市場轉型下航天勞務派遣員工激勵機制的探索與研究

◎北京精密機電控制設備研究所 陳華

市場轉型下航天勞務派遣員工激勵機制的探索與研究

◎北京精密機電控制設備研究所 陳華

勞務派遣通常是由派遣單位與被派遣勞動者簽訂勞動合同，與實際用工單位簽訂派遣協議，由勞務派遣單位將與其建立勞動合同關系的勞動者派往用工單位，被派遣勞動者在用工單位的指揮和管理下提供勞務服務，派遣單位從用工單位獲取勞務費，并向勞動者支付勞動報酬。與傳統用工方式相比，勞務派遣最顯著的特點是派遣單位“招人不用人”，用工單位“用人不招人”。因此，勞務派遣是在三方當事人、兩種契約模式下運作的一種雇傭和使用相分離的就業模式。勞務派遣用工方式是對人力資源開發與管理的制度創新，其便捷體現在人事管理便捷、成本支出降低、用人機動靈活、減少人事糾紛、充分保障員工權益。

隨著國家軍工體制改革和軍民融合戰略的實施，行業格局正發生深刻變化，各種身份員工交織、管理難度與日俱增、人才流失問題日漸突出、核心人才被各方競相爭奪。就北京精密機電控制設備研究所而言，勞務派遣員工總數已占一線技能人員總數的60 %，還有20%的成熟勞務派遣人員正在從事技術、管理崗位。目前我所的勞務派遣員工的用工期限呈現長期化趨勢，工作年限達到5年以上的占到80%以上，有個別勞務派遣員工已經在本單位工作期限長達十年以上。

勞務派遣員工有著不同于正式員工的特殊性，激勵方式也應不同于正式員工。應該在傳統方式上探尋更適合派遣員工的激勵方法，實現對派遣員工的有效激勵。

一、激勵機制現狀

1．優勢

一是享有職稱晉升通道。

按照勞務派遣人員的技能技術水平，分為初、中、高級以上等職稱系列。從2015年開始，一線技能勞務派遣員工享有同正式員工相同的技師以上職稱評聘資格和權利。

二是工資結構大致統一。

研究所將工資分為崗位工資、績效工資和能力工資三部分。制定了向一線技能骨干傾斜的薪酬體系，按照專業分類設置崗位，根據崗位工作難度、技術含量等因素設置崗位能力系數。同時，勞務派遣員工同正式職工一樣，享有相同的崗位工資和績效工資。績效工資實行工時制，即遵循多勞多得、效益優先原則。但是在薪酬結構上：勞務派遣員工的工資結構沒有“能力工資”這部分，致使同等崗位、同等勞動強度下的勞務派遣員工的工資薪酬低于正式員工。

三是鼓勵參與技能大賽。

由于研究所大部分勞務派遣員工為一線工人，因此采用競賽激勵與薪酬激勵相結合的方式，鼓勵員工結合崗位專業特點，參加每年的北京市、中國運載火箭研究院技能大賽，通過“以賽代練”提高本領、提升技能。

四是開展年度突出貢獻評選。

采用榮譽激勵與薪酬激勵相結合的策略，每年評選出突出貢獻團隊和個人、勞動模范、突出貢獻共產黨員。同時事業部還將根據表現，評選事業部嘉獎人物、感動人物明星、黨員標兵等稱號，給予精神和物質獎勵，以培養員工的歸屬感和幸福感。

2. 不足

一是激勵缺乏系統性和整體性。

在勞務派遣員工激勵方面缺乏總體設計思路。雖然研究所在近2年針對勞務派遣員工隊伍的建設與激勵，開展了一系列的調研摸底、訪談等工作，也形成了勞務派遣前期調研報告。但是，由于二次轉型時期，成幾何級數遞增的科研生產任務給人力資源管理增添了新的挑戰，所以需要一個長遠的派遣人員的整體設計思路，能夠使激勵手段更加豐富、配套措施更加完善、派遣人員人盡其才、才盡其用。

二是制度有待進一步健全。

培訓制度、轉正通道、崗位設置、日常管理等方面的制度化建設仍然不能與時俱進。研究所和事業部在制定激勵政策時，需要充分考慮到派遣員工的特殊性，避免“一刀切”地對所有人采取同樣的激勵手段。

三是身份觀念根深蒂固。

身份問題是困擾“勞務派遣員工”的重要問題。由于不是正式員工，派遣員工在薪酬結構、職務晉升、員工提干、評先創優等方面會受到影響。因此，建議在日常交往、工作合作等方面，建立以“英雄不論出處”的企業文化和氛圍，最大程度地發揮人才的作用。

二、激勵機制的實施保障措施

1．科學合理的績效管理

一是組織績效與個人績效。在薪酬設計上，要基于企業長遠目標和企業戰略規劃。在勞務派遣員工中，通過與核心員工進行不斷地溝通了解，使上級組織的愿景與員工個人之間達成共識，進而確定支撐組織目標的個人績效體系，以合同或協議的方式落實到對個人的考核，形成上下目標一致、行動一致的目標導向。

二是引入優秀勞務派遣人員轉正機制。隨著用人體制的改革，規范外聘員工轉正程序，公開透明地對勞務派遣員工中業績貢獻表現特別突出的員工或在市級以上技能競賽中成績特別優異的員工給予“轉正”的獎勵，不僅能有效解決同工不同酬帶來的內部公平問題，同時也會最大限度地調動廣大外聘員工的工作積極性。

三是核心勞務派遣員工績效考核與普通員工績效考核。緊緊把握住勞務派遣員工中核心員工的要求，瞄準組織目標進行頂層設計，建立起科學有效的針對核心員工的績效考核體系。研究所應結合核心員工的特點，綜合運用管理工具設計出一套合適的績效管理制度。同時，在績效考核結果的運用上，要體現“以價值創造者”為本，合理拉開差距，轉變薪酬獎勵機制。另外，“可觀的薪酬”是為了留住企業的中流砥柱，是為骨干人才設計的。因此，制定具有吸引力的薪酬體系，可以有效穩定勞務派遣用工隊伍，減少骨干人員流動性，提高他們對企業的向心力和認同感。

2．大力拓寬職業發展通道

一是復合型職業發展。現有體系的職務崗位往往是“人多坑少，僧多粥少”，“千軍萬馬過獨木橋”，不利于人才發展。客觀上也會造成骨干人才失意離職，亟待建立研究院層面的核心人才多通道體系，著力打通組織邊界、技術邊界和管理邊界。目前研究所已經建立了《多能工管理機制》，有能力的員工可以勝任多工種操作，此舉為員工多方面技能發展搭建平臺，加大激勵力度，實現縱向發展、橫向交流，培養一支適合研究院發展的復合型核心人才。

二是任職資格體系。研究院已建立任職資格體系和員工多通道發展體系，指導員工建立職業發展規劃。研究所在研究院的牽引下，通過建立職位一紙禪、業務活動庫、業務模型，相繼開發了技術、技能、管理、領導四大族群的任職資格體系。不論勞務派遣、企業、事業員工都可以根據自身的能力成果、業績表現，申報1～4級的不同級別，而且每個級別又內分為預備、正式、職業三個層次，其中3級參照副高級職稱享受薪酬待遇，4級參照正高級職稱享受薪酬待遇。此套體系旨在為職工提供通暢的職業通道、規范性的工作指南基礎上，進一步清晰員工專業廣度和深度，強化人力資源管理與主營業務融合度，實現員工、崗位與業務需求的高度匹配。不僅如此，全體員工都將在任職資格體系這個大系統下定崗定位、明確目標、清晰方向。同時，任職資格體系在人力資源管理中落地，可以在人員調配、干部選拔、職業發展、培訓培養、薪酬激勵中科學運用體系成果，實現員工個人利益和組織利益最大化。

三是完善個性化培訓計劃。目前，研究所已經建立了“新超越”大講堂并形成了較為完善的員工培訓體系，并依托“新超越”大講堂，有機地將企業需求與員工需求聯系在一起；另一方面，鼓勵勞務派遣員工結合專業特點參加繼續教育學習，在提升專業能力的同時獲得學歷的提升。研究所規定，全所員工凡是取得本科學位的可以報銷學費的60%，凡是取得碩士學位的可報銷學費的70%；鼓勵職工利用專用培訓經費，參加學術交流活動；鼓勵在各大報刊雜志發表論文等智力成果；從2014年起，建立了《金牌師徒管理辦法》、《拜師學藝管理辦法》，并根據一線勞務派遣員工的表現，授予金牌、銀牌和銅牌勛章及獎金。

3．以“伺服精神”為載體經營好勞務派遣人員的情感

一是用“伺服精神”感染人。伺服機構本身的特征及其在整個系統中要發揮的功能決定了不僅要在伺服機構內部保持和諧，而且每個部件都要穩定一致的運行。液壓能源是伺服機構的心臟；伺服閥像人的大腦，所有的命令都要通過它來傳達；作動器如人的胳膊和腿，是實際的執行機構；液壓油是人的血液；過濾器則相當于人的腎臟，起到清潔油液的作用。同理，市場化轉型時期，各類派遣員工、事業員工、企業員工都要在研究所的大愿景下，求同存異、見賢思齊、取長補短、相互補充、協調發展。

二是解決好勞務派遣人員的難點和痛點。

要緊密圍繞職工生活中的痛點，發動資源予以解決，營造航天大家庭溫暖，積極運用各種手段解決員工后顧之憂。例如，研究院團委積極牽頭，組織廣大青年以團購價格購置性價比較高的房子、研究院啟動建設“雙五百”小戶型公寓、加快生活區改造，與地方政府溝通，建設自住型住房。

由于東高地地處豐臺，優質教育資源匱乏，子女教育問題一直是縈繞員工心頭的難點。研究院黨委高度重視，經過多方協調，充分發揮名校辦學的示范引領和輻射作用，2017年9月北京十二中錢學森學校將要在東高地面向全市招生，致力打造“精高博特”的航天科技教育特色。航天幼兒園的辦園水平也在北京市影響深遠。

三是關注員工心理健康。

研究所于2015年引入了員工幫助計劃，并培養了20余名中級咨詢師。建立了心理咨詢室，定期發放心理健康學習資料，舉辦講座。通過個人訪談、座談問卷等方式為每名員工出具一份“心理健康體檢報告”，并及時幫助解決心理問題；另一方面管理者定期組織寓教于樂、豐富多彩的文體活動，創造輕松良好的組織氛圍，弱化工作壓力帶來的精神緊迫感，發揮員工特長，為其成長搭建平臺，使人文關懷深入人心，讓員工快樂的心情延續到工作中。