太多初創公司都在犯“不專注”這個錯誤

孫陶然

讓戰爭勝利的，是關鍵戰斗的勝利而非輔助戰斗的勝利。項羽打贏了一百多次戰斗，但關鍵的垓下之戰劉邦勝了，所以天下是劉邦的；讓企業成功的，是一個叫得響的拳頭產品，而非一堆不溫不火的產品；讓產品成功的，是一個殺手級應用，而非一堆可有可無的應用。所以，多沒有用，解決好關鍵點才管用，要做減法，集中力量在關鍵點上，要做好做透關鍵點。

初創公司一定要做減法，專注在一個產品上；做產品一定要做減法，專注在一個核心功能上。如果說成功有捷徑，這就是成功的捷徑。

當然，做減法說起來容易做起來很難，因為這是反人性的。

做減法就是要舍得，要放棄很多你認為很重要的東西，甚至是放棄你熟悉的、擅長的東西。不論是放棄哪一種，都很難，因為人的本性是貪大求全和追求穩妥安全，人性就是不舍。

人性天然希望穩妥，不冒風險，當我們對產品不自信時，我們天然喜歡多做幾個來增加保險系數。有人認為，很多事情是可以捎帶著做的，反正是順手而為，多做幾個有何不可？也有人認為，很多事情天然就是一魚兩吃，一個技術產生可以應用于多個方向，放棄哪個都很可惜，不如齊頭并進。最典型的就是2C和2B，原則上很多技術都可以直接服務于C或者幫助B來服務C，所以似乎是不假思索的設立一個2C部門或者一個2B部門一起做。

這些觀點都是我堅決反對的。在我看來，既然您認為是順手的事兒，就說明，你并不認為此事重要。既然不重要，為何一定要做？為何不能舍棄呢？

實際上，寶貴的資源就是在這種有何不可之中大量浪費的。經濟學的基礎原理是資源是稀缺的，對于初創公司而言，資源更是極其稀缺。初創公司缺人、缺錢、缺時間，這時候再兵分幾路，每條路上的資源更加不足，到頭來哪件事都做不成，豈不是自己和自己過不去？

雷軍當年投資UCWEB的時候和我說，他投資的前提是公司同意砍掉那個惟一賺錢的產品。

投資之前，UCWEB公司有兩個產品：一個是2B的，一個是2C的，2B的賺錢，2C的賠錢。創始人希望二者齊頭并進，還可以用賺錢的養活不賺錢的。但是雷軍認為，2B的業務雖然賺錢但是沒有前景，而2C的業務雖然現在不賺錢但是未來前景廣闊，于是堅決建議把2B業務砍掉，集中全部人力、物力、財力發展2C業務。這就是后來UCWEB之所以成功的原因。

我在《創業36條軍規》中寫過這個案例。這是非常大的一種魄力，可以說沒有這次業務調整，沒有這次減法，就沒有UCWEB公司后來的成功。

我看過太多初創公司都在犯“不專注”這個錯誤，幾乎所有公司都在同時運作幾個項目，這個也舍不得、那個也放不下，這個覺得可能有前途，那個也怕失去機會。這是創業的大忌，也是大多數創業公司不成功的根本原因。初創公司只有專注在一個產品上，才有更多、更大的機會。

我看過太多的產品，功能設計得復雜無比，恨不得把自己能做出來的都一股腦堆給用戶，言下之意：必有一個適合你，你自己看著辦吧。這是非常錯誤的思路，能夠讓產品成功的，一定是一個殺手級應用而不是一堆可有可無的應用，做不好這個殺手級應用，再多的功能也不可能讓一個產品流行起來。可惜這個道理，一半的人不知道，一半的人知道了，下不了決心去做。

1999年，我們開發商務通全中文掌上手寫電腦時，我提出一個觀點：我們只解決90%的用戶90%的需求，那些只有10%的用戶在10%的情況下才會用到的功能，堅決去掉。也許看起來我們可以順手把那些功能加上，但是我相信，天底下沒有免費的午餐，這種“順手”一定會消耗我們大量的資源，并且讓產品的用戶體驗變壞。過于復雜，本身就是破壞用戶體驗，把用戶向外趕。

市場上，所有成功的產品，初始階段都是非常簡單的，抓住一個核心功能，做到極致用戶體驗，如果這個核心功能是用戶的“痛點”，產品就成功了。成功之后，再逐步添加其他輔助功能。這種添加，也有克制，因為產品越復雜也就意味著越難用，超過臨界點就會發生質變，由一款用戶喜歡的產品變成一款用戶不喜歡的產品。

我一直相信，人生中的哲理，萬事萬物是相通的，有兩個道理放之四海而皆準：一個是只有解決關鍵問題才能解決問題；一個是專注才能成功。人生如此，創業如此，做產品亦如此。endprint