人才盤點，通則不痛

張媛

吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中提出了“先人后事”的管理理念，他以形象的比喻說明，當企業這輛車啟程之時，首先要把合適的人請上車，讓大家各就各位，再讓不合適的人下車，然后才決定把車開向哪里。換句話說，只有當一個企業領先的人力資源體系能高效運轉時，企業才能具有高于同行的組織效能，才有可能成為行業翹楚。但現實生活中，大部分企業的人才管理體系與業務規模的發展，往往存在很多缺口，要克服這些障礙，必須構建匹配業務發展規模的人才管理體系。

人才盤點常見的痛點

近年來，越來越多的HR和企業家反饋說：“人才盤點我們每年都做，但還是留不住關鍵人才，組織人才發展瓶頸仍然沒有突破，原因何在？”其實，在實踐中頻現的這些痛點正是由于企業在人才盤點中的某些關鍵點沒有找到抓手所致，于是便出現了“痛則不通”的現象。

那么，常見“痛點”究竟有哪些呢？總結下來，不外乎基礎沒打牢、工具沒用好、結果沒落地三個方面。

痛點1：盤點基礎不牢

從實施流程看來，人才盤點的結果應用最終是由基層管理者參與落實的，所以人才盤點標準的制定過程，所有的管理者都應參與進來，如素質項的分級描述要與管理者對于公司現有人員情況的認知保持一致。同樣，現有大部分企業的基層管理者的管理意識薄弱，所以尤其是首次盤點時，一定要調動基層管理者參與的意識，和管理者反復強調人才盤點的理念、意義和結果應用，增強管理者“管人”的意識。

痛點2：過度依賴測評工具

市場上現有的許多測評工具測評題目多，有些耗時近兩個小時，很多參評者會覺得麻煩，草率答題，而且不同的測評產品對于同一素質項的含義和解釋是不一樣的，不一定符合企業實際情況。所以，如果HR只根據線上測評報告就做出人員決策，很容易出現脫離企業現狀的情況。事實上，真正適合于企業自身的人才評價標準一定來源于企業本身，優秀的工具可以參考，但不可絕對依賴。

痛點3：盤點結果沒落地

人才盤點后的結果應用是直面員工的，如果遇到應用結果落地不暢的情況，HR一定要及時進行分析。以銷售團隊的導師制為例，假如員工反饋導師并沒有用心指導自己，HR就要及時分析，是企業的培訓方式、培養條件的時間或空間達不到要求，還是績效考核方式的導向不正確，存在“教會徒弟，餓死師傅”的隱憂，進而對癥下藥。

抓住關鍵點

如何打通企業的“經絡”，克服上述痛點呢？筆者結合多年的咨詢經驗，總結了以下三個關鍵節點供參考。

統一人才評價標尺

人才盤點最忌諱的就是缺乏各級管理者的參與，變成人力資源部獨立承擔的項目。在前期素質模型的構建環節，不妨通過“提煉素質項”和“組織研討會”這兩步來提高各級管理者的參與度。

第一步，召開人才盤點項目啟動會，灌輸理念。組織全員參與人才盤點培訓，針對中高層管理者強調人才盤點目的是塑造組織在某個方面的核心競爭力，為達到該目標，才對當前組織的運行效率、人才的數量和質量進行盤點，其目的是人員發展，而不是考評，各級管理者須在評價過程中保持公平公正的心態。

第二步，組織一對一訪談，提煉素質項。采取“全員人力資源診斷問卷調研+管理層一對一訪談”的方式對組織現狀進行摸底，在訪談的過程中，從員工期望、有待提高和未來需求三個維度，提煉出適合不同序列或者層級的素質項。

第三步，召開管理層“素質模型世界咖啡”研討會。組織中高層管理者參與“素質模型世界咖啡”研討會，會上要強調素質模型是將核心競爭力、企業文化、經營理念以素質行為來表述和體現，秉承 “不打斷、不質疑、不反對、不跑題”的原則，組織分組討論，引導參會成員，尤其是基層管理者對分序列的素質項分級描述進行反復對標，通過評價同事、上級或下屬，甚至是自己，逐步明確各個素質項的分級描述。

設置四道防線，力求公平合理

為了更好地實現評價結果的公正，設置四道防線對線上測評結果進行校正。

這里需要重點強調的是，公正的人的“主觀”評價要比不公正的人的“客觀”評價更公正。

第一道防線：以構建的素質模型標準作為全員統一的測評標尺，所有的評價都只根據被測評人的實際表現、近期表現（一年內）進行評價。

第二道防線：盤點現場秉承“講事實、說真話”的原則，要求各級管理者在打分的時候，一定要舉出符合該分數等級的事例，符合才能得分。

同時，現場引導直接上級具體說出被測評者的優勢、缺點以及發展建議，這部分內容可以與各個素質項的得分情況進行相互驗證，同時也可以為后期建立人才發展檔案給予支撐。

第三道防線：盤點現場，間接上級會全程參與人才校準，聽取直接上級的打分描述，同時提供間接層級的信息，總體平衡得分標尺。

第四道防線：根據校準后的素質得分和業績得分，對全員進行強制分布，重新定位九宮格，現場由間接上級再進行人工校準，力求符合實際。

落地盤點結果，確保計劃實操性

一般來說，根據人才盤點九宮格定位的結果，從組織層面將人才分為五類，每一類人才采用不同的管理與任用計劃。

在筆者接觸到的咨詢項目中，有許多公司將培養方案里的IDP寫得很高大上，一味求全，如設置一些不符合實際的輪崗鍛煉等沒辦法落地的“空話”給員工，最終不僅沒有起到激勵培養的效果，反而影響員工士氣。

實踐范例

為了防止培養培養方案不落地，我們在操作一家化工企業（樂利）時，特意做出以下嘗試，收到了較好的效果，具體如下：

培訓計劃貼近員工訴求

樂利之前的培訓課程缺乏針對性，不接地氣，我們建議人力資源部針對其共性的技能需求，集中采購了一批線上學習課件;針對個性化的培訓，組織“內訓師隊伍建設”和“專業課程研發”。由各部門推薦，個人自愿參加，公司給予補貼支撐的方式，在一年半的時間內，共研發了六門課程，覆蓋領域包括技術研發、銷售服務、售后服務，供員工學習。

增強參與者積極性

樂利很多部門的負責人業務能力很強，但是缺乏經驗、技巧和耐心。為了提高他們激勵下屬的熱情，我們建議人力資源部舉行“首屆員工拜師會”，以儀式感的方式增強部門經理的意識，對于積極參與導師帶徒的員工進行宣傳表揚，設置“最佳導師獎”以增強大家參與導師帶徒的熱情。

拓寬人員晉升通道

樂利目前的生產操作體系的關鍵崗位相對飽和，人員穩定性很高。所以我們建議人力資源部將此次盤點出來的高潛力（1和2+）員工在現有工廠中嘗試“帶班角色”，同時明確考慮其在二期工廠的提升任命。但是，也有些崗位編制受限于公司規模，為了更好地留住人才，我們與管理層進行反復溝通，提高了盤點結果中“超級明星（1）”的薪資待遇。同樣，結合樂利的業務類型，我們建議人力資源部給予員工雙通道崗位發展機會，比如銷售市場的售后、售前都需要專業的工程師的參與，所以部分研發工程師如果有轉銷售、工藝的潛力和想法，可以嘗試雙向發展。

綜上，人才盤點需要回歸本質——構建企業的人才發展體系，進而實現企業戰略目標。所以，人才盤點的操盤手們一定要從企業家的視角出發，積極調動所有管理者的參與，尤其是重視基層管理者的意見反饋;從組織人才梯隊建設的角度出發，以人才盤點為抓手，強化落實組織培養和激勵，真正盤活人才蓄水池。 責編/寇斌