淺析現代小微型企業如何有效地激勵員工

金雯

摘 要 小微企業由于經營規模較小，雇傭人數與資金有限，大多采用直線管理模式，企業主集多功能于一身，對激勵政策認知有限，同時也因資金有限難以采取激勵手段，在員工管理方面，無法與中大型企業相比，而員工本身也存在流動性強、心態不穩等問題。因此，提升企業主的管理水平，在物質、精神上對員工進行有效的激勵，實現差異化管理，制定標準的考核指標，是有效激勵員工，使企業獲得長遠發展的重要方法。

關鍵詞 小微企業 員工激勵

隨著市場經濟的發展，我國的小微型企業越來越多。小微企業是指除了大中型企業之外的各類小型和微型企業。根據工業和信息化部、國家統計局、國家發改委、財政部《關于印發中小企業劃分標準規定的通知》（工信部聯企業〔2011〕300號）文件劃分，小微型企業劃分的標準主要有以下三點：第一，資產總額，工業企業不超過3000萬元，其他企業不超過1000萬元；第二，從業人數，工業企業不超過100人，其他企業不超過80人；第三，稅收指標，年度應納稅所得額不超過30萬元。僅僅據2013年數據統計，我國現在有1500多萬家企業，在這1500多萬家企業當中，有1100多萬家是小型和微型企業。這些企業帶動了就業，也推動了國民經濟的發展和增長。小微型企業生產和交易的規模數量較小，用人成本有限，員工數量不多，所以企業職能部門的劃分比較粗糙，對員工的管理也有失科學，而團隊的穩定性、人才的去留是影響企業發展，使企業獲得核心競爭力的重要因素。因此，有效地激勵員工，為企業留住人才，使企業獲得長遠發展，是當下企業主迫切需要解決的問題。

一、小微型企業員工激勵機制存在的問題

（一）企業主本身缺乏對激勵機制的認知

小微企業中，很多領導人缺乏專業素養，對激勵機制的認識不夠充分，激勵措施有很多都是一時興起的想法，缺乏科學的依據。參考“匯付-西財中國小微企業指數”的調查報告（見圖1）：

圖中顯示，60%的小微企業主學歷水平較低，文化水平為初中及以下。而其中不到20%的大專文憑以上的企業主，也并非都學過管理。企業主自身文化認知受限，會影響員工激勵政策的發展。激勵是通過制定一系列的行為標準以及預知配套的激勵政策，滿足員工的生理、心理愿望，興趣、情感的需要，激發員工的工作積極性，以此開發員工的潛力。員工激勵機制是通過一套理性的制度來反映員工和企業的相互作用。激勵機制一旦形成，就會對組織系統本身產生內在的作用，發揮它的積極作用和消極作用，進一步影響組織的生存和發展。在一個企業中，如果員工沒有收到合理的激勵，會覺得自己的價值無法得到體現，自己的勞動沒有獲得肯定和尊重，會對工作及企業組織產生消極抵抗的情緒，影響企業的發展和進步。相反，若員工收到了合理的激勵，則會促進企業的發展和進步。因此，加強小微企業主對激勵機制的認知迫在眉睫。

（二）激勵資金有限

小微企業投入規模小，資金有限，在市場經濟的競爭環境下，基本處于弱勢地位，無法與大中型企業抗衡。同時，小微企業由于本身融資缺失擔保、企業財務行為不規范，容易受到外部環境的影響，抗風險能力較低等，在申請貸款時，銀行對小微企業的審核非常嚴格，小微企業想要獲得銀行貸款來發展融資，難度較大。若成功得到貸款，則又存在獲得貸款的費用高，抵押有效期短的問題。小微企業作為弱勢群體，特別是符合國家產業政策的小微企業，在成長期間是需要財政資金等方面的扶持的。但就目前而言，國家并未出臺政策給予有效的支持。因此，作為企業主，會把每一筆資金用在刀刃上，讓企業獲得更大的經濟效益，減輕資金壓力。資金都被用去維持企業的正常運轉，用于激勵員工的資金有限。想要開展相應的激勵活動，也會因為資金的短缺而變得心有余而力不足。

（三）對員工的需求了解得不夠

員工作為單獨存在的個體，其需求存在差異，同一種激勵政策，并不能有效激勵到所有員工。在企業組織中，激勵的對象是若干相互獨立的員工個體。個體之間的需要結構、個性特征、能力素質等都存在不同程度的差異。例如，有的員工對交往、歸屬等情感需要十分強烈，有的則高度重視個人價值的實現；有的員工希望從事高難度、高創造性的工作，有的則寧愿做常規性、程序化的工作；有的員工要求隨時得到工作成果的反饋，有的則滿足于工作過程的趣味性。此外，隨著企業內外部環境的變化和時間的推移，員工的需要內容、認識水平和思想觀念也會相應改變，上述狀況使得激勵過程變得更加復雜。

二、小微企業員工激勵的手段

（一）提高企業主自身認知水平，建立健全考核體系

卓越的企業主是企業獲得成功的重要條件之一。優秀的企業主對企業的影響，當如王石之于萬科、松下幸之助之于松下、本田宗一郎之于本田、李嘉誠之于長江實業……杰出的企業主，才能帶領企業走向成功，而平庸無能，則會斷送企業的發展前途。企業主應當給自己充電，運用好法定權、獎勵權、強制權、統御權和專長權，以及領導影響力，從內在和外在影響員工的行動，努力工作實現企業目標。而建立健全考核體系，則是重中之重，是企業主迫切需要解決的問題，當前，我國小微企業的績效考核普遍不嚴格、考核體系也不完善。中國海洋大學的孟祥東在2014年對桐柏縣50家小型民營企業的績效考核制度進行了調查，研究發現有32家企業沒有完整的員工績效考核機制，占總數的64%。[1]要突出對主要績效的考核，塑造“激情企業”，首先應該確定合理的績效考核指標體系，通過績效考核突出員工為企業作出的貢獻。針對企業的關鍵崗位，在進行績效考核指標體系設計時，要突出業績指標的考核。另外，在設置考核指標標準時，既要考慮公平性，又要盡可能調動員工的積極性，不斷激發員工的潛能，促進企業目標的實現。[2]只有健全的考核體系，才不會讓考核流于形式，才可以準確地反映員工的工作內容，給認真工作的員工一個肯定，也給想濫竽充數的員工當頭一棒，使員工都能認真對待工作，保持對工作的熱情，從而提高工作效率，促進企業發展。endprint

（二）對不同的員工進行區別性激勵

由于員工本身存在差異性，不同的員工，想要的激勵不盡相同。

對于普通員工，可以參加非核心層決定策略，讓員工有當家做主的感覺；在員工生日時給予問候，集體為過生日的員工慶生；定期安排員工體檢；重視對員工的培訓，為員工創造學習機會，促進員工的發展；給員工一個看得見的希望，使員工明白其前途取決于個人的表現，任務的完成與經濟利益掛鉤；重視內在激勵，使員工工作內容豐富化，為員工創造參與企業管理的機會。普通員工一般來說，年齡在20～30歲的員工自主意識很強，工作事業都不穩定，跳槽率很高，給員工一個明確的職業期望，是留住員工的重要手段。

對于管理層員工，可以制定利潤分享計劃：在企業的稅前利潤中提取一小部分放在一個基金中，依據每位管理層員工的基本薪資進行分配。利潤分享計劃通常一年實施一次。在物質獎勵的同時，給管理層員工一個平臺，適當放權，激發管理層員工的創造性和創新能力，最大限度地鼓勵管理層員工發揮主觀能動性，給予信任和支持，使其能盡情展現自我，認識到企業對自己的重視和信任。

另外，中層員工經過幾年拼搏，在事業上會取得一些成績，也通常會因為家庭等因素相對穩定下來，所以可以提供崗位培訓、工作輪換，對其進行進一步培養，運用幫助員工實現心愿等方式，使員工意識到自己在企業中有中流砥柱的作用。對上積極獻策，完成自己的既定任務；對下則充分發揮帶頭作用，做好上傳下達的工作。

（三）物質激勵與精神激勵相結合

企業主在施行激勵政策時，要全面地了解員工的需求。一方面，要運用工資、獎金、福利、工作條件改善等物質激勵的手段，通過滿足物質需要來調動員工的工作積極性；另一方面，還應重視精神激勵，全面滿足員工的精神需求，使員工認同企業管理。馬斯洛的需要層次論認為，人類有五種基本需要：生理、安全、社交、尊重和自我實現。這五種需要按照先后次序排列成如下層次（見圖2）：

企業主應參考需要層次理論，對員工的多種需求加以判斷和歸類，判斷員工處于哪個階段，有哪些需求，針對未滿足的或正在追求的需求提供誘因，采取物質激勵與精神激勵相結合并且各有側重的激勵手段進行激勵，對低層次需求員工側重物質激勵，對高層次員工側重精神激勵。同時也當注意，當一種需求得到滿足之后，員工會轉向其他更高層次的需求，企業主也應該適時了解情況，了解員工在不同階段的不同需求，及時為已經更換的需求提供合適的誘因。

（作者單位為南京大學）

參考文獻

[1] 孟祥東.桐柏縣中小民營企業員工激勵機制研究[D].中國海洋大學，2014.

[2] 韓順，郭赟.淺析民營企業員工激勵存在的問題與對策[J].大觀，2015.endprint