變革來臨，汽車品牌如何不讓自己死在浪尖上？

張曉亮

與特斯拉不同，谷歌和蘋果并沒有把當(dāng)下的注意力放在整車制造這件事情上，而是聚焦在可能對傳統(tǒng)汽車形成顛覆的局部環(huán)節(jié)。

汽車行業(yè)真正意義上的變革已經(jīng)來臨，這一波變革不同以往，是多種驅(qū)動因素疊加，深刻而持久的變革。在這場變革大潮中，企業(yè)如何在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上應(yīng)對這種變革？

變革大潮下，生死只在一念間

目前，汽車行業(yè)大體可以分為五大類型：傳統(tǒng)汽車跨國巨頭、處于領(lǐng)先的自主品牌、處于二三梯隊的自主品牌、剛剛拿到新能源牌照的造車新勢力、國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)造車勢力。其實這里面還少了一類群體，那就是這輪變革的引領(lǐng)者和主要推動者——全球科技巨頭，其中最為典型的就是蘋果、谷歌與特斯拉三家。

變革即亂局，誰也不清楚最終的答案是什么，因此嚴(yán)格意義上，上述六類企業(yè)沒有哪一類是絕對安全的。例如特斯拉，雖然是本輪變革的主導(dǎo)者，但它正在承擔(dān)最大的不確定性風(fēng)險。今年年初還有投行分析特斯拉在極端情況下，距離破產(chǎn)只有兩三個月之遙，因為他們已經(jīng)沒有充足的股份用于抵押融資。此后，果不其然，騰訊很快以18億美元收購了特斯拉5%的股份，成為其第五大股東。這種交易特斯拉如果沒有資金缺口是很難出現(xiàn)的。如今Model 3正式交付，評論界又開始把這一車型與iPhone 4相提并論，認為Model 3很有可能成為又一個顛覆性的產(chǎn)品，讓德系傳統(tǒng)汽車工業(yè)重蹈諾基亞的覆轍。

這種判斷并非夸大其詞，要知道此前寶馬3系、奧迪A4這些傳統(tǒng)豪華車最引以為傲的動力和操控性在Model 3面前已經(jīng)不值一提（0-100km/h加速時間Model 3足足領(lǐng)先了2秒左右），而且Model 3的價格已經(jīng)下探到了35000美元，對比那些傳統(tǒng)豪華車并無劣勢。這也是為什么Model 3發(fā)布之后很短時間內(nèi)便迅速積累了30萬訂單，這種吸粉能力遠超所有傳統(tǒng)汽車品牌。如果接下來特斯拉的產(chǎn)能可以按計劃中的節(jié)奏快速提升，它對奔馳、寶馬、奧迪施加的壓力可想而知。

與此同時躲在旁邊潛心研發(fā)未來智能汽車所需核心技術(shù)的谷歌和蘋果更是讓這些傳統(tǒng)巨頭不寒而栗。這兩家科技公司的市值遠超全球所有汽車企業(yè)市值的總和。除了手握大量可以決勝于未來的黑科技以外，更為關(guān)鍵的是，它們有充足的現(xiàn)金可以做任何它們認為必要的事情。當(dāng)然，與特斯拉不同，谷歌和蘋果并沒有把當(dāng)下的注意力放在整車制造這件事情上，而是聚焦在可能對傳統(tǒng)汽車形成顛覆的局部環(huán)節(jié)。例如谷歌在無人駕駛技術(shù)方面的探索等。這代表一種判斷，這些科技巨頭并不認為顛覆汽車行業(yè)應(yīng)該從整車制造下手，而是應(yīng)該顛覆那些需要并且適合自己去顛覆的東西，同時用屆時可行的方式繼承那些需要被繼承的內(nèi)容。

難在融合，但或許這是唯一出路

未來汽車行業(yè)各類玩家的出路在于找到一條既可以繼承百年汽車工業(yè)成熟經(jīng)驗，又可以充分前瞻適應(yīng)未來的所謂融合路線。所謂的顛覆，應(yīng)該是顛覆汽車的20%，而非100%。因為80%已經(jīng)可以基于百年汽車工業(yè)歷史獲得非常成熟、可靠的總結(jié)，而這一部分恰恰是只要你不出毛病，就不會被用戶察覺到的內(nèi)容。未來這些應(yīng)該成為汽車行業(yè)變革的支撐條件，而非顛覆對象本身。舉個例子，現(xiàn)階段對于所有造車者而言，轱轆是圓的，這是大家共同的前提，你只要繼承就好，沒必要現(xiàn)在就跑去顛覆轱轆。

此事知易行難，首先我們看到在發(fā)改委新能源牌照政策的驅(qū)使下，多家全新公司把80%以上的精力都花費在了重建四大工藝（工廠）、整車開發(fā)能力、銷售和售后保障能力（4S店）上面。然而這些公司對比市場中已經(jīng)存在的那些自主品牌而言，可以說既無資金優(yōu)勢，也無品牌優(yōu)勢，更無傳統(tǒng)汽車的技術(shù)和經(jīng)驗優(yōu)勢。基本上一切東西都得從頭再來，因為這是發(fā)改委下發(fā)牌照的基本條件。為了滿足這些條件，它們至少需要沉淀50億元左右的資金和上千人的團隊。

即便這樣，它們新建的工廠并沒有比市場上已經(jīng)存在的那些產(chǎn)能更加先進。恰恰相反，這些新增產(chǎn)能受制于資金壓力，往往更加落后（因為更多是為了應(yīng)付檢查）。在這種情況下，我們很難想象這些最新獲得牌照的企業(yè)，何時以何種方式才能把合格的產(chǎn)品穩(wěn)定地推向市場。因為它們從誕生的第一天起，就在幾乎所有鏈條上落后于傳統(tǒng)車企（即便是大多數(shù)二、三梯隊的自主品牌）。原本它們把注意力集中在少數(shù)關(guān)鍵技術(shù)上還有機會出奇制勝，但牌照政策最終很可能會拖垮這些企業(yè)。

另一方面，幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)造車新勢力到并不急于哄搶牌照，它們大多都以所謂PPT造車（也就是大家常說的講故事）開始。先構(gòu)建一個紙面上的概念車，然后通過融資、組建團隊、協(xié)調(diào)資源深度開發(fā)，逐漸把故事變成現(xiàn)實。盡管到目前為止，這些互聯(lián)網(wǎng)造車新勢力的第一款量產(chǎn)車型均未上市，但可以看到它們已經(jīng)發(fā)布的產(chǎn)品概念普遍遠遠領(lǐng)先于那些獲得牌照的企業(yè)。這一現(xiàn)象本身就值得政策制定者們好好反思一下，否則真正的好車沒有準(zhǔn)生證（至少是嚴(yán)格按照流程的準(zhǔn)生證），給了準(zhǔn)生證的根本不會造車，這樣的玩笑可能對應(yīng)的是數(shù)千億資金的灰飛煙滅，并且留下滿地落后且冗余的產(chǎn)能！

當(dāng)然，如今這些互聯(lián)網(wǎng)造車新勢力的痛點依然非常顯著。因為它們的團隊普遍都不足以完成造車的全部工作，而且還有不小差距。未來應(yīng)對復(fù)雜的生產(chǎn)準(zhǔn)備工作和上市銷售工作，這些團隊會更加吃力。更進一步，即便它們目前正在研發(fā)的第一款車成功了，按照正常的節(jié)奏，這些品牌每年都應(yīng)在市場上有些產(chǎn)品動作，它們的第二款車、第三款車在哪兒？其實這些團隊普遍是無法同時駕馭如此龐大復(fù)雜的工作量。

這意味著，國內(nèi)這些互聯(lián)網(wǎng)造車新勢力最好的選擇是在優(yōu)勢互補的基礎(chǔ)上，形成研發(fā)、生產(chǎn)制造，甚至未來市場運營等方面的分享機制。大家結(jié)成某種聯(lián)盟，各取所需。如此一來原本勢單力薄的小型團隊就變成職能相對完整，同時又極具創(chuàng)新能力的強大聯(lián)盟。在此基礎(chǔ)上，這些造車新勢力更有機會形成對現(xiàn)有市場格局的顛覆，又或者說至少是有了更大的生存機會。

舉個例子，以現(xiàn)有這些互聯(lián)網(wǎng)造車品牌的第一代產(chǎn)品而言，由于沒有整車生產(chǎn)資質(zhì)，它們普遍需要找到代工的合作伙伴。但由于種種復(fù)雜的利益關(guān)系，這些代工企業(yè)未必能夠合作順暢，而且產(chǎn)能也很難迅速達到預(yù)期。這里更不要說基于傳統(tǒng)生產(chǎn)線需要進行的改造投入。最終代工模式不僅成本高，產(chǎn)能低，而且產(chǎn)品品質(zhì)管理也會面臨巨大壓力。但如果這些企業(yè)中3—5家攜手通過分享機制構(gòu)建一個符合工業(yè)4.0標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)字化工廠的話，一方面，所有品牌第一款車年產(chǎn)5萬—10萬的產(chǎn)能是更加有保障的；另一方面，基于這種超現(xiàn)代化的生產(chǎn)線制造出的產(chǎn)品才能真正符合消費者的預(yù)期，而且成本更低。總結(jié)起來其實當(dāng)前中國的汽車工業(yè)雖然不缺產(chǎn)能，但缺少高技術(shù)水準(zhǔn)的產(chǎn)能。互聯(lián)網(wǎng)造車新勢力們不僅需要拿出一流的產(chǎn)品概念，更需要拿出一流的產(chǎn)品制造方案，這樣那些被高高舉起的造車故事才不會給市場帶來落差。

從這個角度看，“抱團取暖”似乎已成為互聯(lián)網(wǎng)造車新勢力的不二之選。

回過頭來我們再看那些早已在市場中搏殺接近20年的傳統(tǒng)自主品牌，它們的未來將會如何？應(yīng)當(dāng)說除了少數(shù)（也只有5家左右）領(lǐng)先者，其余大多數(shù)應(yīng)對傳統(tǒng)車市場的競爭壓力已經(jīng)變得措手不及，更無暇應(yīng)對正在發(fā)生的變革。

難道這些企業(yè)只有繳械投降這條出路？當(dāng)然不是！但從現(xiàn)在起，這些企業(yè)的CEO至少需要想清楚未來汽車行業(yè)的價值格局，并且明確自己的價值選擇問題。想清楚了這一問題，就要認真梳理手上的籌碼，看看自己該如何把現(xiàn)在市場里有限的份額轉(zhuǎn)化為變革進程中的有效“價值元素”。

編輯：

冰 人 4884537@qq.comendprint