大企業的研究院

江寒秋

這是一個有組織、大規模的創新時代。無論是產品創新、技術創新還是模式創新，持續創新已經成為企業在市場摸爬滾打中爭取生存和發展空間的關鍵要素。

企業能否變成更好的創新者？當前，成熟經濟體的增長陷入停滯，發展中國家的經濟增長放緩，很多企業對國內外創新的數量和質量感到憂心忡忡。因此，研究院這個話題已經變成了一個關于創新的核心問題。

在2017杭州云棲大會上，阿里巴巴集團正式宣布成立承載“NASA計劃”的實體組織——“達摩院”，進行基礎科學和顛覆式技術創新研究。

對企業而言，研究院代表的是一家企業的戰略未來，同時，企業也需要一個當下能帶來贏利的業務。左手探索，右手點金，一家志存高遠的公司，既要習慣用右手揮斥現在，更要長于以左手推演未來。

研究院的當下與未來

實際上，當企業發展到一定規模，并成為具備更多的公共氣質之后，企業都會設立自己的創新研究機構。根據自身的愿景和定位，這些企業研究院可分為三種類型：戰略型、技術型和混合型。

戰略型研究院，是指研究跨度和服務對象不局限于本企業相關業務，而是側重于經濟社會、行業發展、發展戰略、經營管理等偏宏觀的主題，而非與企業主營業務相關的技術和產品創新，是一種類似于咨詢機構的研究智庫。典型的戰略型研究院如中國三星經濟研究院、國網能源研究院等。

技術型研究院，以承接企業發展戰略的技術創新和產品創新為宗旨，以此創造企業動態競爭能力和優勢，實現可持續發展。典型的技術型研究院如華為2012實驗室、GE中國研發中心、海爾中央研究院、騰訊研究院等。

混合型研究院，帶有戰略型和技術型的雙重性質，大多以技術型為主帶有戰略性研究職能。典型的如中國移動研究院、中國電力科學研究院等。中國移動研究院以做“中國移動技術創新的引擎”為愿景，著力于基礎研究、產品研發、技術服務三大領域，雖然以推進移動技術創新為核心，但其也設立產業市場研究所等部門開展產業、市場、營銷等相關戰略性研究。

這些企業研究院普遍會采用產學研結合、開放式合作的方式推進研發創新。騰訊研究院發展戰略的一項重要內容就是“與一流科研機構緊密合作，共同推進技術進步”；其與政府、高校及行業伙伴開展了廣泛的合作，建立了清華大學—騰訊互聯網創新技術聯合實驗室、騰訊—英特爾移動技術聯合創新實驗室等。

企業研究院的研究方向與企業發展戰略和研究院職能定位密切相關，其主要研發方向不僅要涵蓋當前核心業務，以維持企業技術領先的行業競爭力，也要包括未來具有發展前景的顛覆性的技術創新研究，以搶占技術先機并引領未來趨勢潮流，使企業在快速變化的競爭環境中不斷形成動態競爭優勢。

華為的2012實驗室就是面向未來發展而設立的，承擔著集團創新、研究和平臺技術開發的使命。2012實驗室聚焦在ICT領域的關鍵技術、架構、標準等方向持續投入，引領未來網絡從研究到創新實施。根據華為2015年的財報顯示，華為累計申請了52550件國內專利和30613件外國專利，專利申請總量位居全球第一。

騰訊研究院有六大核心方向：自然語言、多媒體、網絡技術、智能計算、數據挖掘、無線技術。

根據專利檢索數據庫Patentics上最新公開的數據，截至2016年7月12日，騰訊公司的中國公開專利數量達到11000多件，成為首家在華專利申請公開數量突破萬件的互聯網公司。

負責組建騰訊研究院的時任院長鄭全戰，如今已經離開騰訊，出任百度軟件研究院院長，他曾表示：“一旦時機成熟，這些技術產品應用將從研究院剝離，放到各個事業部進行商業運營，以縮減孵化周期。由此可見，騰訊研究院職責在于儲備長期競爭力。沒有盈利壓力，做前瞻性的開發。產品開發方面，只做平臺產品和技術要求較高，且需要技術不斷深化的產品。”

海爾中央研究院的主要職責是跟蹤、分析和研究與集團發展密切相關的超前5—10年的技術，同時推進這些技術的產業化轉化工作。實際上，海爾在差異化創新上做得還不錯，比如在今年廣交會上，海爾展出了凈界、舒適風、Dawn、Nebula等全系自清潔空調。海爾還宣布，繼今年3月自清潔空調在泰國上市后，還將出口到全球20個國家，繼續夯實海爾智能空調行業第一的位置。

那些失敗的研究院

71.7億美元，2013年9月3日，微軟以這個并不華麗的價格，收購了盛極一時的諾基亞手機業務及其專利組合。微軟以如此低價、快速地完成收購，一如2012年諾基亞關閉全球研究中心的北京研究院，讓人大呼意外的同時，又不得不承認似乎如此合理。

1999年，諾基亞的8850手機，比siri提早12年推出語音撥號；2003年，語音博導系統首先與中國用戶見面；2005年成功完成了業界第一個HSUPA演示；名片識別、即拍即譯……這些都是諾基亞北京研究院的赫赫戰功。然而，內外交困的結局卻讓它未能善終。

從2011年開始，諾基亞的主營業務像是在玩海盜船，忽左忽右、忽上忽下，新品賣不到一季就會被新平臺取代，剛贏得的用戶口碑就被自己付之一炬，受傷的總是自己。

這些都為北研院的關閉埋下伏筆。

2008年，NRC（諾基亞研究中心）從IBM挖來劉震，希望能解決不能制定長期、獨立規劃的弊端。可沒想到，北研院卻被劉震拉離了大部隊。

事實證明，風格強勢的劉震獨攬大權，加大了北研院與NRC全球的脫節。他一到任就全盤否定了前任院長的工作。他說，諾基亞做通信已經沒有前途，應該去研究大數據，這讓北研院開始慢慢脫離諾基亞大部隊。

2009年，北研院甚至開始嘗試一些與諾基亞的業務極不搭邊的開發。

它曾嘗試團購軟件平臺，雖然口頭上不承認是團購，但與團購別無二致；它也曾試圖設立實驗室，想在諾基亞系統之外，獨立開發一套手機研發模式，開發一些小眾手機。但嘗試的結果并不理想，曾向NRC總部承諾的18個月招攬的800萬用戶，最后只有2萬；從承諾每6個月就開發出一款新手機，到被關閉，2年半的時間，NRC總部還沒見過一款手機成品。

在實際發展的過程中，北研院的工作很多已偏離了諾基亞的大方向，以至于許多研究本身雖然非常先進，但根本找不到商用化的點。與此同時，諾基亞的整體研究方向并不見得多英明，而北研院自己也走得太遠太遠。

在諾基亞的沒落背景下，已經“跑偏”了的北研院被“整體裁撤”，是意料之外，卻又在情理之中。

同樣名噪一時但又不得善終的還有微軟創始人保羅·艾倫成立的名為Interval的企業研究院。

1992年，艾倫花費了1億美元雇用大批硅谷頂尖專家，營造寬松的科研環境，希望這些技術天才自由發揮，在沒有商業壓力、利益驅動的氛圍中做出不同的研究創新來。

1990年代中期，李開復曾被邀請前去演講，介紹其語音識別方面的心得，他所看到的是全球著名的科學家們東倒西歪，甚至躺在地上聽其演說，與其進行哲學層面的辯論。寬松的環境雖然極力鼓勵追求未來創新的精神，但在散漫中也容易失去專業嚴謹的思考態度。

2000年，在取得140項專利但虧損2.5億美元的情況下，Interval宣布關閉。

關于Interval的故事還沒完，2010年8月，保羅·艾倫對谷歌、蘋果等十一家公司提起訴訟，指責他們在沒有授權的情況下使用了Interval 研究院的專利技術。這種依靠專利官司賺錢的行徑，被蘋果聯合創始人史蒂夫·沃茲尼亞克稱作阻礙了技術革新，對世界毫無益處。

一開始不顧一切追求創新的保羅·艾倫和他的Interval 研究院，到最后竟被指阻礙技術革新，這或許是對艾倫和Interval 研究院最大的諷刺了。endprint