醫院集團發展存在的問題與對策研究

馬海波

[摘 要]醫院集團是整合醫療衛生資源，深化醫院改革的重要舉措，具有重要的意義，但在其發展中在醫院內部管理、運行機制等方面還存在一些問題。本文結合當前醫院集團發展現狀，提出有利于醫院集團發展的建議和對策，以期對醫院集團的發展研究提供參考和借鑒。

[關鍵詞]醫院；集團化；發展

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.20.060

[中圖分類號]R197.32 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）20-00-02

當前醫院集團進入了良好的平穩發展階段，不僅滿足了廣大人民群眾日益增長的醫療衛生需求，實現了現有醫療資源的合理配置，提高了醫院總體的綜合能力，促進了我國醫療衛生事業的長足發展，但在醫院集團的發展過程中，也出現了一些問題和矛盾。

1 醫院集團發展中存在的問題

1.1 管理制度不完善

由于醫院集團內部成員有各自的組織機構、管理制度和人員機制。因此，醫院集團在組建后，容易出現組織結構復雜、職能重復不清、管理職責不明確等一系列問題。

部分醫院集團的組建是以經營管理權、醫療技術，以及已經形成的品牌為紐帶聯合起來的，但集團內部各醫院之間的產權關系不變，在集團內部也只限于管理、人員和技術的相互輸出和輸入，內部管理制度的革新也以淺表層的改良，沒有進行深層次改革，組織架構較為松散，沒有整合集團醫院固有的責、權、利的關系，沒有以資源重組、現代企業管理為紐帶，醫院之間沒有共同的財產，醫院集團的聯合有明顯的制度缺陷。

集團內部管理機制薄弱，組織架構松散，集團成員間思想上、步調上、合作理念上尚不完全統一，配合度不高，表現在上傳下達不及時、不積極、對安排工作不配合，影響醫院集團的運轉和作用的發揮。醫院集團內缺乏高素質、具有現代企業管理經驗的高水平管理人員，集團成員之間的管理水平也有一定的差距，人員管理不能有效進行配合，相關人員調配不能統一標準。且在發展中，不斷擴大的醫院集團，也使管理難度大大增加，這些問題如果得不到妥善的、徹底的解決，很有可能成為醫院集團發展的硬傷，降低醫院集團的整體效能，對醫院集團的可持續發展，將會產生很大的阻礙。

1.2 醫院集團文化沖突顯著

由于醫院集團原先不同醫院成員的組織架構、管理制度、組織文化不盡相同，其管理制度、價值觀念、組織文化，以及行為準則各不相同，而在一段時間內很難改變，會產生醫院集團成員之間、醫院集團與成員之間、醫院文化和醫生行為之間的沖突，集團在較短時間內，難以形成統一的醫院文化。因此，集團內部經常會出現組織文化兼容或者沖突的問題，導致集團內部組織松散，缺乏凝聚力。

1.3 醫院集團規模龐大但規模效應不理想

醫院集團如果僅僅是不同規模醫院間的聯合，盲目追求大規模，而不能形成適度有效的規模效益，就不能形成發展規劃中的協同效應。醫院集團并不是各個醫院現有資源的簡單疊加，而是要實現集團間資源配置的優勢互補，形成專業的分工與協作，達到合理的規模經濟效益。

醫院集團如果通過不經濟、不科學的簡單組合，單純擴大規模，難以達到規模經濟的效果，因此隨著集團規模的擴大，在發展過程中，容易出現規模越大經濟效益反而越少的現象。具體表現為經營管理成本的增加，組織過于龐大、人員過剩，達不到規模經濟的效果。不斷變大的集團規模也使管理難度加大，很容易降低醫院集團的工作效率。這些問題如果得不到妥善解決，對醫院集團的可持續發展會產生很大的阻礙。

2 醫院集團發展的建議

2.1 進一步完善管理制度

管理制度不完善是制約醫院集團長久發展的重要因素。所以醫院集團應遵循科學、規范、精簡、高效的原則，改革落后的領導體制、組織架構和專業設置模式，通過精簡組織機構，合并重復業務，減少不必要的人員配置，消除中間層次和條塊分割，降低運行成本，以提高醫院工作效率和服務質量，提高醫院集團的核心競爭力。

醫院集團管理的是在同一地區或者在不同地區、具有不同隸屬關系的多個醫院的綜合聯合體。因此，建立完善、高效、科學的管理制度是醫院集團今后發展的核心動力。第一，要處理好分權與集權的關系，形成高效的聯動決策機制。在進行戰略性集中決策的同時，進行適當分權，使各個層級職責明確，充分調動各個層級的工作積極性。第二，形成科學的領導體制和完善的監督機制，健全各項規章制度和監管制度、形成制度運行的良性循環。第三，吸納具有較高綜合素質和管理能力的企業管理人才，進一步提高各醫院集團成員的管理水平，縮小醫院之間的差距，達到統一標準。

2.2 構建適合醫院集團發展的文化體系

醫院生存與發展所需的多各種資源，可以通過不同渠道和方法獲得，如先進的醫療設備與設施，優秀的醫學專業人才，但醫院集團強勢的組織文化不能進行置換和購買，只能通過自我積累、自我培育和自主創新等長時間的積淀。醫院集團的發展過程，實質上是其組織文化的滲透過程。醫院集團如果只對各個成員醫院進行資金與技術的注入是遠遠不夠的，還必須把文化理念與科學管理引入各個醫院，通過組織文化的滲透，使之擺脫以前固有的文化體系，接納新的組織文化，并使之成為新的組織規則和行為準則。

要構建醫院集團的文化體系，相關人員必須體現以人為本的管理思想和文化理念，著眼于提高廣大醫務工作者的內在素質，進行各個醫院價值觀念的統一。相關人員還要圍繞國家的醫療衛生政策和不斷變化的市場環境，調整集團發展戰略，根據醫療市場的需求準確定位，進行經營理念的整合，制定差異化戰略。相關人員還可通過完善、修訂醫院的各項規章制度、不同層級醫務人員手冊等措施，形成新的行為準則，進行制度文化的整合；通過調整醫院集團組織架構，制定合理的保障機制和良好的激勵機制，進行組織機構的整合。

2.3 醫院集團規模合理發展，避免盲目擴張

醫院集團在不斷發展中，要保持規模合理化，就要使醫院集團最大程度地達到規模水平，形成規模效益，既不能規模太大，又不能規模太小，要對醫院集團所在的地區進行市場調研，進行市場分析和預判，并不斷根據市場需求及時調整醫院集團的規模。醫院集團還可通過對醫院現有的醫療服務群體和潛在的醫療服務對象，進行科學、客觀的分析和調研，了解醫療需求，確定目標市場，進行合理的規模定位。

醫院集團的組建實質是現有醫療衛生資源的優化重組，重點是技術資源的合理配置。設備、床位等物質資源受醫院集團自身供給量的限制，自身不能可再生，但技術資源可再生性強，且能替代其他資源的產出。醫院集團資源重組配置，就是依托技術資源對物質資源的替代，集團核心醫院的醫療技術不斷向著高、精、尖的方向拓展，使醫療技術始終處在優勢地位；而輸出的醫療技術與管理技術，促使集團內各成員不斷提高，技術貢獻率提高，實現了醫院集團整體的可持續發展。

3 結 語

醫院集團為醫療衛生事業的發展做出了重大貢獻，但人們也應看到，我國各地的經濟發展程度和客觀環境是有差別的。所以醫院集團的發展，必須進行綜合考慮，做到因地制宜、張弛有度，以發揮醫院集團規模效應為根本出發點，不斷完善醫院集團的內部管理制度，吸納高水平的管理人才，建立科學的領導機制和用人機制；構建適合醫院集團發展的醫院組織文化，不斷更新發展觀念，對醫院集團進行戰略發展規劃，充分發揮醫院集團的集團效應，打造醫院集團品牌。我國醫院集團目前還處于發展階段，要在探索的過程中，不斷改革創新，總結經驗，科學規劃，尋找出一條適合我國經濟發展的醫院集團發展道路。

主要參考文獻

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