我拿什么幫馬云提高戰斗力

彭蕾

阿里的價值觀是“讓天下沒有難做的生意”，阿里的所有業務都是基于這點展開。價值觀和企業文化看起來是很虛的東西，但其實它是人們能看得到、摸得著的外在顯示，它通過人的一言一行表現出來。

要讓戰略圖景落地，必須要靠企業文化和價值觀。之前作為首席人才官，我的職責是琢磨出具體的東西，將它落地，讓價值觀能看得到、摸得著。比如馬云提到阿里的精神之一是團隊合作，我就要想團隊合作在工作中如何體現，而不是空落的套話。為此我們制定的條款必須具備指導性：有意見開會說，開完會埋頭干，免得當面沒意見，背后牢騷多。

與一些企業不同，阿里對文化、價值觀非常重視，很早就定下將價值觀考核作為KPI。價值觀考核占到整個測評權重的50%，形成了業務主管看業績、政委考核價值觀的KPI評分機制。只有兩項評分都完美，員工才能獎金股權雙豐收。

2010年，支付寶面臨生存危機，央行第二代支付系統“超級網銀”上線。國家隊入場，電信運營商、金融機構會對我們形成沖擊，再加上當時支付寶體驗不佳，用戶經常在客服電話里抱怨、批評、唾罵，不令人滿意的用戶體驗讓支付寶陷入內憂外困。

企業逆境時，一致的價值觀會自動修正企業前進路徑。在接手支付寶之后，價值觀的修正功能在慢慢顯現。阿里的使命是服務用戶。2010年下旬，在與監管、銀行機構共同協調時，我們構想除了網購，還有沒有為用戶提供其他服務的可能。后來發現，公共事業繳費這種活最臟也最累，沒有一家金融機構愿意做。于是，支付寶開始打通各城市的公共事業繳費，為用戶提供水電氣、通訊、網上繳費等，支付寶得到越來越多用戶的認可。企業之間的差異在于細小的體驗，如果體驗做得好，客戶價值事半功倍。

余額寶的誕生則是阿里基因里的“利他性”。從2003年成立，一直有用戶抱怨，錢放在支付寶里沒有利息。阿里一直認為只要對客戶有利，就可以去做。出于這樣的想法，我們與天弘基金合作，推出余額寶，將錢投向貨幣基金，把投資門檻降到1分錢。我們的想法很快得到市場認可，截至今年3月底，余額寶用戶總數突破3億，資產規模破萬億元。

當企業遇到挑戰或困難時，價值觀會第一時間會出現刺激反應。價值觀的構建是必要的，需要從心力、腦力、體力三方面去統一企業的價值觀。

早在2001年互聯網寒冬時，阿里業務大量關停，我們就在討論價值觀，討論“客戶第一”“直言有諱”到底是什么意思。其實職位越高，價值觀越重要。現在阿里所有的合伙人，作為集團里時間最寶貴的人，每年雷打不動的都要聚3到4次，每次兩到三天的時間，去商討合伙人制度：合伙人存在的價值是什么？他要做什么事情？怎么評估作為合伙人該承擔的責任和創造的價值？包括集團的未來、愿景和使命。

心力是最重要的，是企業想成為一個什么組織，創業者必須始終帶著方向和目標感，一點點做起來。但現實中創業者會遇到很多繁瑣的問題，當被這些繁瑣的小事包圍時，企業可能會失去目標。這時就要回過頭看一看、想一想，你究竟為什么創業。

螞蟻金服的服務方向是服務銀行懶得招呼的小微客戶。為了降低用戶交易成本、提高便捷性，螞蟻金服“去IOE”化，組建技術團隊。如果成本很高，小微用戶的體驗就會很不好。“去IOE”化實現后，螞蟻金服大筆支付成本降到2分錢，用戶能夠免費跨行和跨地域支付。作為金融機構，我們投入巨大資源保護信息安全：螞蟻金服平均每天要抵御1000次的DDOS拒絕服務攻擊、2000萬次的Web入侵和2億次的暴力破解。在技術上的一加一減，螞蟻金服付出了巨大努力，而這些選擇，就是圍繞著用戶體驗去做。

其次是腦力。今天的創業環境很難，互聯網滲透到生活的方方面面，想去發現一個尚未被人所知的領域不太容易。因此，對困難、變化要有足夠的敏銳度，要能夠善于解決問題。2013年，央行、證監會、審計署等部門對支付寶審查，僅監管機構會議就有四十多次。2014年3月，中農工建四大行宣布全面下調快捷支付額度，以“保護用戶資金安全”為由，工行更是關閉了支付寶所用接口。

監管謹慎、銀行聯合絞殺，余額寶面臨生存困境，我們不得不與監管和銀行溝通，告訴他們余額寶與銀行客群不一樣。余額寶的交易量只占到存款總量的1%，其中人均投資為5000元，是小額客戶，與銀行是互補關系。

最后是體力。好的執行力，是要具體量化的，如達成的用戶數、滿意度、財務指標、產生結果等等。endprint