chǎng)。稻盛和夫把阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心告訴了我們，就是“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)+阿米巴經(jīng)營(yíng)+經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)”，這已經(jīng)是為眾多商海浮沉的經(jīng)營(yíng)者點(diǎn)亮了一盞指路明燈。“師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行在個(gè)人”，真正適合企業(yè)的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式并不在遙遠(yuǎn)的日本，而是在身邊。許多企業(yè)家認(rèn)為遠(yuǎn)來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)，在實(shí)踐阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)斥重金請(qǐng)來(lái)了原產(chǎn)地的日本老師幫助實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，沒想到在實(shí)施過(guò)程中被要求一切照搬、完全復(fù)制，結(jié)果因?yàn)樵S多日式做法不適應(yīng)國(guó)情和行業(yè)的變化導(dǎo)致實(shí)施效果距離預(yù)期相去甚遠(yuǎn)，已處于瀕臨失敗的境地。

企業(yè)內(nèi)部的結(jié)算意識(shí)

關(guān)鍵點(diǎn)：?jiǎn)挝粫r(shí)間核算

記者：站在巨人的肩膀成功不如避開失敗者的腳印前行。盡管在引入阿米巴的過(guò)程中，出現(xiàn)諸多水土不服，但并不是無(wú)藥可救。正如您所說(shuō)，我們不應(yīng)將阿米巴看作舶來(lái)品，而應(yīng)把其當(dāng)作一種管理工具，為我所用。阿米巴之所以被中國(guó)的老板喜歡，最表層的原因就是其結(jié)算意識(shí)。它解決了中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)各自為政的現(xiàn)狀，讓人人成為經(jīng)營(yíng)者。記得稻盛和夫在日航工作的第三年，有人問(wèn)他，日航和日航的員工在什么地方變化最大。回答：結(jié)算意識(shí)提高了。您在日本京瓷工作了11年，也是阿米巴方面的專家，您是如何理解稻盛和夫這句話的呢？endprint

陳守元：阿米巴經(jīng)營(yíng)中通過(guò)銷售額最大化，成本最低化來(lái)盡可能獲取最大利潤(rùn)。（總收入-總成本）/取得收入所花費(fèi)的總時(shí)間=單位時(shí)間利潤(rùn)。按照正常算法，單位時(shí)間核算需要若干組數(shù)字，其中包括收入、成本、利潤(rùn)等，工作時(shí)間包括付費(fèi)工作時(shí)間以及其他的未付費(fèi)時(shí)間（付費(fèi)加班需要納入總時(shí)間中）。

我們可以很直觀地看到，若刨除不付費(fèi)加班的時(shí)間，會(huì)得到一個(gè)較為漂亮的數(shù)字。若利潤(rùn)總額固定，取得利潤(rùn)所需的時(shí)間越短，說(shuō)明效率越高。單位時(shí)間核算講求效益，但時(shí)間成本很容易被大家忽略掉，這恰恰體現(xiàn)的是員工真正能為公司創(chuàng)造的價(jià)值。

每個(gè)人所取得的收益核算需要經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)、信息采集等系統(tǒng)支持。通過(guò)數(shù)據(jù)的采集和處理，在阿米巴系統(tǒng)中可以清晰地看出這個(gè)復(fù)雜的組織中誰(shuí)在干活兒，誰(shuí)干了多少活兒。

通過(guò)單位時(shí)間核算評(píng)估個(gè)體價(jià)值。個(gè)體進(jìn)行單位時(shí)間核算時(shí)可以將每個(gè)月的工資作為總收入，成本則是交通費(fèi)、餐費(fèi)、置裝費(fèi)，可以很清晰地了解自己的單位時(shí)間效率。而企業(yè)是許多個(gè)體、團(tuán)隊(duì)共同組成的系統(tǒng)，無(wú)論是一線員工還是后端員工，都為企業(yè)的銷售收入貢獻(xiàn)出自己的力量。

所以企業(yè)的單位時(shí)間核算一定是企業(yè)做績(jī)效考核的標(biāo)桿。企業(yè)所取得的總收入、單位時(shí)間內(nèi)的收入、付出的成本都是衡量的尺度。以員工數(shù)量進(jìn)行分配，會(huì)得出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)單位時(shí)間效率，在標(biāo)準(zhǔn)之上的員工就是符合公司需要的合格員工。這個(gè)標(biāo)桿在不同的企業(yè)會(huì)有不同的尺度和數(shù)值，也能反映出企業(yè)所處的市場(chǎng)位置和環(huán)境，也許在一家企業(yè)中不夠標(biāo)準(zhǔn)的員工在另一家企業(yè)反而是良好的員工。

單位時(shí)間核算的目的是看清楚員工和部門到底給公司創(chuàng)造了多大的效益，用數(shù)字說(shuō)話，而不是空喊口號(hào)。通過(guò)數(shù)字可以很快找到公司的短板部門以及它所承載的業(yè)務(wù)部分，并明確分析出原因。比如很多公司有多個(gè)銷售部門，分別負(fù)責(zé)不同區(qū)域或不同客戶，但在公司的細(xì)分市場(chǎng)中，哪個(gè)部門能夠更有效率地創(chuàng)造利潤(rùn)，通過(guò)單位時(shí)間核算就能很快看明白。

在國(guó)內(nèi)，很少有企業(yè)運(yùn)用阿米巴理論。在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中，無(wú)論是國(guó)企還是民企，職工都是弱勢(shì)群體，他們很難在這方面有話語(yǔ)權(quán)。另外，從管理理念和管理經(jīng)驗(yàn)上來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所習(xí)慣、擅長(zhǎng)的方式仍然是人海戰(zhàn)術(shù)，即可以不要那么高的效益，但一定要結(jié)果導(dǎo)向。

在國(guó)內(nèi)企業(yè)管理中，KPI的設(shè)置往往存在重大偏差，很多管理者會(huì)把效率中的時(shí)間成本有意忽略，壓低用人成本，采用人海戰(zhàn)術(shù)堆砌業(yè)績(jī)。這會(huì)造成一種隱患：拖慢效率，讓高效人士變成低效人士。經(jīng)營(yíng)者和管理者需要認(rèn)識(shí)到管理的正確方法，員工需要認(rèn)識(shí)到更好的效能，才能創(chuàng)造更好的結(jié)果、更多的收益，推動(dòng)企業(yè)的良性發(fā)展。

以目標(biāo)管理為導(dǎo)向

關(guān)鍵點(diǎn)：變KPI為OKR

記者：通過(guò)您的介紹可以看出，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式實(shí)質(zhì)上是對(duì)企業(yè)人力資源管理的一次變革。細(xì)品阿米巴，它更像一種二元關(guān)系，例如經(jīng)營(yíng)之于管理，過(guò)程之于結(jié)果，能力之于績(jī)效。說(shuō)到底，阿米巴的目標(biāo)只有一個(gè)，那就是“單位時(shí)間內(nèi)追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。以單位時(shí)間核算與數(shù)據(jù)化經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向，企業(yè)各部門都以完成任務(wù)和創(chuàng)造客戶價(jià)值為導(dǎo)向展開績(jī)效考核工作，對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)是第一定律。然而，目前傳統(tǒng)的考核體系仍以KPI為尊，這顯然不能與阿米巴以同一節(jié)拍運(yùn)行，您認(rèn)為，人力資源管理應(yīng)在考核體系做出怎樣的變革呢？

陳守元：回答這個(gè)問(wèn)題前，我想先說(shuō)一下“阿米巴”這個(gè)概念。日語(yǔ)中的外來(lái)語(yǔ)的發(fā)音是由其他國(guó)家的語(yǔ)言發(fā)音演變而來(lái)的。阿米巴經(jīng)營(yíng)的英文是Amoeba Management。“アメーバ”用日語(yǔ)的片假名書寫而不是用平假名“あめーば”書寫，表示“アメーバ”一詞是日本的外來(lái)語(yǔ)。“アメーバ”是在將“Amoeba”這個(gè)單詞翻譯成日文時(shí)的表示特殊詞匯來(lái)源和發(fā)音的產(chǎn)物，應(yīng)當(dāng)按照“Amoeba” 譯為“變形蟲”，而不是采取音譯。變形蟲這種依靠偽足運(yùn)動(dòng)、捕獲食物的單細(xì)胞真核生物，因生存環(huán)境的不同導(dǎo)致其外形是多種多樣的、無(wú)規(guī)律的。正是由于變形蟲的這個(gè)特點(diǎn)，在員工的建議下稻盛和夫采用“變形蟲”來(lái)命名其獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式。

阿米巴經(jīng)營(yíng)這種 “變形蟲”的特質(zhì)，首先就要求HR從思維方式上進(jìn)行創(chuàng)新，要求HR跟上時(shí)代的腳步。例如對(duì)大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，既可以在員工簡(jiǎn)歷篩選、背景調(diào)查等在招聘環(huán)節(jié)方面發(fā)揮作用，也可以將星象學(xué)、塔羅牌、血型分析、九型或十六型人格測(cè)試與應(yīng)用心理學(xué)結(jié)合來(lái)制訂EAP進(jìn)行員工管理。

阿米巴經(jīng)營(yíng)中的績(jī)效管理不同于傳統(tǒng)的KPI管理，而是屬于OKR目標(biāo)管理，是以目標(biāo)為導(dǎo)向的、持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)態(tài)標(biāo)桿。其模式就是螺旋向上開展PDCA模式：即Plan：設(shè)定本階段達(dá)成目標(biāo)的實(shí)施計(jì)劃。Do：按照計(jì)劃實(shí)施（執(zhí)行）。Check：檢查執(zhí)行目標(biāo)的成果與設(shè)定目標(biāo)的吻合度。Act：糾偏，設(shè)定下一階段的新目標(biāo)。

OKR需要提供配套機(jī)制來(lái)解決激勵(lì)問(wèn)題，公司的整體經(jīng)營(yíng)模式則需要按阿米巴思想，給每個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單元充分授權(quán)，對(duì)員工的綜合能力要求較高，相應(yīng)的人力成本投入也高，通過(guò)分享團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的方式來(lái)激勵(lì)員工，而不是“考核”員工。

建立人才晉升和培養(yǎng)計(jì)劃OKR不是全面的人員考核與評(píng)估工具，這就需要配套其他方法來(lái)評(píng)估選拔員工，可以選用一些成熟的方法幫助進(jìn)行人才評(píng)估選拔，比如360度評(píng)估、人才盤點(diǎn)和繼任者計(jì)劃、職業(yè)發(fā)展框架等等。

通過(guò)提供配套的系統(tǒng)支持，使任務(wù)分解及目標(biāo)、成果、得分，完全公開透明。開始階段比較有效的做法是，在一定范圍內(nèi)或有選擇地共享和公開。所謂“玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)”就是要通過(guò)目標(biāo)的層層共有和進(jìn)度共享，使公司目標(biāo)從戰(zhàn)略高度以分解為個(gè)體目標(biāo)的形式落地。完成以上前提條件的準(zhǔn)備工作之后，實(shí)施OKR最關(guān)鍵的流程是從公司自上而下進(jìn)行目標(biāo)分解，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是從公司到部門，從部門到小組，從小組到個(gè)人，依次設(shè)定。

以谷歌為例。谷歌的目標(biāo)考核按照季度和年度進(jìn)行，首先在每一個(gè)OKR中，所有員工必須設(shè)立目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)，由幾個(gè)重要的可測(cè)量的指標(biāo)體現(xiàn)，不能是空洞目標(biāo)。比如在網(wǎng)站建設(shè)上，不能說(shuō)“計(jì)劃讓網(wǎng)站更漂亮”，必須說(shuō)讓網(wǎng)站的“速度提高30%”，或是“用戶交互程度提升15%”。endprint

據(jù)透露，雖然季度的OKR考核目標(biāo)不會(huì)變化，但是年度考核目標(biāo)卻會(huì)隨著業(yè)務(wù)進(jìn)行作出調(diào)整。另外，谷歌在公司層面設(shè)立了OKR目標(biāo)，在團(tuán)隊(duì)、管理人、普通員工層面均設(shè)立目標(biāo)，這一目標(biāo)系統(tǒng)，使得公司在正軌上運(yùn)行。在每個(gè)季度，每個(gè)員工一般接受4-6個(gè)OKR考核，如果考核數(shù)量太多，則表明被解雇的可能性加大。

在每個(gè)季度末期，谷歌將會(huì)對(duì)OKR考核實(shí)施打分，分值從0到1.0。一般的分值為0.6、0.7，如果獲得一分，則表明目標(biāo)太簡(jiǎn)單，如果分值低于0.4，則員工需要反省哪里做錯(cuò)了。

季度OKR評(píng)分只需要幾分鐘，因此員工不需要在這方面花費(fèi)很多時(shí)間，可以把時(shí)間投入在完成項(xiàng)目目標(biāo)上。在谷歌，包括CEO在內(nèi)，所有人的OKR評(píng)分全部公開。在員工資料庫(kù)中，任何人都可以查看同事的打分，每個(gè)季度的OKR目標(biāo)，分值都可以一覽無(wú)余。這種考核評(píng)分公開，會(huì)讓一些員工感覺到“壓力山大”，但是這種信息公開，可以幫助各部門進(jìn)行工作協(xié)作。

OKR評(píng)分并不是谷歌進(jìn)行職務(wù)晉升的依據(jù)，但通過(guò)評(píng)分，每個(gè)員工都可以了解自己過(guò)去所完成的工作和項(xiàng)目。如果某位員工可能獲提拔，HR可以很快捷地看到此人過(guò)去的成績(jī)。這種隨著業(yè)務(wù)的調(diào)整，不斷做出目標(biāo)的改變，不正是“變形蟲”的精髓嗎？

HR自身的變革

關(guān)鍵點(diǎn)：管理會(huì)計(jì)

記者：所謂經(jīng)營(yíng)，數(shù)字便是一切。迅速崛起的中國(guó)企業(yè)急需先進(jìn)的管理理念與方法指引。我曾參加過(guò)一些關(guān)于阿米巴的沙龍，從嘉賓分享中我聽到一個(gè)叫“管理會(huì)計(jì)”的熱詞，得知，管理會(huì)計(jì)理念天然契合的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式正在為我國(guó)企業(yè)管理所借鑒。阿米巴的目的是讓企業(yè)的每一個(gè)部門都能感受到市場(chǎng)的壓力，然后培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才。在這種情況下，HR自身要有哪些變革？

陳守元：稻盛和夫認(rèn)為，京瓷獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)學(xué)，和阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式一起，滲透到企業(yè)內(nèi)部，成為京瓷快速成長(zhǎng)的原動(dòng)力之一。自從有了商業(yè)行為，人們就一直在探索如何衡量和評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)成果，于是誕生了相應(yīng)的會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理體系。評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)成果的標(biāo)準(zhǔn)，一般要看效益和效率：效益決定企業(yè)的生死，效率決定企業(yè)的發(fā)展。經(jīng)營(yíng)者如果不懂得如何算賬，不知道為了取得經(jīng)營(yíng)成果花費(fèi)了哪些資源、各項(xiàng)資源的耗費(fèi)情況處于何種水平，不僅無(wú)法成為合格的經(jīng)營(yíng)者，經(jīng)營(yíng)的開展恐怕也難以為繼。

經(jīng)營(yíng)者對(duì)HR的要求正在從傳統(tǒng)的事務(wù)型向著價(jià)值型轉(zhuǎn)變，這就迫使HR也必須要懂會(huì)計(jì)，會(huì)算賬。同時(shí)，隨著大數(shù)據(jù)在AI方向的應(yīng)用日漸成熟以及HR三支柱模型的廣泛應(yīng)用，也對(duì)HR提出了新的要求：既要處理好屬于事務(wù)型范疇的個(gè)人所得稅、全國(guó)各地尚未統(tǒng)一執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的社保、公積金和殘保金等，也要貼近一線成為業(yè)務(wù)伙伴為公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的落地保駕護(hù)航，還要具備戰(zhàn)略眼光充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人力資本的優(yōu)勢(shì)。

在人工AI發(fā)展到已經(jīng)推出“財(cái)務(wù)機(jī)器人”的今天，HR也需要諸如人力成本與人力資本的費(fèi)效比和投資回報(bào)是什么等財(cái)務(wù)知識(shí)來(lái)為經(jīng)營(yíng)提供決策信息而非數(shù)據(jù)，這使得HR需要對(duì)信息技術(shù)和信息管理系統(tǒng)有所涉獵。我認(rèn)為，HR要在以下幾點(diǎn)能力上有所提升：

首先要有的就是成本控制理念。阿米巴經(jīng)營(yíng)將收入與市場(chǎng)價(jià)格掛鉤，這實(shí)際上與目標(biāo)成本法異曲同工，即市場(chǎng)決定價(jià)格，價(jià)格決定成本，成本決定經(jīng)營(yíng)。這種思路顛覆了以往只在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段考慮成本的控制思路，打開了全階段成本管理的新紀(jì)元。

第二要衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。剛才我們談到單位時(shí)間核算制。阿米巴的單位時(shí)間核算制就是一種經(jīng)營(yíng)管理控制制度和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度，這是阿米巴組織中核心的會(huì)計(jì)概念。所謂“單位時(shí)間核算制度”是指能體現(xiàn)單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值的會(huì)計(jì)體系。由此可見，在傳統(tǒng)的成本管理中，主角是產(chǎn)品，焦點(diǎn)在于生產(chǎn)工序中耗費(fèi)的成本；而在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，主角是員工，焦點(diǎn)在于阿米巴團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的附加值。單位時(shí)間核算制度不僅讓阿米巴追求成本最小化，還追求單位時(shí)間附加值的最大化，同時(shí)單位時(shí)間核算制還提供了一個(gè)清晰的損益平衡點(diǎn)，即員工的小時(shí)工資等于單位時(shí)間附加值時(shí)的平衡點(diǎn)。

第三，要規(guī)避機(jī)會(huì)損失。阿米巴之間的利益鏈管理連鎖反應(yīng)是一個(gè)由某個(gè)阿米巴組織的提速引發(fā)其他阿米巴組織連鎖提速反應(yīng)的機(jī)制。阿米巴組織之間本著規(guī)避機(jī)會(huì)損失的內(nèi)在要求，會(huì)形成一個(gè)共同的利益鏈，進(jìn)而推進(jìn)阿米巴組織的管理效率，實(shí)現(xiàn)公司整體利益的最大化。

假定阿米巴原來(lái)每天生產(chǎn)5件產(chǎn)品，生產(chǎn)阿米巴的負(fù)責(zé)人在稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的影響下，提高生產(chǎn)率，使產(chǎn)能達(dá)到每天10件。如果產(chǎn)品訂單為50件的話，那么生產(chǎn)周期就從10天減少到5天。此時(shí)，如果銷售阿米巴無(wú)所作為，盡管生產(chǎn)阿米巴的單位時(shí)間附加值翻倍，但全公司的利潤(rùn)不會(huì)改變，造成產(chǎn)能過(guò)剩，出現(xiàn)機(jī)會(huì)損失。在這種情況下，當(dāng)銷售阿米巴負(fù)責(zé)人得知“剩余生產(chǎn)能力=機(jī)會(huì)損失”時(shí)，他會(huì)圍繞共同的愿望和高水平的目標(biāo)，追加訂單50件來(lái)消化生產(chǎn)阿米巴的剩余生產(chǎn)能力，從而達(dá)到規(guī)避機(jī)會(huì)損失的目的。

除了人工成本的特殊處理以外，阿米巴將激勵(lì)、預(yù)算和績(jī)效管理等理論融會(huì)貫通，以經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)之名促進(jìn)了管理會(huì)計(jì)理論框架的形成。

阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

關(guān)鍵點(diǎn)：利他之心

記者：我們聊了這么多發(fā)現(xiàn)，在阿米巴經(jīng)營(yíng)里面，阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)通過(guò)目標(biāo)管理，設(shè)定一個(gè)利潤(rùn)的必達(dá)目標(biāo)。每個(gè)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者都想更多地創(chuàng)造利潤(rùn)，這雖然是好事，但如果因此走火入魔，只關(guān)注自己阿米巴的利潤(rùn)，那對(duì)公司全體來(lái)講也可能帶來(lái)不好的影響。這一點(diǎn)上，中國(guó)的企業(yè)家也早已意識(shí)到，因此，老板們不遺余力地建設(shè)企業(yè)文化，向管理的高段位進(jìn)軍。在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式里，論語(yǔ)和算盤是一個(gè)都不能少的。論語(yǔ)指的就是阿米巴哲學(xué)，那么如何建立阿米巴的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)呢？

陳守元：在阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)里面，最具代表性的一條是“人生的方程式”：“人生·事業(yè)的結(jié)果=思維方式×熱情×能力”。為了員工能有正確的思維方式，要對(duì)員工進(jìn)行經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的教育。用一句話來(lái)概括，“具有普遍性的正確做人的判斷標(biāo)準(zhǔn)”“禁止私欲膨脹”“不騙人”“不說(shuō)謊”“做正直的人”。另外經(jīng)營(yíng)哲學(xué)還強(qiáng)調(diào)了“企業(yè)為了達(dá)成目標(biāo)所需要的思維方式”“為了讓公司成為可以信賴和尊敬的公司的思維方式”“做正確的活法和姿態(tài)”等。endprint

貴刊在采訪齊超宇時(shí)，他談到了日本企業(yè)對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化的推崇，讓我聯(lián)想到，阿米巴的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的確是和我們傳統(tǒng)文化一脈相承。在中國(guó)的古老文化中，儒家主張“愛有差等”。孟子說(shuō)：“愛人者，人恒愛之；敬人者，人恒敬之。”孔孟主張“愛人”要以自己為起點(diǎn)，推己及人，由近及遠(yuǎn)，逐漸擴(kuò)大。

稻盛和夫深受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，《周易》中的“積善之家，必有余慶；積不善之家，必有余殃”、《尚書》中的“謙受益，滿招損”等古語(yǔ)，都對(duì)他“敬天愛人”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)產(chǎn)生了極大影響，也讓他的企業(yè)受益并得到了迅猛發(fā)展。

稻盛和夫認(rèn)為對(duì)待人的前提一切源于愛，沒有愛就沒有一切。所謂“愛人”，即按照人的本性做人。愛人就是以心為本，懷著一顆“利他之心”為他人創(chuàng)造價(jià)值。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，“利他”即做有利于客戶的事情，這些客戶包括顧客、員工、利益相關(guān)者和社會(huì)等。企業(yè)要以“他”為客戶導(dǎo)向，從客戶的角度出發(fā)，站在他們的角度思考問(wèn)題，并且滿足他們的需求。員工需要了解其中深層次的含義，制定經(jīng)營(yíng)哲學(xué)才會(huì)有現(xiàn)實(shí)的意義。

比如有這樣一件事情。有一個(gè)客人提出要購(gòu)買我們的一套產(chǎn)品，而公司的銷售人員則對(duì)客人真誠(chéng)地說(shuō)：“再過(guò)一個(gè)月我們會(huì)有一個(gè)展示會(huì)，在展示會(huì)上這套產(chǎn)品會(huì)有優(yōu)惠價(jià)。所以如果您不是急需的話，可以在那個(gè)時(shí)候購(gòu)買。”客人聽了當(dāng)然高興。結(jié)果那位客人在展示會(huì)當(dāng)天買了兩套產(chǎn)品。這種站在客戶角度思考問(wèn)題的方式，會(huì)給自己帶來(lái)意想不到的收益。

經(jīng)營(yíng)哲學(xué)里強(qiáng)調(diào)“要以利他之心作為判斷標(biāo)準(zhǔn)”。培養(yǎng)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是必修課。也許有人會(huì)說(shuō)，這些道理小學(xué)生都明白，不用總強(qiáng)調(diào)。可是又有幾人能知行合一呢？我們不僅僅要通過(guò)早會(huì)和學(xué)習(xí)會(huì)，也會(huì)特意提供一些反復(fù)學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的場(chǎng)合，讓經(jīng)營(yíng)哲學(xué)成為每個(gè)員工內(nèi)心的思維方式。

這絕不是作秀，更不是洗腦。想必您一定聽過(guò)西點(diǎn)軍校吧，能在這所大學(xué)里學(xué)習(xí)的人，一般出身比較富裕，來(lái)自美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)以上的家庭。在這樣的家庭里，家長(zhǎng)每到星期天會(huì)帶著孩子一起去教會(huì)，聽牧師講耶穌、講基督的教誨，接受應(yīng)該如何做人的教育。長(zhǎng)大到西點(diǎn)軍校之后，卻要再學(xué)一遍。相信在中國(guó)應(yīng)該沒有實(shí)施類似這種教學(xué)內(nèi)容的企業(yè)吧。

有人說(shuō)，稻盛哲學(xué)是中華傳統(tǒng)文化在現(xiàn)代企業(yè)管理中的偉大實(shí)踐。贊賞之余，我們更進(jìn)一步認(rèn)為，推動(dòng)中國(guó)企業(yè)家學(xué)習(xí)稻盛哲學(xué)、學(xué)習(xí)中華傳統(tǒng)文化，從而形成有鮮明特色的中國(guó)企業(yè)文化，是時(shí)代的要求，也應(yīng)是先進(jìn)的中國(guó)企業(yè)家的自發(fā)和自覺。

古語(yǔ)講得好，弟子不必不如師，師不必賢于弟子，聞道有先后，術(shù)業(yè)有專攻。既然是一脈相承，我們完全可以反過(guò)來(lái)吸取稻盛哲學(xué)的營(yíng)養(yǎng)，吸收中華傳統(tǒng)文化的精髓，形成有中國(guó)特色的企業(yè)文化，踐行時(shí)代賦予中國(guó)企業(yè)家的使命。

記者手記

稻盛埋伏在哲學(xué)里等你

OA網(wǎng)上剛剛公布了裁員名單，王子軒“榜單有名”，反復(fù)掐了自己好幾下，確認(rèn)很疼。他實(shí)在不敢相信，去找部門主管理論。

“論業(yè)績(jī)，我雖然不是最好的，可也不是最差的，憑什么那些業(yè)績(jī)不如我的人都留下來(lái)了？”

“這是最近客戶投訴你的材料，送給你留作紀(jì)念吧，小聰明太多的人與企業(yè)的價(jià)值觀不合。麻煩出去的時(shí)候把門帶上。謝謝。”

聽一位前輩說(shuō)過(guò)，企業(yè)管理中有一個(gè)不容易被人關(guān)注的公式，管理者為人處事的信仰+觀念+價(jià)值偏好=管理哲學(xué)。聯(lián)想這位主管意在“留價(jià)值觀一致的人在身邊”，想必這就是他的管理哲學(xué)吧。

有學(xué)者談“三種管理模式的成本考量”，我深以為然。一種叫“定價(jià)模式”：干一元錢的事就有一元錢的回報(bào)。這種模式激勵(lì)強(qiáng)度大，如海爾；但在企業(yè)內(nèi)引入市場(chǎng)機(jī)制的同時(shí)，也要引入計(jì)量系統(tǒng)，增加了大量的管理成本。

另種模式叫“宗教模式”：?jiǎn)T工自我管理，心甘情愿貢獻(xiàn)，如海底撈。這種模式講信仰的力量，激勵(lì)無(wú)死角，成本低廉；但缺乏精確的行動(dòng)指示器。

第三種叫“混合模式”：引入領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)衡定價(jià)系統(tǒng)和“道德約束”。為“錢”工作還是為“心”工作，這就是稻盛和夫經(jīng)營(yíng)、哲學(xué)相統(tǒng)一。以“敬天愛人”的價(jià)值導(dǎo)向，構(gòu)建精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理機(jī)制。試想，只有“經(jīng)營(yíng)實(shí)學(xué)”搞內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)，而沒有對(duì)應(yīng)的文化和氛圍支撐，公司大量的精力就會(huì)浪費(fèi)在討價(jià)還價(jià)的過(guò)程中。

稻盛創(chuàng)辦的京瓷集團(tuán)旗下?lián)碛?31家企業(yè)，涉及產(chǎn)業(yè)范圍非常多，充分說(shuō)明阿米巴經(jīng)營(yíng)具有普遍適用性。據(jù)說(shuō)稻盛的成功是受到《西游記》的啟發(fā)，孫悟空拔毛一吹，便有分身無(wú)數(shù)的自由，但當(dāng)它鬧騰時(shí)，就需緊箍咒的收縮術(shù)。

“喂！徒兒，你得有利他之心吶。”

瞧瞧，稻盛就埋伏在哲學(xué)里，等你。

盡管我恢常恢常佩服稻盛這個(gè)中國(guó)通，且知管理者不熟悉此圣人就OUT了，而我還是認(rèn)為，企業(yè)不遵循商業(yè)本質(zhì)而斷然跟進(jìn)，或賭一把，終會(huì)憧憬止于蒼天落照。

你看人家華為的管理，就不搞阿米巴，而是依據(jù)自己的底牌和現(xiàn)場(chǎng)坐標(biāo)選擇了“責(zé)任中心”，照樣讓索尼帝國(guó)淪為自己的打工仔。還有的中國(guó)公司選擇“虛擬利潤(rùn)中心”，也以自己的企業(yè)哲學(xué)沖擊行業(yè)王牌。

有一說(shuō)，哲學(xué)很單純，無(wú)非事在人為，而你則不能“為”，那就要權(quán)衡一下，認(rèn)識(shí)與實(shí)踐的落差、思路與執(zhí)行的偏差、能力與愿景的距離。endprint