LNG牽扯跨國巨頭神經

○ 文/徐玉高 林益楷 張正剛

LNG牽扯跨國巨頭神經

○ 文/徐玉高 林益楷 張正剛

●全球LNG行業游戲規則改變，將給跨國公司帶來價格下行、產能過剩等一系列風險。供圖/CFP

面對全球LNG市場的深刻轉型，跨國石油巨頭按照“一個優化+四個創新”戰略發展天然氣業務 ，為中國石油企業提供借鑒。

2014年油價下行，加快天然氣轉型是五大跨國石油公司（埃克森美孚、殼牌、BP、道達爾、雪佛龍）在原油穩產壓力下適應能源轉型的主動謀變。快速的應變能力，讓五大跨國公司截至2016年，天然氣儲量占油氣總儲量比重已達到51%，成功轉型成為“油氣并重”的公司。

推動天然氣發展乃全球戰略，至此五大跨國公司是否就高枕無憂了呢？非也，全球LNG行業——未來“游戲規則改變者”，將給跨國公司LNG產業帶來諸如價格下行、產能過剩、項目成本控制等一系列風險，那么跨國公司又將如何應對？中國在大力發展天然氣業務的同時，又為其帶來哪些啟示？

LNG行業 ：未來“游戲規則改變者”

當前全球LNG市場格局正面臨深刻轉型和重塑，LNG行業的快速發展正在推動天然氣從區域市場向全球市場轉變，LNG商品化程度越來越高，日益成為天然氣市場的“游戲規則改變者”。這將給跨國石油公司LNG產業發展帶來一系列風險和挑戰。

薄利時代到來

受2014年以來國際油價下跌影響，當前LNG現貨價格較2014年高點已下降75%以上。價格的斷崖式下跌不僅影響到LNG現貨市場，也影響到長期協議市場。隨著買家的議價能力不斷增強，跨國石油公司被迫在價格上做出更大讓步，天然氣業務的盈利能力受到較大影響。Wood Mackenzie統計，5年前俄羅斯天然氣工業股份公司（俄氣）天然氣盈利高達10美元/百萬英熱單位，但到2020年，俄氣、殼牌、馬來西亞國家石油公司（馬國油）等公司天然氣利潤都將收窄至2美元～3美元/百萬英熱單位，全球LNG行業的“薄利時代”已經到來。

產能過剩 合同減少

近年來，全球LNG市場供需格局發生重大變化。牛津能源統計，2014年在國際油價100美元/桶時，全球新增LNG產能1億噸，那時美國只有1個LNG項目；2016年國際油價跌落至40美元～50美元/桶，2015—2020年全球將新增1.5億噸產能，美國LNG項目產能6400萬噸，美國將在未來全球LNG市場供應中扮演重要的角色。

從美國已獲批的出口項目看，其LNG出口能力將于2019年開始集中上線。2019—2022年，美國向北美自由貿易區和自由貿易區國家出口LNG的能力將分別達到9800萬噸/年和2.81億噸/年，分別占已批準能力的73.2%和85.7%。瑞士信貸認為，2018—2023年全球LNG行業將處于過剩狀態。IHS預測，2020年前后全球LNG液化能力過剩將達峰值，屆時殼牌、道達爾、BP、俄氣等國際大石油公司將面臨買方續簽合同減少45%的局面。

新進入者帶來市場和法律風險

隨著全球LNG市場參與度日益活躍，為各類新進入者提供條件的同時，也為LNG行業帶來不同層面的風險。

其中，第一類參與者為全球獨立石油貿易商，他們此前主要從事石油及礦產的貿易業務。2015年全球6800萬噸LNG現貨和短期合同中，嘉能可（Glencore）、維多（Vitol）、貢沃（Gunvor）、托克（Trafigura）、來寶（Noble）五大貿易商的LNG貿易量占比接近15%。大型貿易商的加入，為全球LNG市場注入了更多的風險偏好、速度和靈活性，進一步改變了市場競爭態勢。

第二類參與者是以Cheniere能源、Sempra能源等為代表的美國新型LNG供應商。例如Cheniere此前是一家從事上游勘探開發的公司，在美國“頁巖氣革命”的大背景下，公司將旗下的Sabine Pass接收站改造成LNG出口終端。未來幾年隨著更多像Sabine Pass這樣的LNG外輸項目投產，這種美國式的、更加靈活的商務模式將進一步推動LNG市場化，成為攪動全球LNG市場的重要力量。

第三類參與者為歐洲和亞洲的公用事業公司。近年來，歐亞地區的很多公用事業公司不甘做天然氣價格的被動接受者，也在積極謀求轉型。包括韓國天然氣公司（KOGAS）、日本電力公司（JERA）、ENGIE，以及國內的新奧等公司正在積極參股上游項目。一些公司“抱團取暖”，聯合起來與上游賣家討價還價，將在一定程度上與跨國石油公司形成競爭關系。

隨著市場競爭格局更加多元化，傳統的“照付不議”商業模式開始遭遇挑戰，跨國石油公司若想開發這些新市場，勢必需要承受更高的信用風險、支付風險和法律風險。

與傳統工藝相比，該工藝占地面積小，投資成本少、自動化程度高、自耗水量少。不計節省土地、閥門耗用、相關維修費用以及減少的人工等運行成本，其自耗水約占2%，而傳統工藝為5%～10%。高效節能新工藝在無棣縣水廠成功應用證明，研究并把握好每個制水環節，通過強化常規水處理工藝也能處理好水。該水廠的投產運行可為其他新建或改造自來水廠提供借鑒。

大型LNG項目的成本控制風險

雪佛龍、殼牌和埃克森美孚共同推進的澳大利亞高更（Gorgon）LNG項目產能高達1500萬噸，該項目面臨延期和多次追加投資的影響，資本開支一路攀升至600億美元。研究機構統計，高更項目每噸LNG的資本性支出高達4000美元，是2006年之前投產項目的4倍左右，是BP近期印尼東固擴建項目的2倍。目前，盡管很多大型項目在保持正現金流的情況下仍維持較高利用率，隨著低氣價成為新常態，這些大型項目將成為跨國石油公司的沉重負擔。

從目前看，低油價對亞太新增LNG項目的盈虧平衡點以及投產時間的影響要大于其他地區。IHS研究認為，部分LNG項目出售天然氣凝析液（NGL）的利潤因油價降低而縮水，當油價從110美元/桶降至30美元/桶時，有些項目的盈虧平衡點高達15～16美元/百萬英熱單位（相當于每立方米氣3元～4元人民幣）。而且，絕大部分亞太地區LNG項目均有五大公司的身影。

未來LNG需求增長的不確定性風險

盡管一些機構和公司認為，隨著全球環境治理力度加大、新興國家需求增長、FSRU等新技術的出現，會推動全球LNG需求持續增長。但也有很多機構對全球未來LNG消費需求增長持謹慎態度。牛津能源研究認為，日本的核電重啟政策，韓國注重通過發展新能源來減輕煤電碳排放帶來的影響，以及中國臺灣地區電力需求的不確定性，包括中國經濟進入新常態等，都將對未來亞太LNG市場需求造成影響。一旦全球天然氣消費需求不及預期，將給跨國石油公司巨額投入的LNG業務發展帶來困難。

行業低谷 五大公司應對策略

面對全球LNG進入下行周期帶來的挑戰，跨國石油公司也正在積極進行戰略調整，努力應對行業周期性低谷，其主要措施可歸結為“一個優化+四個創新”。

優化業務：大項目謹慎，小項目受青睞

跨國石油公司看好天然氣前景，投資上繼續向天然氣傾斜，在低谷期通過并購追求跨越發展。繼殼牌530億美元并購BG后，埃克森美孚2016年斥資35億美元并購巴布亞新幾內亞的Interoil公司，BP購買埃及Zohr巨型氣田10%的股權。BP年報顯示，公司2017—2021年投資項目中超過70%均為氣田。道達爾則表示，未來5年將繼續加大天然氣全產業鏈的投資，天然氣產量將增長20%，液化能力和LNG貿易量實現翻番，再氣化能力增長50%，天然氣銷售量增長70%。

五大公司2016年天然氣產量占油氣總產量比重

正如殼牌天然氣一體化執行董事魏思樂所說：“亞洲是全球最重要的LNG市場，尤其是中國。”據統計，BP未來5年的21個天然氣項目中，6個在非洲，其中4個項目在埃及；8個在亞洲，其中3個在印度和印尼，印尼東固擴建項目的2/3天然氣將直銷印尼國家電力公司。埃克森美孚并購Interoil，除了看中該項目的低成本優勢，也與項目臨近亞太市場的區位優勢有關。

向“資源供應整合商”轉型 增強競爭優勢

當前市場環境下，各參與方意識到要積極向“資源供應整合商”轉型，借助足夠多的產品組合和足夠大的靈活性來鞏固競爭優勢，滿足越來越多國家對LNG的需求。殼牌通過并購BG已經成為該領域的“霸主”，BP、道達爾及一些公用事業公司也在努力朝著這一目標邁進，埃克森美孚則相對保守。預計未來LNG貿易方式更加多元化，買方與賣方的界限更加模糊，各類市場參與主體的競爭與合作將成為新常態。

對跨國石油公司來說，擁有一體化的產業鏈條是他們的競爭優勢，包括積極進軍電力及貿易市場，發展LNG船舶運輸，進軍終端消費市場，發展更多的B2B和B2C業務等。道達爾宣稱要“努力捕捉全價值鏈條的利益”，公司2016年僅在歐洲地區售電491億千瓦時、計劃在歐洲建立200多個加氣站，瞄準卡車運營商及大型載重運輸車等客戶。殼牌關注用LNG作柴油和重燃料油替代品，積極拓展船舶LNG燃料市場。

技術創新，努力降低全產業鏈成本

跨國石油公司在全產業鏈推進技術創新，努力降低成本，提升市場競爭力。在上游開采環節，馬來西亞國家石油公司第一個投產的浮式LNG項目PFLNG 1，由于無需建造陸上LNG設施，可節省5億美元成本。殼牌也在推進Prelude 和Browse浮式LNG項目，埃克森美孚和埃尼在推進莫桑比克的Coral浮式LNG項目。終端接收環節，道達爾等公司正在考慮采用FSRU作為天然氣液化和再氣化的解決方案。

在船舶運輸環節，LNG船舶運輸正朝著節能化和大型化的方向發展，2010年以來，絕大部分LNG船舶開始采用雙燃料電力推進系統（DFDE）取代傳統的蒸汽輪機（ST），主機油耗從180噸/日下降到135噸/日；隨著薄膜型貨艙系統的推廣應用及LNG船舶艙容不斷增大，進一步帶動了船舶單位運費的降低。

殼牌匯集LNG技術人員、零售技術人員、用戶以及引擎制造商，探索降低LNG加注成本，使歐美公路運輸加注成本下降了一半；開發出在全供應鏈管理天然氣揮發和壓力的有效方法，創造性地安全縮小場地規模，從而節約了成本。殼牌在直布羅陀建造的小型LNG項目，通過優化價值鏈的技術和商業環節，由殼牌在挪威的子公司提供的船舶和工業用LNG燃料成本不到預期的1/3。

推動政策創新，為企業發展營造環境

天然氣及LNG業務對政策依賴度高，不同國家的低碳政策、補貼政策等對行業發展影響巨大。殼牌一體化天然氣部主任馬爾滕·威塞拉說：“政府推動的碳價政策將對天然氣工業產生重大影響……從環境到經濟因素，都要考量與天然氣和LNG相關的政策，不只涉及發電，增加其他經濟部門的天然氣需求，比如交通運輸，也需要政策推動。”為此，殼牌非常注重與業務所在國政府的溝通與交流，該公司是中國環境與發展國際合作委員會（CCICED）的成員之一，并為多個低碳經濟研究項目提供支持；與中國國務院發展研究中心簽訂為期兩年的協議，對中國中長期能源戰略開展聯合研究。近期，埃克森美孚、BP、殼牌都對美國征收碳稅政策表示支持。

推動管理模式創新，適應能源轉型大趨勢

當前，全球天然氣、新能源和電力日趨一體化，提供復合型的“能源組合”成為新的發展趨勢，跨國石油公司近年來積極調整組織結構以適應這種戰略變化。殼牌在并購BG完成后，新設了天然氣一體化事業部，2016年5月在該事業部中增加了新能源業務。道達爾2016年4月組建天然氣、可再生能源和電力事業部。雪佛龍公司于2014年成立電力與能源管理子公司，統一管理公司可再生能源及天然氣發電業務。此外，道達爾等公司還通過設立風險基金，積極投資新能源業務。

對中國企業發展天然氣的建議

堅定大力推進天然氣發展戰略

●跨國公司看好天然氣前景，面對挑戰，紛紛加大產業優化、技術創新等方面的應對力度。供圖/CFP

在全球能源轉型的大背景下，天然氣發展戰略事關公司發展的未來。面對資源接替等方面的挑戰，五大公司一直以來堅定看好天然氣發展前景，努力鞏固公司在該領域的領先地位。尤其是殼牌公司，將天然氣業務作為公司重塑殼牌、重回石油行業“龍頭老大”的重要契機，積極利用最新一輪的行業低谷，舉全公司之力完成BG并購，一舉奠定了其在全球天然氣尤其是LNG領域的領先地位。

相比五大公司，中國石油公司產量結構中的石油比例較重，中國石油公司應處理好當前與長遠、戰略與戰術之間的關系，進一步凝聚對天然氣業務發展重要性的共識，制定清晰的天然氣發展戰略，全力發展天然氣業務。

增強天然氣一體化產業鏈競爭能力

當前，跨國石油公司和部分公用事業公司都在努力追求LNG全產業鏈的價值最大化，上游領域努力鞏固“資源供應整合商”的地位，下游領域積極拓展市場空間，上下游行業邊界日趨模糊，未來“一體化綜合能源服務商”將成為各大公司轉型的大趨勢。

中國石油公司在LNG資源組合的多樣性、靈活性及成本競爭力較差，離一流“資源供應整合商”角色還有較大差距。中國石油公司應充分發揮一體化產業鏈競爭優勢，增強生產和貿易、天然氣和LNG的協同效應，積極推進全產業鏈的資源整合和價值優化；充分利用混合所有制等改革政策，探索通過股權置換、戰略聯盟等方式，使上下游相關方結成更加緊密的“利益共同體”，進一步開拓天然氣業務戰略縱深，增強一體化競爭能力。

努力優化合同商務模式

中國石油公司應密切關注LNG行業變化趨勢，深入研究亞太地區天然氣定價方式，充分發揮大買家優勢，加強與國內外LNG貿易商和進口商的協作，提升在談判中的話語權。利用好本輪LNG行業下行周期，鎖定部分低成本的資源合同，進一步優化資源組合結構和合同模式，包括中長期協議與短期協議/現貨的組合、油價掛鉤協議與HenryHub掛鉤協議的組合、用10年內中長期協議替代20年以上的長期協議、爭取更多FOB而非DES（到岸價）合同等。

在拓展下游終端市場時，中國石油公司應學會主動創造需求。建議應高度關注向電力轉型的機會，發展好電力生產和貿易業務；推動更多的B2B業務和B2C業務，包括大力發展華北地區“煤改氣”業務、交通運輸領域的重型卡車用氣業務、推動船舶改用LNG、推進分布式能源等。同時要積極關注FSRU、小型LNG發電等新技術進展，探索利用新技術滿足新的市場需求。

責任編輯：周志霞

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