別被“10萬+”帶溝里去了

劉晨

三月中旬，“廣州公安”在公眾號上發布了一個由“未來應用”外包開發的H5小游戲。這個游戲套用了一個比較常見的代碼模版：你需要用手指點擊不斷從地洞中探出頭來的薄熙來、譚力、令計劃等人。但如果不慎打中了偶爾冒頭的包拯，則會被扣分。

“廣州公安”的關注者中大概沒有很多“打地鼠”的愛好者。但是在如今，“10萬+”制造的恐懼和貪婪，足以驅動這些機構新媒體的運營者動用任何手段去捕捉眼球和刺激轉發。

但是，在這背后，有一個始終沒有被清楚回答過的問題：這類內容及其帶來的流量和用戶，對于新媒體背后的機構而言，真的有意義嗎？

官微們炮制“爆款”的手法日新月異

并非從一開始就是如此。

在新媒體氣候初成的時期，“官微”大多數也只是被簡單地用作發布企業通稿、領導動態和產品廣告的渠道。新媒體運營者總在吐槽，老板只把自己手里的號當成貼小廣告用的電線桿，沒有任何職業成就感可言。

經典的營銷理論認為，消費者認知企業信息的過程可以分為注意、興趣、渴望、行動四個階段（AIDA漏斗模型）。實際上，企業動態、產品宣傳這些信息指向的是漏斗底部的直接消費者，這些信息要產生作用的前提是漏斗的上方有足夠大的開口。早期“官微”廣泛存在的誤區就在于，沒有為獲取漏斗上端的流量投入足夠的精力和資源。

后來，杜蕾斯們讓“人格化”、“說人話”、“接地氣”成為了機構新媒體運營的新標準。雞湯、段子和對熱點的追逐流行開來，這些現象的本質就是要求擴張漏斗上端的口徑尺寸，最大程度地獲取無差別的流量。

然后就開始出現愈演愈烈的矯枉過正，從微博時代“早安、午安、晚安”一天三頓的雞湯，到公眾號時代的投票大賽、H5游戲、標題黨、新年簽……官微們炮制“爆款”的手法日新月異，流量和粉絲數成為很多機構新媒體最重要甚至是惟一的考核指標。

杜蕾斯之后，還有海爾和支付寶。但是模仿者很少注意到這樣一個事實：無論安全套、電器還是電子支付，都是幾乎所有人都會高頻使用的產品和服務，所以從理論上說，能影響到的人越多越好，不需要有人為設限。但是，很多模仿杜蕾斯和支付寶的機構、企業，卻并不是從同樣的原點出發。

2015年開始對外部企業開放廣告位資源的海爾最為特別，這家公司甚至專門成立了廣告公司來承接自己新媒體部門的營銷業務。從這個角度說，海爾的新媒體已經不完全是機構旗下的新媒體，而是平行于機構本身的新媒體，有自己獨立的業務和財務目標。問題在于：是否每一家機構和公司都需要擁有這樣一個新媒體部門呢？

當然，經常有人說，流量無過，大開口和粗放的流量并不影響漏斗底部的精準過濾。但是這種觀點忽視了運營新媒體的成本。

大多數機構不會在新媒體運營團隊里投入太多成本，在很多地方，“新媒體運營”甚至只是一個“一人部門”。運營者因為身兼許多雜務，一般也無法吸引高級人才，企業撥予的預算也非常有限，甚至沒有。

無論人力還是財力都高度有限的前提下，把主要精力投入在擴張開口，獲取粗放流量方面，必然會導致運營者投入更少的時間和精力去思考新媒體和主營業務之間的關系，圍繞用戶轉化構建有效的漏斗模型。

你做過10萬+嗎？

當然，“小編們”對新媒體運營并非沒有自己的思考。

在招聘網站上搜索“新媒體運營”，你多半會看到這樣的職位要求：

“有X年的新媒體運營經驗”、“熟悉網絡媒體傳播特點及網絡流行文體”、“懂得社會熱點，在社交平臺上及時響應”、“是微博、微信的深度用戶”、“了解熱門文章的傳播規律，有爆文經驗者優先”……

換言之，如果你決定以“新媒體運營”作為自己的職業，也就意味著，接下來的多年里，用人單位對你的考察，都是從你是否會追熱點，愛玩微博微信，寫沒寫過爆款，懂不懂得如何漲粉。這當然會對一個職業新媒體運營者產生相應方向上的激勵。

這類似于企業與職業經理人的關系，也存在“委托-代理”的矛盾——當企業利益和職業利益產生矛盾時，經理人時常會選擇對自身職業發展更有利而非對企業更有利的做法。

通過新媒體和企業、機構的主營業務形成有效的協同，為企業、機構帶來漏斗底部的用戶——這固然對當下的業務非常重要，但是假如你想憑借工作履歷找到更好的工作，就沒有那么大的作用了。新媒體運營者的下一個雇主可能和前雇主完全不在一個行業，這就讓他們更難有動機去學習理解機構、行業的業務邏輯。

他們非常清楚，當下一次坐在HR對面時，他們需要回答的最重要的一個問題就是：“你做過10萬+嗎？”

新媒體運營策略出現兩極化

相比杜蕾斯和海爾，去年在VC圈內頗受好評的“峰瑞資本”公眾號，可能為機構新媒體提供了值得借鑒的一種樣本。和大多數VC業的公眾號不同，“峰瑞資本”所推送的內容有大量是值得投資者、創業者參考的案例分享，原創程度也很高，這部分內容同樣可以起到激發分享、獲取流量的作用，同時它帶來的流量更加精準，和機構的主營業務有密切關系。同時，這又展現了峰瑞資本這家機構的專業度和聰明程度——這對于過濾潛在用戶來說是很有用的。

峰瑞資本找到了業內最優秀的一些人來幫助打造這樣一個運作良好的新媒體漏斗。當然，這并不是很多機構所能具備的條件。

現在，機構中負責運營新媒體的人大概有兩種來源，一是熟悉新媒體環境，但沒有相關專業背景的年輕人；二是機構內部了解業務，但不理解媒體傳播的專業人士。這種背景的差異讓機構的新媒體運營策略出現兩極化：要么追求粗放的流量和關注，要么繼續充當張貼企業信息的電線桿。

這兩者都不夠理想，但是由于前者的數據至少提供了表面上的收益，所以反而成為大多數機構正在效仿的模式。看上去很好的數據也會掩蓋新媒體運營沒有實際效果的真相。一旦有了熱門推送，再加上機構內部人員的“自刷屏”，很容易讓機構上下對新媒體運營的工作效果產生錯誤的認知，進一步耽誤了發現問題和解決問題。

在現代歷史的大部分時期，媒體漏斗的上下部分其實是分離的，專業媒體負責用內容引起用戶的注意和興趣，而機構則付費購買媒體預留的廣告位置，來完成剩下的轉化工作。要求非媒體機構和個人具備運營完整媒體漏斗的能力，是當前市場提出的一項全新要求。

目前看來，機構和具體的從業者都需要時間來消化這種需求，并完成自己的轉型。endprint