淺談績效管理模式選擇

王文成

【摘 要】績效考核是推動企業戰略目標實現的有效手段，選擇怎樣的績效考核管理模式始終是困擾著企業的一大難題，一些企業因為采用了正確的模式實現了質的發展，在市場大潮中如魚得水，而另一些企業由于模式選擇錯誤最終走向衰落。論文通過分析績效管理考核到部門層面與考核到個人層面的優劣勢，探討企業應選擇怎樣的績效管理模式并如何實現的問題。

【Abstract】Performance appraisal is an effective means to promote the realization of the strategic objectives， and selecting which kind of performance appraisal management mode is always a problem plaguing enterprises. Due to the correct model， some enterprises achieved development， while some others eventually declined because of the wrong model choices. Through analyzing the advantages and disadvantages of performance appraisal management models to department level or to individual level， this paper discusses how to choose the correct performance management model and how to realize it.

【關鍵詞】績效考核；部門考核；個人考核；優劣勢

【Keywords】performance appraisal； department assessment； personal assessment； advantages and disadvantages

【中圖分類號】F272.92 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）10-0022-02

1 引言

績效考核管理工作可以將企業的愿景和使命轉化為具體的任務目標，是企業戰略落地實施的催化劑，關系著企業的生存和發展，但是不合理的績效管理模式，不僅不能起到激勵員工，促進企業發展的作用，還會適得其反，甚至毀掉一個企業，索尼公司被死板的績效管理模式拖垮就是一個典型的例子。本文通過對于績效管理考核到部門層面和考核到個人層面的優劣勢進行比較，探討企業應選擇怎樣的績效管理模式并如何實現的問題。

2 企業績效管理考核到個人層面的優劣勢

績效考核到每位員工是一種精細化的管理模式，符合KPI績效考核層層分解目標、全崗位考核的原則。它的優勢是能夠使每位員工清楚自身所需要具有的行為方式和行為標準，工作目標明確，易于執行。但是，績效考核管理到個人劣勢也同樣明顯，首先，考核到個人易使企業的績效管理工作出現管理層級過多、管理成本增加、不符合業務實際等系列問題[1]。企業的績效管理工作通常由人力資源管理部門負責，而絕大多數中小企業的人力資源部人員偏少，有效管理層級偏少，同時人力資源部往往與具體業務部門存在一定的脫節，從個人績效管理指標的設定、標準的確定，到績效指導各個環節會出現與具體業務工作不完全相符的情況，這也是許多企業中人力資源部門和業務部門相互指責的根源所在。目前一些企業采用了HRBP的管理模式，這種模式下能夠由人力資源部派駐到業務部門的業務伙伴對于業務工作進行第一線的體驗和指導，有助于人力資源部對于業務部門進行切合實際的管理。不可否認這是一種較為先進的管理模式，但是對于大多數中小企業來講，資金緊張、生存壓力大，寧愿在業務工作中加大投入也不愿看到管理成本的攀升。同時，HRBP管理模式的效果受HRBP個人的工作態度、工作能力等多方面因素的影響，不可控因素較多。

其次，考核管理到個人會降低部門管理者的管理積極性。企業直接對個人進行考核使得部門管理者的管理權限大打折扣。在此情況下，基層員工只要按照既定的績效目標完成工作即可，不用考慮部門的工作安排，極端情況下，會出現令行不止的混亂局面，不利于內部管理。

再次，考核到個人不利于企業戰略的靈活調整。尤其對于處于初創階段的企業，企業的組織結構、戰略目標等會經常發生變化，如果采用按個人進行考核的管理辦法就會出現期初的績效目標由于業務方向和組織結構的調整而失去考核意義。

3 企業績效管理考核到部門層面優劣勢

績效管理考核到部門層面同樣存在不足：首先，不利于對于企業整體經營過程的全程管控。績效考核只進行到部門層面，對于員工的日常工作過程管理將被弱化，管理效果高度依賴于部門管理者的能力和水平，如果部門管理者能力不足、態度欠佳，將會使企業陷入被動。其次，容易形成部門主義、部門利益至上的局面，不利于部門間的協調與配合，在企業內部形成惡性競爭的氛圍[2]。

雖然存在著以上的不足，但是績效管理考核到部門層面優勢也很明顯。首先，可以減少企業的考核管理層級，提高管理效率，節約管理成本。對于部門進行整體考核可以將有限的管理資源集約使用，只要為部門制定好績效目標，通過部門傳導壓力給個人，就能實現企業的整體戰略目標，這樣可以有效避免管理層級過多、管理人員分散、尾大不掉等問題。

其次，可以提高部門管理者的積極性，績效考核到個人會大大弱化部門管理者的管理職能，而對于部門進行考核，權力下放，可以提升部門管理者的積極性，充分發揮其主觀能動性和創造力，畢竟部門管理者是銜接企業上層“大腦”和具體戰略落地實施“手腳”的關鍵一環，可以說也是決定著企業整體運轉效率的最為重要一環，充分激發部門管理者的積極主動性，對于企業戰略目標的實現至關重要。海爾平臺化戰略是一個很好的實例，平臺化戰略推出之前，海爾主要實行科級制管理的模式，管控過死，中層管理人員的積極性不斷下降，創新意識下滑，實行平臺化管理后，原有的模式被徹底推翻，每個創業小組（可看作一個部門）對于小組工作全面負責，小組組長就是總舵手，不再依靠企業，主要靠自己想辦法、謀出路，人員的積極性被充分調動了起來，海爾煥發出新的活力。endprint

最后，對于部門進行考核有利于集中利用有限的企業資源。近年來，服裝品牌韓都衣舍發展勢頭強勁，韓都衣舍對于其內部各個創業小組的經營過程管理極其有限，小組工作由小組自行負責，韓都只對結果進行考核，實行優勝劣汰。放權后的韓都，將工作的重心轉向后勤服務的保障上，為各小組提供統一優質的物流配送、數據支持、倉儲服務等。資源集約高效使用，使得后勤服務管理逐漸成為韓都衣舍的重要競爭優勢，為其迅速崛起提供了最為可靠的保障[3]。

4 績效管理考核到部門應做好的相應工作

由以上對比分析可見，績效管理考核到部門利大于弊，目前一些采用此模式的“明星”企業展現出強勁的發展勢頭，也充分證明其模式的先進性。但是要想充分發揮出這一模式的優勢，還需要做好一些相應的工作。

首先，企業給部門設置的考核目標不應是輕松能夠實現的，應給予部門一定的“壓迫感”，以此通過部門將壓力傳導至每位員工。只有感受到“壓迫感”才能使每位員工保持積極的競爭狀態。如果部門目標設定的過低，員工可以輕松地“混日子”，按部門考核的優勢就不能夠得以體現，按照部門考核就成了員工的避風港、擋箭牌，適得其反。

其次，企業對于部門管理人員要充分放權。按照部門進行考核的目的是體現出部門管理的靈活性，如果不能夠給予部門管理者足夠的權利支撐，譬如小數額的正常業務費用支出仍然需要報上級審批，對于工作態度不端正的內部員工沒有足夠的處置權利等，將束縛部門管理者的手腳，打消其工作積極性，部門管理的靈活性難以體現[4]。

最后，加強對于部門管理人員的培訓，不斷提高部門的管理水平。在按部門進行考核的模式下，企業對于部門工作的過程管理相對弱化，可以說存在著管理的盲區，部門管理水平的高低主要依賴于部門領導的管理水平，在此情況下，企業要加強對于部門管理者的管理培訓訓練，不斷提升其管理水平和能力，才能夠有效保證企業整體管理水平的不斷提升。

按部門進行考核管理，是在企業規模不斷擴大、互聯網時代市場瞬息萬變的情況下，一種合理的企業管理模式，既體現出了規模管理的需要，又表現出了管理的靈活性，無論從許多發展強勢的平臺化企業還是從眾多迅速崛起的互聯網企業的成功軌跡中，我們都能夠看到按部門進行考核管理所表現出的合理性和巨大優勢。

【參考文獻】

【1】王丹.國企績效考核管理的現狀與改進辦法研究[J].江蘇商論，2011（8）：134-135.

【2】高馨.現代企業員工績效管理方案實施的研究與分析[J]. 財經界（學術版），2015（02）：98.

【3】嚴根珠.員工績效管理系統研究[J]. 經營管理者，2016（15）：16-17.

【4】曲子鑒.企業員工績效管理與績效改進[D].長春：吉林大學，2016.endprint