頂尖人才尋訪之道

張彭躍

官渡之戰前夕，許攸前去投奔曹操，曹操驚喜得連鞋子都來不及穿，就跑到門外迎接。許攸由此成為曹操此役獲勝的關鍵人物;李世民為了魏征，拋卻當初對方想置他于死地的前仇，不計前嫌，接納魏征，成就了一段君賢臣直的佳話，推動了唐朝初期的人才納諫之風。

古往今來，世人對人才的重視是一脈相承的。尤其在行業變革及跨界顛覆不時發生的當下，企業能否迅速有效地招募到卓越高管、創新精英及骨干員工，將是一件關系到企業命運甚至生死存亡的大事。

人才決策是最重要的經營決策。獵頭行業開拓者之一的戴維·E·佩里和資深職業招聘顧問馬克·J·哈魯斯卡用三十年的人才招募經驗告訴我們，只要策略得當、流程嚴謹，就可以為企業招募到最合適的頂尖人才。

關于人才期望價值的設定

聘用人才是企業經營者最重要的一項經營決策。一位人才到底價值幾何？要回答這個問題，不能僅從薪酬的角度，還要從人才價值的角度看。

夢工廠動畫公司在上市時，投資商們頃刻間將其市值炒到了20億美元。而夢工廠那時候還只是一個沒有工作間、沒有電影作品，甚至沒有一位簽約明星的電影工作室。它唯一擁有的就是創始人史蒂夫·斯皮爾伯格、杰弗里·卡森伯格和戴維·格芬身上的無形資產，也就是“無形價值”。資深信息專家斯坦·戴維斯證實了，在當今經濟環境下，人的價值正變得愈發重要。一個人的價值高低，直接體現在別人愿意付出多少，以便從他那里獲得某些東西。

那么，如何評判一位候選人是否具備卓越的思維模式呢？有以下五大成功支柱可供參考：

品質，包括正直、誠實、信譽、值得信任、毅力、韌性、個人思維模式、決策判斷、身經百戰、好奇天性。

智商，包括策略、創新性思維、機敏、分析能力。

商業智力，包括判斷力、商務共識、資金意識、風險承受力、顧客導向。

領導力，包括承諾、熱情、人際能力、愿景才能、主動性、注重結果。

情商，包括自我意識、文化、同理心。

如今，對于一個管理者而言，情商是成功的關鍵。對于知識型員工來說，指揮與控制以及專制的命令正在失去效力，管理者需要以更開明的領導力引導員工。

世界進入三維時代，進步速度堪比電子游戲，總是處于實時的急速震蕩或被震蕩之中。而在這樣的快節奏混戰中，我們得非常謹慎地設定任務：不浪費精力，不規劃模棱兩可的愿景。找到對的人選變得空前重要。價值網絡基于三個維度來對人才價值進行評判。

該網絡將幫助企業評估人才能夠為企業帶來多大的價值，從而把該人選的價值體系與企業自身的需求進行匹配，以確保完美契合。

這三個維度或者說是軸線，為企業搭起了一個基本架構：

標注價值——明確重要價值：你的公司需要什么樣的價值貢獻，你怎樣估量某人的價值。

瞄準價值——定位重要價值：你在何處能夠找到這樣精準的技能與價值的結合，并主動辨識出理想人選。

狙擊價值——獲得重要價值：你怎樣才能吸引該人才，令其進入你的公司。

需要注意的是，價值并不等同于薪酬，更不是由職位、職稱所決定的。對于企業而言，明確什么是重要的，也就意味著要將眼光放到職稱和薪酬表之外，尤其當我們身處“黑天鵝事件”頻發、不確定性已成為常態的知識經濟時代。

一般而言，人才尋訪顧問都明白如何去測評某人所做的貢獻，但是只有少數能力非凡的顧問具有卓越的先見，能夠評估特定人選是否會在未來表現得星光熠熠。為了達到這種境界，在尋訪人才時，務必要透徹地理解自己真正需要的價值貢獻，并且能夠真切地感知它。

審視所有的招聘文檔

招聘文檔大體包括職位描述、職位概述、候選人機密概要及面試指南等。要成功聘請一位高級管理人員，至關重要的一點就是對人選將承擔的職責以及實際工作環境有一個清晰明確的理解。

一次成功的高管選聘始于對職位角色、職責和能力有一個準確透徹的定義。一旦相關要求確定下來，個人層面與職業層面上關乎成功所需的相關特質就會打上企業獨有的文化和環境因素的烙印。在招聘過程中，每一項議題與決定都應源自企業戰略，而企業戰略引導職位描述，職位描述則影響人選的基本特征。

通常，一份靠譜的職位描述應包含以下基本要素：頭銜、直接匯報人、職位概述、職位特定的功能性需求、履行職位所需的教育背景和特定經驗等。無論企業處于哪個階段，職責、領導力、權威、績效要求、個人素質、適配、報酬等指標都是撰寫職位描述時所必需的。

為了吸引最優秀的人才，職位概述的內容必須引人入勝，在不遺漏關鍵要素的情況下盡量簡潔，并且忠實于企業品牌。完美的職位概述既不能過于夸張，也不能過于含糊，最好用清晰的語言將企業精神展現出來。在格式上要做到：（1）展示內容盡可能地使用條目式;（2）分清所要傳達信息的主次;（3）彰顯公司的特點。

大部分高管人員沒有太多時間來撰寫自己的簡歷。那就需要候選人機密概要出場了——企業可將一份特制的表格寄給自己感興趣的候選人，該表格由十多個問題構成，問題都切中雇主招聘要求中最關鍵、最敏感的項目，候選人只需回答表格中的一些問題即可。

完成職位描述、職位概述及候選人機密概要后，企業還需要起草一份包含與該職位所需能力相關的行為面試指南，以此來引導后續工作。

人才尋訪調研和標桿測試

優秀的調研人員往往不為思維定式所限，不會將自己局限于數據庫中已有的那些人才，只聘用那些“伸手就能夠到的果實”，他們往往將所有管理人才均視為可招募的對象。endprint

擬定一份初選名單最快捷的方法，就是通過簡化的程序回答以下問題：

哪些公司是契合本公司需求的高級管理人才的最佳來源？

本公司處于什么行業？

本公司的競爭對手是誰？

本公司的供應商是誰？

本公司的廠商是誰？

他們各自擔任著什么樣的功能職位？

他們各自有哪些特定的職能與擬聘職位相關？

當初是哪些趨勢或事件將他們吸引進本公司的？

發生什么樣的問題可能會驅使他們離開本公司或本行業？

最初，這份名單可能會非常龐大，但是一位足夠理智的調研人員很容易就能將其縮減為一支數量可控的全明星陣容。

下一步工作內容就是校準思維，迅速篩選出符合資質的人選。在這一步，企業需要回答以下問題：

競爭對手最頂尖的管理人才都有哪些人？

哪些管理人才已展現出他們的勝任力？

其中有哪些人能勝任此職？

關于他，你都了解些什么？

職責

成就

優勢（弱點）

業績記錄

生涯抱負

為什么他們可能會對你提供的機會感興趣？

要搜集這些信息，除了網上公開的數據庫，有時候還要依賴一些非常好的用于識別高管、經理以及高端資深員工的互聯網工具。

人才尋訪過程中真正的挑戰在于保證公司價值觀與候選人價值觀一致，也就是通常所指的“契合”。無論企業投入多少時間和精力來確定理想人選，一旦面試進程開始，就不可避免地會遭遇失誤。所以，在尋訪高端人才之前，企業有必要對候選人進行標桿面試。

在高級人才尋訪過程中，標桿管理就是選擇其中一位候選人進行面試，以衡量企業招募小組就該職位所需的技能、經驗、契合度是否達成一致。標桿測試的人選應當是一位被所有招募小組成員都了解的人，他應當符合職位要求中硬件指標的80%，以及相關軟實力的95%。

企業從一開始就采取標桿管理，可以減少甚至避免聘用錯誤人選。在著手進行人才尋訪之前，先校準需求，當企業從業務需要和契合度兩個角度清晰地理解候選人的資料時，人才尋訪就會變得高度聚焦。

一場標桿面試之后，一位優秀的職業招聘顧問能夠客觀地對過程進行解構，進而重新構建職位角色。執行得當的話，標桿面試人選往往是人才尋訪項目結束時被公司聘用的對象，至少也是所聘職位最有力的競爭者之一。

多輪面試，追求最佳匹配

招募頂尖人才的一項重要工作就是做好面試規劃，建立一套可靠又穩定的面試流程。面試之前做好準備工作，面試之后做好跟進。

面試前的準備工作包括：在所有的面試計劃安排好之后，立即將一份關于面試安排的行程表通過快遞或郵件告知應聘者;如果面試官不止一人，則需要給大家提供一份“面試腳本”;瀏覽候選人的完整簡歷和候選人的關鍵信息。

具體面試采用如下兩個階段的面試方法：

階段一：標桿面試，初始接觸，審查面試與候選人機密概要。

階段二：兩名招聘官組隊面試，尋訪小組負責人面試，尋訪小組負責人與最高招聘負責人面試，同級與直接上級面試，入圍候選人商務展示以及與客戶會面。

面試流程要超越面試本身，追尋應聘者的本質，如核心領導力、職業道德、韌性、適應性及熱情等等。

兩人一組面試候選人，目標是將該人選在簡歷中羅列出的成就、經歷和技能等與職位描述進行比較，找出不一致之處。如評估溝通技巧、依據標桿面試對契合度進行判定、評估領導者氣質、深入了解領導風格，并評估適應性等等。在候選人回顧他們的職業旅程時，通過考查以下五個問題，以使企業能獲得更加清晰的認識：

1.您是怎么發現這個職位在招聘人才的？

2.您為什么想要這份工作？

3.您從工作中學到了什么？

4.您都完成了些什么？

5.您為何要離職？

與兩人一組面試不同，最高招聘負責人面試由最高招聘負責人主持。最高招聘負責人應當在面試開始之前閱讀招募組提供的資料和報告。本輪面試想要達到的目標如下：

1.驗證招募組和職業招聘顧問的評估效果。

2.深入發掘候選人的領導風格。

3.評估該候選人的契合度與個人風格。

最高招聘負責人在這場面試中的核心作用就是不斷提出高難度問題，判斷候選人與團隊的契合度。

最后再來說說候選人商務展示部分。相信到了此刻，企業已經能夠確信誰是最佳人選了，但仍然沒有切實領教過他們的行動力。所以建議讓候選人進行一次正式的商務演示。

可以要求候選人為一筆虛構的新交易準備一個二十分鐘左右的展示。對非銷售和市場類人才，特別是對變革推動型人才，可以讓他們設計“30-60-90天的工作計劃”。

這場展示要評估的是他們如何完成既定目標，有助于了解他們如何思考，如何制定戰略，如何處理壓力、隨機應變，以及考察他們的溝通和組織能力。

有些人擔心嚴苛的面試過程會消磨候選人的積極性，但是事實恰好相反。一個嚴苛的篩選過程可以將候選人匹配到理想的職位。

做好背調，防止虛假

對一個人精準評估的唯一方式就是面試以及與其過去的同事進行交流，這些人是最了解求職者工作績效和表現的。這就涉及一個重要話題：背景調查。

任何一項背景調查，最重要的并非問題本身，而是選擇問誰。在對候選人進行背景調查時，企業應該詢問有效的推薦人，包括直接推薦人和間接推薦人兩大類。

直接推薦人方面，最有用的推薦來自正參與或曾參與候選人日常工作的人，比如曾經的主管、同事以及下屬等。從老板到同事，再到下屬，招募組需要以不同的方式進行核查，以獲得對候選人能力的全面認知。

間接推薦人方面，除非預先做了一些工作，否則最好不要采用候選人提供的推薦人，招募組往往可以通過專業機構找到絕佳的信息來源，比如通過候選人在行業內的名聲來判斷其能力，或者通過網絡搜索關鍵詞來發現零零碎碎的信息。

必須強調一點，背景調查必須親力親為。

搞定協議，留住頂尖人才

這是招募到頂尖人才的最后一步。在這一步，候選人和企業之間來回磋商，旨在確定一份雙方都能接受的薪資水平。之后，就是擬定和發送錄用函。想要發起成功的邀請函，必須遵循以下五項基本原則：

第一，了解候選人想要加入公司的主要動機，并利用它進行說服，尤其是當企業無法滿足其所有的薪資要求時，在某些情況下，精神上的財富要比真實的薪資價值高得多。

第二，根據職位描述中所定義和強調的內容，構建強化該職位關鍵業績指標的一攬子計劃。候選人期望能夠看到精確具體的績效衡量標準，而不是一副移動靶。

第三，確保候選人充分了解企業薪酬方案的所有特性。有時候，企業實際擁有的福利計劃要遠比大多數招聘主管或候選人認為的好。同樣，偶爾也會有某些公司給出的報價遠不如他們自認為的那么富有吸引力。

第四，確保給予的薪資水平既兼顧外部市場的競爭力，又兼顧內部公平性。

第五，發揮創造性。例如，簽約獎金以及額外的股票期權之類的項目都能使候選人青睞有加，而且這些舉措也不會在企業內部造成過度的混亂。

解決完候選人關心的問題，就可以創建一個薪酬包了。在每一位高級管理人員的薪酬包中，都有五個需要考慮的基本要素：基礎薪資、獎金、保險、額外津貼、股權等。當然，在五個基本要素之中還包含著無數的變量。

雙方就條款進行磋商后即可達成協議。

招募頂尖人才在策略上充滿了挑戰性，在管理上要求也極高，有時候還會對企業的正常運營造成干擾。但是與此同時，一場成功的頂尖人才尋訪與招募是唯一能夠將公司徹底提升至另一個檔次、令其爆發無限潛能的行動。只要執行得當，招募頂尖人才并不僅僅是有價值的，還是至關重要的。 責編/張曉莉endprint