國有企業自主積分績效模式初探

楊秀祥

【摘 要】黔南州煙草專賣局（公司）通過自主積分績效模式建立了企業外部市場與內部市場的有機銜接，通過“績效劃塊，薪酬分段，由工資倒推任務，按完成的效果付薪”的“價值倒逼機制”以及“干多干少不一樣，干快干慢不一樣，干好干壞不一樣”的“過程量化”標準，明確了業務管控重點，優化了作業流程，各項管理指標不斷提升，實現了員工與企業共贏的組織和諧。

【Abstract】Qiannan Tobacco Monopoly Bureau （Company） through independent integral performance model established organic connection between enterprise external market and internal market， through the “value forced mechanism” of “ dividing performance and salary， and paying the salary according to the completed performance”， and the “process quantification” of “different salary with different work amount， different work speed and different work quality in the working process”， paper clears the points of business control， optimizes the working process， to improve each management index ， and realize the harmonious relationship between employee and enterprise.

【關鍵詞】自主積分績效模式；績效管理實踐；國有企業

【Keywords】autonomous integration performance model； performance management practice； state-owned enterprises

【中圖分類號】F279.23 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）10-0048-06

1 創建自主績效積分模式的背景

當前國有企業績效管理應用比較廣泛的績效管理體系有：關鍵績效指標法（key performance indicator，KPI）、目標管理法（management by objectives，MBO）、平衡計分卡（balanced score card，BSC）、基于勝任素質模型 （competency model）的考核法、基于經濟增加值（economic value added，EVA）的考核法等。很多組織中，考核的分值難以區分，即使可以區分，其差異本質上并不能代表績效區分，如果不實行強制正態分布，則缺乏壓力和動力，導致平均主義泛濫，而實行強制正態分布則易出現“輪流坐莊”等應付行為。這往往造成兩個結果：在績效目標確定階段，誘發博弈，往往造成關鍵的目標未納入；在考核階段，破壞組織氛圍。在缺乏完善的信息系統，靠人工統計和分析數據的一般條件下，“不考核或許是真的，一考核全部變假的”。績效考核的目的是要提升績效，但是，很多組織的績效考核沒有直指績效改進和績效提升，因為這些組織中績效考核的內在邏輯是對過去的績效進行評價，從而轉移壓力和方向，以期起到間接提升績效的作用。但是現實不容樂觀，“收獲負績效”是績效考核不得不面對的最尖銳問題。管理者往往期望先進的管理理論和工具來幫助其解決問題。

下面我們以黔南州煙草專賣局的績效管理實踐，來系統講述國有企業如何破解績效管理的困局，如何構建“自主積分績效”創新模式。

考核體系常常存在以下一些難以克服的通病：

一是自上而下的組織績效失控。對縣級局（分公司）年度考核方式不夠科學合理。薪酬分配方式及考核指標更多地注重各單位“兩煙”規模大小及生產經營計劃完成情況，不能有效激勵縣級局（分公司）提高工作質量，對于創新和爭先創優等方面在績效考核中缺乏有效的激勵措施，對考核的過程控制力度較弱[1]。

二是由外及內的職能績效失控。對二線部門——州局（公司）機關的考核指標設計不合理，考核結果不能有效發揮激勵作用。“定性”指標多，“定量”指標少，導致考核評價主觀性強，一定程度上容易流于形式；填報工作計劃時，存在“多報多做可能多錯或完不成”思想，造成工作計劃“越少越好、越簡單越好”、收入“干多干少一個樣”的現象。

三是以人為中心的績效驅動失效。被考核單位（部門）主要是通過被動地接受州局（公司）的工作分配，并通過被動的完成任務來獲取收入，不能充分發揮員工的主觀能動性。

黔南州煙草專賣局對績效管理工具的思考點在于，一是怎樣才能使員工價值創造最大化，而且是自主管理，員工能夠自動、自愿、自發、自律。二是終端用戶的價值實現能不能和員工價值實現直接統一起來。因為績效的本質就是價值實現，組織績效就是組織到底創造了什么價值，職能績效是要保障體系運轉，個人績效就是個體為組織貢獻了什么樣的價值。績效管理應該從分析影響企業績效的因素入手，找準問題，尋求解決方案，避免為了管理而管理。所有人都要重新審視——如何實現人的價值最大化。

2 自主積分績效模式的創新理念

古典經濟學理論認為，人性的本質是“經濟人”。美國的亨利·福特認為，人的生存和發展，不僅取決于人與人的爭斗，更取決于人與人的合作，人是“經濟人”，也是“社會人”。黔南州煙草專賣局的觀點是：企業組織首先要給人正向激勵，其次要給人公平和機會——每個人創造組織績效的同時，既可以充分體現個人價值，又可以通過努力，讓個人價值最大化。endprint

一是給正向激勵。把薪酬績效考核體系建立在正激勵方式的基礎上，將考核分值由百分制升級為積分制考核，把各單位年度任務目標、質量效益指標、職工主動作為、增比進位、工作創新以及好人好事好作風統一納入工作積分管理，設置加分規則，量化工作業績，引導職工想作為、爭作為、有作為，激勵職工多得分、多加分，給各單位搭建工作業績評價平臺，營造你追我趕、增比進位、爭先創優的良好發展氛圍，體現 “干多干少不一樣、干好干壞不一樣、干快干慢不一樣”的收入分配導向。

二是給公平和機會。個人積分結果的運營體現個人的收入多少，同時通過員工最終所搶得的收入兌換成積分，作為年終評先選優和員工個人晉升的依據之一，體現組織對人才的尊重，對知識的尊重，體現創造至上、能力至上的價值觀。

三是正向激勵。國內很多企業，激勵員工的方法除了用錢還是用錢，最后就容易導致員工的斤斤計較，一切向錢看。而黔南州煙草專賣局的激勵方式卻是非常靈活多變的，我們把這種激勵方式叫作多元化的正向激勵。這個多元主要體現在如下五個方面：

第一，多重。包括工資、獎金、專項獎金、艱苦補貼等等。這就是說，員工的經濟收入中包含有多重結構。

第二，多次。薪酬分配，既包括月度的，也包括季度的和年度的，甚至還包括跨年度和不定期的，比如，專項獎就會根據其原則和標準進行不定期的多次放發。

第三，多種。激勵不僅對應到金錢，還包括榮譽、晉升、職級以及一些成長機會等，這些都屬于分配的內容。

第四，多人。分配或激勵方式會盡可能地覆蓋到大部分員工，比如“六個最美評選”最美站點、最美科室等基本上會覆蓋到80%的員工，盡可能地激發到每一個人，營造人人爭做英雄的氛圍。

第五，多場景。在不同的業務場景之下，用不同的激勵方式來匹配，盡可能地做到精準激勵。

通過這樣多元化的激勵，并根據具體的業務場景不斷進行優化和重新組合，通過這樣一套“組合拳”，最終實現了精準激勵和持續正向激勵。

3 自主積分績效模式的創新做法

3.1 薪酬結構的模塊化——績效劃塊，薪酬分段，由工資倒推任務，按完成的效果付薪

對縣級局（分公司）及三中心（卷煙營銷中心、卷煙物流中心、煙葉營銷中心）的薪酬分配及考核重點考慮了兩個方面：一方面是圍繞生產經營任務目標，從注重規模指標轉向注重質量效益指標；另一方面充分給予各直屬單位的自主權和主動權，激發基層單位活力。

第一，對縣級局（分公司）及三中心績效考核按“631+”的模塊組成，根據考核結果兌現各單位工資總額。

“6”是指工資總額的60%，它指向的是企業發展指標。各直屬單位班子和員工薪酬的60%部分與2017年度全州主要生產經營任務目標（稅利、煙葉收購量、煙葉收購均價、卷煙銷量、單箱均價）掛鉤，若主要生產經營任務目標未完成，薪酬將微幅下調。

效果：本項指標的設置改變了以往各單位 “自掃門前雪”，僅僅只關注和重視本單位任務完成，而全州的總體任務是否完成與本單位無關現象，本部分兌現的薪酬穩定了基層單位干部員工的基礎收入，以此體現同舟共濟，共同發展的管理目標。

“3”是指工資總額的30%，它指向的是單位任務年度目標：考核以積分的方式體現，根據各直屬單位業務、性質不同，按照分類管理的原則，分別下達兩煙縣（市）、純卷煙縣、卷煙營銷中心、煙葉營銷中心和物流中心的年度任務目標，根據完成情況進行扣減考核積分。根據考核所得工作積分兌現領導班子單位年度任務目標薪酬和職工年度任務目標工資總額，約占年度收入的30%左右。

效果：本部分體現了各單位的工作能力、工作水平和工作績效。

“1”是指工資總額的10%，它指向的是單項工作項目考核：本模塊是以爭搶積分方式體現工作業績。具體方式由三部分組成：

①由州局（公司）采取分批多次發布質量效益指標的方式，各單位憑工作質量、工作水平、工作成效爭搶積分；

②州局（公司）不定期發布不同標準分值的重點工作項目。各單位或個人（團隊）可通過自行認領或爭搶項目，并根據實際完成情況接受考核，爭搶工作積分；

③各單位還可采取自主向州局（公司）申報重大（要）工作任務，根據立項審批核定的項目等級標準及實際完成情況進行考核，獲得工作積分。

根據積分多少兌現領導班子薪酬和職工工資總額，約按年度收入的10%左右進行統籌安排，多搶多得，少搶少得，不搶不得。

效果：本部分體現了主動作為、主動工作的管理導向。

“+”是指創新創優積分：本項目以積分體現，由各單位通過自主申報創新、增比進位、榮譽、好人好事好作風等方面，經過州局（公司）審核后，爭取創新創優積分。

效果：以此擴寬了考核激勵范疇，激發各單位增比進位和創新意識。

第二，對州局（公司）機關薪酬分配及考核模式，重點解決以往的考核方式及內容單一和月度考核流于形式的問題，對州局（公司）機關薪酬分配模式，按“6211+”模塊組成，考核結果直接兌現到個人。

“6”是指基本薪酬：干部員工薪酬的60%部分與2017年度全州主要生產經營任務目標（稅利、煙葉收購量、煙葉收購均價、卷煙銷量、單箱均價）掛鉤，若主要生產經營任務目標未完成，薪酬將微幅下調。

效果：實現在穩定員工基本收入的前提下，讓員工不僅關注本科室任務目標，更要關注全州這個大集體的任務目標，增強職工的大局意識、憂患意識，真正形成同舟共濟、上下齊心的態勢。

“2”是指部門年度目標薪酬：重新梳理各科室KPI，根據指標完成情況年度兌現部門薪酬（該薪酬約占本人收入的20%左右）。

效果：體現落實部門責任、部門價值、共享部門團隊成果的協作思想。

“1”是指個人月度工作計劃考核薪酬：本模塊是以積分方式，按一定標準分兩個層級逐月分解給局（公司）分管領導及各科室主要負責人。endprint

科室主要負責人通過申報月度工作計劃并接受考核，爭搶月度工作積分；

科室內員工通過接受科室主要負責人的工作安排和主動申報工作計劃在本科室內部爭搶月度考核工作積分。并且實現在月度內工作計劃隨時申報、隨時審批、隨時兌現積分，最終根據月度考核積分多少，兌現員工月度績效考核薪酬（該薪酬約占本人收入的10%左右）。

效果：通過積分制考核，可有效激發科室內部主動作為和承擔工作的能動性，變“自上而下”的安排工作為“自下而上”的申報，實現多干多得、少干少得、不干不得的管理目標。

自主積分績效模式為解決績效管理存在的普遍問題提出了方向，從某種程度上講，這是一種全新的理念，它強調更多應用“溝通——尊重——信任——授權——關懷——教練——指導”，減少“懷疑——指責——壓力——控制——漠視——命令”，它是一種基于Y理論和人力資源管理模式、強調人性的管理理念。

3.2 管理機制的多元化

一是引入“斯諾克臺球”運動項目的積分規則，轉百分制考核為自主積分制考核。

眾所周知，體育比賽的精神是讓人類更高、更強、更快。斯諾克臺球？的規則非常嚴格， 所罰分數不是在犯規這一方所得的分數中扣除，而是將所罰分數加給對方，最后累計積分高者獲勝。

自主積分績效模式引入了“斯諾克臺球”運動項目的積分規則來決定選手的積分和排名理念，建立單位和個人的工作積分賬戶，工作業績以積分制方式來體現。打破了傳統的個人百分制考核結果僅僅局限于兌現薪酬，難以體現個人的價值的困局。而員工的積分體現個人的價值和工作能力，單位的總積分體現了單位的整體工作質量和工作水平。自主積分績效模式改變了以往百分制的封閉式管理、內容局限的問題，實現開放式管理，工作業績和積分可無限延伸。同時，由百分制的扣分負激勵向積分正向激勵轉變，引導員工多搶分、多爭分，把工作做優、做好就能夠獲得高積分。自主積分績效模式運用信息化系統隨時可以統計單位和個人工作積分，通過不定期公布單位和個人積分后，能使獲得高分的單位和個人有榮譽感、獲得感，能刺激落后的單位和個人去追趕先進單位和個人。

二是推行“工作搶單”機制，借鑒“滴滴打車”理念，實現關鍵任務信息共享。

滴滴打車的搶單機制，讓任務管理更加垂直、高效。其目的就是發現機會，咬住機會，將工作規劃前移，呼喚與組織團隊的力量，實現組織目標的完成。“公司+部門+個人”三者的三角關系，并不是一個三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起，聚焦市場需求的共同作戰單元。它們的目的只有一個：滿足客戶需求。例如：合作社專業化服務搶單機制的應用——由煙農在“煙葉市場服務系統”上發布專業化服務（土地流轉、翻犁起壟、育苗、分級等）需求信息，合作社內部人員進行專業化服務搶單，內部人員搶單后由合作社管理員審核確認是否同意，同意后直接派單，不同意需駁回搶單，由煙農或合作社人員再次發布搶單或者直接指派。服務人員收到信息后根據派單安排進行專業化服務，服務完成后，煙農確認完成情況并做服務評價。通過建立合作社搶單機制，將實現合作社高效、快捷的專業化服務。

為了讓任務管理更加垂直化，黔南州煙草專賣局設立了搶單專項基金，按照“搶得越多增幅越大、做得越好收入越高、干得越快兌現越早”的原則，搭建“工作計劃自愿申報、工作任務自主認領、工作職責主動承擔”的薪酬爭搶平臺，使薪酬獲取方式由“自上而下分配薪酬”轉變為“自下而上爭搶薪酬”，為干事者創造增收的機會、搭建成長的平臺，讓能者搶大單，實現高能、高薪；勤者多搶單，實現多積、多得；平者不接單，實現低壓、低收。搶單專項基金本質就是基于價值貢獻的原則設計的有針對性的激勵方案。

有些企業非常喜歡采用提成制，以包代管，結果，容易做的工作，肥沃的市場，大家都削尖腦袋想去，而一些新的區域或疑難雜癥，則無人問津。？黔南州煙草專賣局設計的搶單分配機制，在一些傳統考核難以施行的艱苦地區、環境特別惡劣的市場、新業務、新市場等，采用了專項分配制，即提前設定一個基準獎金包，平衡“瘦”的市場與“肥”的市場，并基于這個基準獎金包，再設定一些關鍵的考核事項時進行適當調整，實現了精準激勵、個性化激勵。

三是推行“任務發布項目化”機制，打造矩陣式的項目運作團隊。

隨著市場環境的變化，各類臨時性、突發性項目越來越多，客戶需求愈發復雜和多樣。同時，伴隨著經營以及業務增加，部門壁壘逐漸增厚，內部競爭也加劇。傳統的任務計劃在方法上容易出現兩個基本的偏差：強調自上而下分解目標，強調職能部門的集中操作和管控，依賴的機制是“壓力變動力”，本質是通過逆人性的施壓來達到目標，沒有給主動創新和牽引機制留下空間，并且是自終端到末端的施壓，忽視了員工的主觀能動性，認為通過考核這些關鍵業績指標就真的能夠實現戰略，忽視了在實施過程中是否真的能夠貫徹真實意圖；把管理的過程看得理想、簡單和美好，認為通過正式制度規定和號召，就能實現管理者與員工交流、溝通，忽略現實中的懈怠和沖突。

“任務發布項目化”機制是基于客戶/項目（群）組建的跨功能部門的矩陣式團隊工作模式。本質是以客戶為中心來打通相關業務和部門間的流程，聚焦一線，簡化管理，提高溝通效率，實現決策前移和風險可控。

黔南州煙草專賣局在適當縮小單位之間因規模、計劃調整變化后帶來的收入差距、穩定員工基本收入的基礎上，通過州局（公司）分批次發布體現質量效益的單項工作項目，搭建更多的工資爭搶平臺，營造全州上下通過提高工作質量、提升工作水平、推進改革創新、增比進位等方面爭搶工資總額的氛圍。

單項工作項目化是黔南州煙草專賣局以客戶需求為中心的市場倒逼機制的內生模式。它使每塊薪酬結構都指向關鍵的業績增長點。原來認為可能會受到員工抵制，因為原來的科層結構是典型的線性管理模式。跟員工溝通時，發現他們其實也渴望改變。通過項目化的任務發布機制，成員可以分享新項目帶來的超額收益，不用祈求別人加薪，而是自己給自己加薪。有一位管理人員，異常激動，因為他從來沒有得到過那么大的自主權。endprint

單項工作項目化最大的一個特點是“按項目聚合人力資源”。誰能創造用戶價值，誰就有機會發揮。簡單來說，是“按項目選人”而不是“按人選項目”。同時引入項目制授權，賦予項目團隊相應權利，來增強一線決策層級，實現決策前移，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，保證能快速響應客戶需求對應市場需求。項目制授權就是在基本授權之外，在項目的立項決策、獎金分配、資源調度、相關重大問題決策、成員績效目標承諾和關鍵績效指標制定等環節依據項目等級進行相應授權，項目組依據授權進行決策。超越授權情況下需要申請按程序審批。項目制授權提升了一線決策的靈活性，也使得決策者與考核指標承擔者關系一致，有利于調動一線團隊的積極性和創造性。

四是推行工作流程信息化機制，構建工作地圖與大數據基礎平臺。

黔南州煙草專賣局以“四張工作地圖”為導向，大力推行工作流程信息化機制。

工作原理總圖：明確部門內部工作邏輯聯系、統一員工思想認識。

業務工作地圖：細化各業務活動庫，包括工作內容、標準、輸入輸出、文檔管理與責任歸屬。所有工作均在此基礎上進行計劃、分派與總結評估。

制度地圖：對所有與部門工作相關的制度進行匯總，包括公司級、部門級、業務指導書等，進行統一定位與管理。

審批地圖：對所有需要簽字、蓋章等的審批權限進行匯總管理，確保責任明晰、風險可控。

通過積分制考核信息化系統開發運用，改紙質化審批為信息化審批，將月度考核和單項工作項目的審核、評定和積分公布等工作都在PC端和手機端進行操作，有效解決由于爭搶項目較多、申報審批的程序復雜、工作量大等問題，提高審查審批的工作效率。利用信息化系統隨時可以統計單位和個人工作積分，積分值可以實時更新，通過州局（公司）不定期公布工作積分情況或者員工自行在信息系統上查詢，使各單位及員工清楚知道自己的積分多少，了解當期工作上的差距，鼓勵自主發現問題，自主解決問題，能刺激落后的單位和個人去追趕先進單位和個人，能使獲得高分的單位和個人有榮譽感、獲得感。

工作流程信息化機制最重要的特點是突出流程，強調以流程為導向的組織模式重組，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調全流程的績效表現取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及的下一個部門視為顧客。因此它鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價值。

工作流程信息化機制另一個重要的價值是管理大數據的應用。每一個積分數據的累積，都說明了內外部客戶的喜好和行為。企業內部的“大數據”蘊含著改善決策流程和業務成效的潛能。例如通過積分熱力圖，發現最受員工歡迎的工作項目，以及員工最不愿意挑戰的任務，進而影響上級調整決策內容。

4 自主積分績效模式運行情況及階段性成效

自主積分績效模式實施以來，局（公司）各單位（部門）之間、員工之間形成了你追我趕、爭先創優的氛圍。員工主動想事、主動找事、主動干事的意識明顯增強，員工的工作激情明顯提高。

截至統計前，州局（公司）分期發布了共計61項工作搶單項目，單位（部門）或個人主動申報項目111個。通過實施“完成指標有積分、查處案件有積分、提升質量有積分、創新創優有積分、主動作為有積分、好人好事有積分”的考核機制，形成了“工作計劃自愿申報、工作任務自主認領、工作職責主動承擔”的工作氛圍和“你追我趕、增比進位、爭先創優”的文化氛圍，保障了員工好的狀態，促進了各項工作的有序開展，并取得了階段性工作成效。一是卷煙銷售工作成效顯著。目前，卷煙銷售實現“六個全省第一”，即完成銷售量計劃進度排名全省第一，銷售量增幅排名全省第一（其中三都、荔波、平塘、獨山4個縣位列全省銷量增幅前10個縣級單位之列），銷售均價超計劃排名全省第一，銷售收入計劃進度排名全省第一，銷售額增加絕對值排全省第一，一類煙銷售同比增幅排名全省第一。營銷狀態持續保持全省領先地位。二是煙葉工作有新進展。生產技術到位率較高，煙葉長勢正常，營養平衡，發育良好，田間生長整齊度好、長勢較旺，80%以上煙地煙株長相符合貴州山地生態煙葉達80%以上，在省排位先進前列；全州應用水溶根施水肥一體化技術4.17萬畝，占面積的46%，占比全省排為第一；在煙葉采烤一體化、標準化移栽、精準施肥、病蟲害生物防治等實用技術推廣方面均取得較大突破；2017年公司共3次承辦了全省煙葉生產技術交流及現場觀摩和專業化采烤工作推進會。專賣工作業績突出，全州目前查獲各類涉煙違法案件438起，案件數量與2016年同期相比增加4.53%，共查獲市場案值693.43萬元，同比增加2.81%，已完成年度任務目標115.57%。科技創新氛圍趨好，呈現處處有創新、人人爭創新的態勢。煙葉生產上，探索了“126.21”采烤一體化創新、淺水循環漂浮育苗等技術創新，自主研發的“精準定點計數器”、“自動編煙機”；卷煙銷售上，探索了“白事回禮返煙”創新、 “卷煙導購電子地圖”工作創新、“掌上煙柜”提升數字營銷能力創新、“621”貨源投放模式等創新項目。目前，全州共申報QC課題76個，其中已立項QC課題44個。

5 結語

在績效管理的操作層面上，自主積分績效模式把組織績效的要求以及職能績效的需要，結合員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化考核計算，并直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的價值分配機制，解決了員工工作積極性和主動性、跨部門工作、復合型人才、員工加班工作、主動付出等企業管理困惑，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。

在績效管理的理念層面上，自主積分績效模式是一種人力資源管理的新常態。在移動互聯網的大時代里，組織不是為了扁平而扁平，是因為時代在變化。如果組織層級體系在整個經濟價值的創造鏈條中間沒有額外的邊際貢獻，或者邊際成本已經遠遠大于邊際貢獻，這樣的層級就應該被取消。企業作為互聯網的節點，需求是動態的，人員也是動態的，打破企業的邊界和職能的邊界，以人為中心在整個互聯網尋找最好的資源，滿足最多的用戶需求。人力資源的價值，最終也是從經濟學的角度去看待的，一定要效益最大化。

【參考文獻】

【1】李彥歷.我國財政資金績效管理研究[D].北京：財政部財政科學研究所，2010.endprint