我國國有商業銀行績效考核體系研究分析

焦莉平

摘 要：績效考核體系在我國國有商業銀行中占有重要地位，隨著各大國有商業銀行股改的完成，其在績效考核體系上也進行了許多大膽的創新。本文以某國有商業銀行S分行為例，介紹了其目前績效管理考核體系的現狀和存在的不足，并設計3k績效考核體系來完善其不足，并給出了相關的建議。

關鍵詞：商業銀行；績效考核體系；3K績效

隨著市場經濟的發展，國有商業銀行股份制改革已基本完成，其經營管理模式也發生了很大變化，而績效考核不僅是銀行對一定階段經營管理狀況和戰略執行的檢驗和價值判斷，其制度設計本身也反映了銀行在特定時期的經營發展理念。各國有商業銀行針對自身發展戰略和特點，在績效考核體系方面進行了大膽的創新，逐步樹立了銀行價值最大化的現代經營理念。本文以某國有大型銀行S分行為研究對象，深入剖析該行現行績效考核評價體系的現狀及存在的問題，提出了針對S分行的績效考核評價體系。

一、S分行績效考核的問題分析

S分行年初對總行下達的各項經營目標進行分解、分配，然后向分行各部門和支行分別下達經營目標，按季度對部門和支行的工作進行考核，并根據考核結果進行資源配置及績效分配。每年年底對員工個人實行年度考核，是以主觀測評為主、業績考核為輔的全方位的考核。在績效考核方式上，分為縱向和橫向兩個維度。縱向上，S分行對各分支機構或各部門進行績效考核；橫向上，各部門對部門內員工進行績效考核。S分行自2003年股份制改革以來，縱向對各分支機構或部門的考核主要根據各分支機構經營目標、戰略目標完成情況，按照員工類群分類配置，并實施全產品買單和管理買單的方式進行費用資源總量配置。橫向對員工的考核推行的基本上是買單制，實行買單制后，S分行一線員工的營銷意識發生了質的轉變，全員營銷方式為企業發展提供了源源不斷的動力，S分行各項業績均取得了較快的發展。

（一）績效考核存在風險隱患

買單制作為績效考核激勵的一種分配模式，其目的是調動員工營銷的積極性和主動性，起到一定的激勵作用。買單制實施初期，確實起到了調動員工積極性、促進業務快速發展的作用，然而隨著買單制的深入，也產生了一些“負激勵”的作用，大量營銷力量向掛鉤單價高的產品傾斜，對于計價較低的產品，營銷積極性較低，導致銀行業務產品發展的不均衡。一些員工只注重眼前利益，對營銷收入高的產品就多做，少的產品就少做，沒有營銷收入就不做，甚至為了業績回避產品風險，不惜誤導客戶，忽悠客戶，導致后期客戶投訴，給銀行帶來聲譽風險。更有甚者，采用違規手段穩住客戶，完成任務指標，不僅造成了同業間的無序競爭，也給銀行埋下了風險隱患。

（二）績效考核引起分配不公、薪酬失衡

買單制績效考核的實施對應包含了買單制的分配方式。在缺乏相關規章制度和公平、公開機制監管的情況下，推行買單制分配模式，特別是在當前中資國有銀行，大部分員工的薪酬還停留在較低的水平上，買單制就成了部分人在營銷中追逐利益的最大風險漏洞。其次是暴富了少數“擁有大客戶資源”（客戶資源是屬于銀行，而非員工個人）的員工，大多數員工的利益被忽視，使薪酬分配嚴重失衡。

（三）考核指標不夠科學

員工的績效中可評價的指標分為兩部分。一部分是工作業績指標，是指可以直接對其工作結果進行評價的部分，比如信用卡銷售量、業務量等；另一部分是工作過程中表現出來的能力和態度，稱為工作能力和態度指標。對工作業績指標的評價通常可以用質量、數量等易于量化的指標來進行評價，這一部分的考核較為客觀。對工作能力和態度指標的評價通常采用行為性的描述來進行評價，這一部分評價往往帶有個人主觀因素。在商業銀行中，工作業績指標方面僅僅從經營指標去衡量，過于單一化，指標沒有進行系統設計。在工作能力和態度指標中，評價時過多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性。

（四）績效考核結果應用單一

S分行的績效考核結果基本上反映在員工的績效收入上，使得員工只能根據績效工資的變化模糊地判斷上級對于自己工作的評價，考核結果僅起到物質激勵作用。而績效考評結果與員工晉升、淘汰的機制完全脫離，員工對自己的職業生涯發展規劃很是模糊。

（五）現行績效考核體系中缺乏績效溝通和反饋

現行的績效考核強調突出工作績效和工作成果，并從經驗式的主觀評判轉向指標式客觀評價，按照分層分類管理的原則，對不同層級、不同員工類群實施差異化考核。但從總體上看，這個階段的特點是普遍存在“重考核、輕管理；重結果、輕過程；重事后評價、輕事中輔導”的問題，考核模式也相對分散、粗放，對中后臺人員缺乏有效的考核手段和方法，存在“前臺人員考核過度和中后臺人員考核不足”的現象。

二、S分行績效考核體系設計

通過對S分行實際情況的全面分析可以看出，要使其保持現有優勢并獲得長遠發展，就必須改變現有績效考核體系，考核指標的制定一定要達到科學性和完整性，建立符合新經濟形勢下現代企業制度運作規范要求的、符合S分行自身特色的較完整的績效考核體系。在本文中，選擇3K考核模式設計，探究S分行3K考核模式的流程、內容及實施。

（一）3K績效體系的設計原則和內容

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用和績效目標提升的持續循環的過程。本文采用的3K績效管理考核指標體系應該能與S分行整體發展戰略保持一致，能與經營業務的開展緊密相關，并且提供有效的支持。

3K績效體系主要遵守以下幾點。第一，目標一致原則。S分行的戰略目標應依據總行下發的總體戰略目標逐層分解，各指標應反映到S分行戰略目標的各方面，強化目標一致原則。第二，戰略落實原則。3K考核指標的設計應將人員考核和S分行的戰略目標發展思路緊密結合起來。不論業績指標還是能力指標，都要與S分行戰略發展目標掛鉤。第三，細化業績指標原則。將績效考核目標量化到員工的工作業績上，應遵具體、可衡量、可實現和有時限的原則，對各指標細化、量化，形成明確的、可衡量的業務指標或品能指標。第四，溝通原則。不論在績效考核方案的設計還是實施過程中，都應強調溝通的重要性和必要性。第五，公平開放的原則。只有堅持公平開放的原則，績效考核體系才能得到員工的普遍理解和認同。endprint

3K績效考核內容將包括三大類：關鍵業績指標（KPI）、關鍵任務指標（KTI）和關鍵品行與能力（KBI）。其中第一類和第二類指標是對員工工作業績方面的考核，第三類指標考量的是員工的品能及素質。

（二）S分行3K績效考核指標體系設計思路

員工績效目標包括業績目標和品能目標兩部分。業績目標指員工在績效周期內的具體工作任務，包括量化的關鍵業務指標（KPI）和定性的關鍵任務指標（KTI），業績目標的來源包括企業、團隊目標的分解和本崗位的職責要求。目標分解應按照戰略導向、自上而下、由大到小的原則，將上級目標層層分解為下級目標，將宏觀目標細化分解為具體目標。權重占比一般為60%-80%，數量原則上控制在4-12個；品能目標為定性指標，指員工為完成關鍵業績指標（KPI）和關鍵工作任務（KTI）而應具備的能力素質以及價值觀、工作態度和工作作風等。一般根據領導力模型和員工行為規范等按適用范圍選取，且應與業績目標相聯系，層級越高的崗位，品行要求越高，品能目標所占權重越大。品能目標權重占比一般為20%-40%，數量原則上控制在4-8項。

（三）3K績效考核指標體系設計內容

1.KPI指標設計。關鍵業務指標（KPI）為量化指標，可根據上級目標分解情況、歷史數據、金融監管標準、同業標桿、市場預測數據、可獲得性等設定目標值，采用計劃完成率、進步率、貢獻度等方式進行衡量。關鍵業務指標（KPI）主要由指標目標/任務名稱、目標值/任務目標、考核權重、考核計分規則等構成。

第一，指標項目的確定。二級分支行領導人員KPI指標項目以所在行整體經營目標為基礎，設置效益、風險、競爭、客戶、產品和渠道六類指標和加減分指標，全面衡量和考核二級分支行領導人員績效業績。經營類崗位KPI指標項目以所在績效單元的業績目標為基礎，所在績效單元的業績目標則根據所在行KPI指標進行層層分解。員工根據所在崗位職責合理確定5—10項當年應承擔的業務指標。支持保障類崗位KPI指標項目由兩部分組成：一部分與員工所在機構的經營業績指標掛鉤，具體為考核利潤、存款新增、中間業務收入三項指標；另一部分與員工所在崗位實際相關的關鍵業務指標掛鉤，既可以根據員工具體崗位職責確定3—5項指標，也可從本行綜合經營計劃表中選擇3—5項與員工所在崗位相關程度高的指標項目。

第二，目標值的確定。二級分支行領導人員KPI指標目標值按照各行規模、效益、客戶資源及市場競爭要求、市場定位等的不同確定。經營類崗位關鍵業務指標目標值通過將績效單元的KPI指標目標值按照崗位職責分解至員工確定。支持保障類崗位考核利潤、存款新增、中間業務收入三項指標以及從綜合經營計劃表中選擇的指標目標值應為本機構業績目標；根據員工崗位確定的指標目標值應由直接上級與員工本人共同協商確定。

第三，權重的確定。權重反映了不同指標項目對于不同崗位的重要程度，應根據崗位職責側重合理設置。二級分支行領導人員、經營類崗位及支持保障類崗位所有指標項目權重之和均為100%。其中支持保障類崗位考核利潤、存款新增、中間業務收入權重之和不低于30%。

第四，考核計分規則的確定。考核計分規則指年終評價指標項目完成情況的計分規則，從綜合經營計劃表中選擇的指標項目計分規則可以參考當年財務會計部下發的關鍵業績指標（KPI）考核辦法確定。

2.KTI指標設計。關鍵任務目標（KTI）為定性的指標，以崗位職責常規要求為依據，明確具體工作數量、工作質量、工作效率、實施效果、成本控制要求及工作完成時間等標準設定任務目標。由任務名稱、任務目標、考核權重、考核計分規則等構成。

第一，任務項目的確定。任務項目以崗位職責要求為依據，結合年度重要工作任務，明確具體工作事項。

第二，任務目標的確定。任務目標應明確具體工作數量、工作質量、工作效率、完成時間、實施效果要求等，由直接上級、上上級評估確定，關鍵任務目標的數量原則上控制在5-10個。

第三，考核權重的確定。考核權重反映了指標項目對于崗位的重要程度，應根據崗位不同及其對機構或團隊目標的影響程度、員工對工作結果的直接控制力等因素科學設置。每個指標權重原則上不低于5%，總和為100%。

第四，考核計分規則的確定。考核計分規則指年終評價任務項目完成情況的計分規則，應根據指標項目實際設置情況確定，但至少要明確任務項目完成時間，完成標準，執行效果等與得分的對應標準。

3.KBI指標設計。關鍵品能要求（KBI）由關鍵品能項目、高效行為標準、權重和考核計分規則四項構成。

第一，關鍵品能項目的確定。關鍵品能目標應按照與崗位職責和業績目標相關聯的原則，從全行領導力模型、各崗位素質模型或成功要素表、員工行為規范等方面直接選取確定，重點關注個人品德、能力素質、工作態度、廉潔自律等內容。關鍵品能項目從總行制定的領導力素質模型中選擇和員工崗位耦合最緊密的5—10項指標，且必須涵蓋發展業務、有效執行、融入團隊、適應變革、超越自我五大類。

第二，高效行為標準的確定。高效行為標準應明確員工為完成關鍵業績指標（KPI）和關鍵工作任務（KTI）而應具備的能力素質以及價值觀、工作態度和工作作風等。在參與績效管理過程中達到怎樣的要求和標準就可認定為高校行為標準。

第三，權重的確定。權重反映了指標項目對于崗位的重要程度，應根據崗位要求不同科學設置，總和為100%。

第四，考核計分規則的確定。考核計分規則指年終評價員工行為表現的規則，至少應明確員工行為、能力與得分的對應標準。

（四）S分行3K績效考核權重的確定

績效考核是按照企業中的一些標準，采用適合企業的科學方法，對企業員工的品德、工作績效、工作能力和工作態度進行綜合檢查和評定的方法。由各指標建立起的績效考核指標體系，是一個集合了多項指標的復雜系統。各指標的權重大小不同，反映了指標所對應的各項工作的重點、難點以及在資源投入上的差別。因此，權重確定作為績效考核指標體系設計中非常關鍵的一個環節，影響著績效考核結果的有效性和可比較性，同時也對能否準確、客觀地反映部門或者員工的實際績效起著至關重要的作用。endprint

1.績效指標權重的設計原則。一是系統優化原則。在考核指標體系中，每個指標對系統都有它的作用和貢獻，對系統而言都有它的重要性。但各指標對系統結果的影響程度不同，因此，要對系統中的各評價指標進行對比分析，權衡它們對整體的作用和效果，并對它們的相對重要性做出判斷。二是指標權重應與戰略目標相一致。績效考核評價體系作為績效管理的重要組成部分，必須與商業銀行自身的經營環境、組織結構演變、總分支行管理模式變革以及業務結構調整相結合。因此，確定各指標的權重既不能平均分配，又不能片面強調某個指標、單個指標的最優化，而忽略整體戰略目標一致性要求。三是綜合專家分配方案避免主觀賦權。權重是人們對考核指標重要性的認識，是定性判斷與定量測評的結合，往往受到個人主觀因素的影響。為避免確定權重的主觀性，應參考德爾菲法的思想，邀請多位專家給出權重分配方案，然后綜合考慮形成統一的權重分配。這樣既能防止個別人認識和處理問題的片面性，又能客觀的給出合理的權重。

2.績效指標權重的確定。層次分析法將績效評估指標分解成多個層次，通過兩兩比較下層元素對于上層元素的相對重要性，將人的主觀判斷用數量形式表達和處理，而得出績效評價指標的權重。本文以S分行網點一般員工崗位舉例，運用層次分析法探究績效評價業績指標權重的確定。

第一，建立遞階層次結構。如前文所述，在S分行績效考核評價體系中，業績指標分為關鍵業務指標KPI和關鍵任務指標KTI兩部分。而關鍵業務指標KPI和關鍵任務指標KTI項下又有5-15個具體的衡量指標。由此運用層次分析法的遞階層次機構就可以建立了。如圖1所示，整個結構共有三層：第一層：目標層——網點員工業績指標（A）；第二層：準則層——關鍵業務指標KPI（B1）、關鍵任務指標KTI（B2）；第三層：指標層（C1、C2、C3、C4、C5、C6、C7、C8）。

第二，層次分析法計算權重。首先構建兩兩比較判斷矩陣。判斷矩陣式各元素針對上一層次某個元素建立其同一層次任意兩個元素之間屏蔽的數據矩陣。然后計算判斷矩陣正反矩陣的最大值及其對應的特征向量，得出每個層次的內部排序數值，獲得指標層對于目標層的重要性數據序列，從而得出各指標的權重。

經過計算得出結果見表1、表2。

最后，根據關鍵業務指標KPI（80%）和關鍵任務指標KTI（20%）的分割比例，計算出各指標的最終權重，見表3。

四、績效考核體系實施中的幾點建議

（一）營造建立績效考核體系的良好管理環境

企業的績效考核體系深受文化環境、社會制度環境和企業管理環境的影響。首先，企業各層級管理人員轉變觀念、統一認識，要樹立績效管理的理念。績效管理是全員參與的過程，員工才是績效管理的主體，要讓員工充分意識到績效管理是促進自身績效進步和職業生涯發展的重要工具，這樣才能為績效管理贏得好的管理環境。其次，培育規范化的管理意識，由行政干預命令式的“人治管理”向通過計劃、流程和預算來實現控制的“法治管理”轉變。最后，做好細節，協調好過程與結果的關系。傳統的績效考核方式只重視結果，最終形成了“前臺唯指標，后臺憑印象”的現狀。而績效管理就是要改變這種狀況，要建立一種不僅“立足于現在看過去”，對過去的業績進行考核，更要“立足于現在看未來”，加強對員工未來發展所需能力的培養和考核，這樣績效管理才不致流于形式。

（二）健全績效計劃工作

有效的績效管理不僅是績效考核，而是對過往績效考核結果的分析總結后，不斷調整績效計劃，并將績效考核落實到日常工作中的過程。因此，健全績效考核計劃工作有著十分重要的意義。

（三）加強績效考核的組織管理

績效管理是現代人力資源管理的一個重要模塊，是企業激勵員工不斷改善績效的管理手段。績效考核是績效管理的一個重要環節。績效考核的方法多種多樣，具體選擇何種方法及如何實行是企業經營管理權的范圍。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。

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The Research on the Performance Appraisal System of State-owned

Commercial Banks in China

——A Case of S Branch

JIAO Liping

（Shaanxi Provincial Branch of China Construction Bank， Xian Shaanxi 710002）

Abstract：The performance appraisal system occupies an important position in the state-owned commercial banks in China. With the completion of the share reform of major state-owned commercial banks， many bold innovations have been introduced into the performance appraisal system. Taking S branch of a state-owned commercial bank as an example， the paper describes the status quo and the existing problems of its current performance management appraisal system， and designs 3k performance appraisal system to improve those shortcomings， and gives the relevant recommendations.

Keywords： commercial bank； performance appraisal system； 3K performanceendprint