新浪微博：運營要放在“終局”大池子中思考

曹增輝

2009年8月，新浪啟動微博測試，成為國內最早推出微博服務的門戶網站。隨著智能手機出貨量的提升以及三大運營商3G網絡的普及，新浪微博成為了移動互聯網東風吹起來的“社交豬”。

2010年3—6月，新浪微博月度有效瀏覽時間從492.45萬小時增長到2080.08萬小時，同比增長322.4%，最多時占68.52%的份額，是同期騰訊微博的7.48倍。新浪微博龐大的用戶基礎為新浪帶來了良好的廣告收益，新浪股價從2010年7月的34美元一路飆升至2011年4月的134美元。

對于微博在短時間發展如此迅速的原因，新浪CEO曹國偉認為，微博首先是消費睡覺之前、等車等碎片時間最好的應用；其次是因為，微博是一個社交關系平臺，它的傳播效益非常高，它基于相對較弱的環境的社交傳播，以弱關系為主，強關系為輔，這更符合真實社會的社交關系，最終會向社會網絡的方向進化。

但隨著數以萬計的企業都在搶占手機這塊屏幕，微博的競爭對手不斷出現，尤其在騰訊開發的手機信息軟件微信出現以后，用戶把大量的社交、通訊、互動訴求，非常快地轉移了過去，新浪微博開始丟失客戶。2012年二到四季度，新浪微博用戶活躍度下降近40%，用戶日發帖量比以往高峰時期出現大幅下滑，整體流量開始回落。新浪微博這只被風吹起來的“社交豬”慢慢從天上掉了下來。

關鍵時刻，新浪微博調整運營方向和產品結構，從信息流到發現流，從短視頻到直播，從明星到網紅……新浪微博卷土重來，實現二次崛起。曹國偉在一次新浪內部年會上如此感嘆新浪微博：畢竟，在互聯網歷史上，還沒有一個產品在經歷流行、沉寂之后能再次流行起來。我們對微博正在重返中國互聯網市場的中心舞臺感到非常自豪。

2012年11月，彭少彬離職，由當時的新浪無線業務副總裁王高飛接任微博事業部總經理。那是新浪微博最困難的一年，也是開始改變的一年。新浪微博用4年時間，打造了一個生機勃勃的新微博，運營戰略的調整在其中起到了關鍵作用。

用戶運營下沉至中部：

突破瓶頸期的核心競爭力

以前我們做用戶調研，用戶會說我關注哪個明星，還關注了誰。其實，后面這一句話才是產品競爭力。明星是一個流量入口，但真正把用戶穩固下來的一定不是明星。

一個產品有沒有機會度過高速發展期后的瓶頸階段，發力成為一個高粘度的產品，其核心在中間層。用戶在消費你產品的時候，往往不止一個點。比如，除了明星，他還會關注幾個動漫界的COSER（角色扮演），幾個游戲主播等。

2013年，新浪微博遭遇瓶頸后，開始進行用戶的下沉運營，開啟了微博垂直化的開端。這一步決策“拯救”了新浪微博。

在那以前，新浪微博閱讀量排名靠前的領域只有明星、媒體、社會時政。其他領域不能說是零，但也接近。中小V為微博貢獻了大量的內容，卻沒有形成品牌。因此，我們做的很大一個工作就是調整運營方向和產品結構，扶持中小V的成長，讓微博不再是大V獨大的平臺。

以此為契機，網紅現象產生了。目前為止，微博共有55個垂直領域，如動漫、攝影、搞笑、美食、萌寵、游戲、時尚、美妝、舞蹈等。在網紅方面，微博只成功開發了服裝和美妝兩個領域。

很多人對網紅沒有概念，認為還是過去芙蓉姐姐這類搏出位者。現在的網紅概念，已經和過去完全不同。

網紅具備兩個特征：第一，自帶精準的人群流量。為什么網紅可以和阿里的電商平臺有如此強的互補和對接？原因很簡單，流量是值錢的，是需要花錢去獲取的。第二，可在線上實現大規模變現，且可持續。新浪排在TOP10的網紅，尤其是時裝類，年交易量都在10億元以上。在“雙十一”期間，阿里服裝銷量的TOP10，微博網紅店占了7席。

事實上，因為中國的網紅很火，我們以為自己已經走在了世界的前面。前陣子我們去美國一看，才發現自己又晚了很多年。在美國，網紅已經與明星齊平：大量的高端奢侈品、時裝品牌在選擇代言人時，會選擇一個明星和一個網紅。

網紅是一個生態，且剛剛開始。

我堅信這55個垂直領域中還有大量領域可以開發出網紅生態。比如我們今年做育兒領域，好多育兒大V做完了以后，通過賣育兒產品，也能獲得持續收入。這其中有巨大的成長機會。

基于用戶下沉的運營，新浪微博的閱讀結構以及用戶構成也發生了改變。目前，微博閱讀數過百億的領域超過20個，用戶關注的領域更加廣泛了。微博成為了一款“興趣社交”的產品，基于用戶興趣去建立社交、消費以及互動的習慣。這種形態會持續產生非常強的爆發力，且與通訊關系為主的微信是完全不同的兩個品類。

比如，我們現在垂直領域閱讀量第一的領域是動漫，這讓很多人想不明白。其實原因很簡單，用戶的消費結構和內容供給結構高度關聯，現在新浪微博完全是一個年輕人的平臺。

調整產品運用規則

新浪微博8年的成長時間，詮釋了一個完整的成長周期：新產品如何啟動——如何突破瓶頸——如何進入平臺運營。

什么是平臺？平臺具備三個特征：

用戶生產內容：你的服務或者內容是由用戶產生的，而不是自己產生的。沒有用戶進入你的生態，你永遠是封閉的。

規模化的分類運營：如果這個平臺只有一個單品，那么它的延展性就很低，難以成為平臺。

企業/機構化的運營：有機構愿意進入這個平臺進行生態化的運營，代表著這個平臺能獲利、能產生新的商業機會。

用戶下沉是一個平臺樹立競爭力、建立壁壘的關鍵。比如，以購買頭部電影版權為頂部的視頻網站，吸引用戶只靠那幾個影視劇，它是不是平臺，有沒有競爭力，都是有待商榷的。而當你確定進行用戶下沉的決策后，在調整過程中，定位人群發生變化的時候，你的產品方向和運營規則也必須要變化。如果不變，這就只是一句口號，無法落地。

進行用戶下沉運營后，我們做了這樣幾件事。endprint

第一，把握用戶內容生產質量，重塑底層規則。

當年我們最早做垂直化的時候，面臨的最大問題就是粉絲。那個時候在一些電商平臺上，已經可以購買粉絲，最后便宜到了幾分錢一個粉絲。這樣的粉絲還有什么意義？

我們從大V向中小V轉化過程中，運營方向就是要重塑粉絲的價值。如果粉絲不值錢，辛苦去經營內容就沒有意義。我們當時提出了“垃圾粉絲清理計劃”。比如你原來有100萬粉絲，其中98萬是假的，經過我們清理，就剩2萬了。

這件事表面上只是清理歷史上的垃圾粉，而實質在底層邏輯上，卻是對公司產品定位以及生態扶持的巨大支撐。

當時我們面臨大量質疑，但優化生態是在轉型期必須做的。它也許看起來很細小，但它就是引擎的核心，決定生死。如果我們扶持中小V的方式是給他們灌粉，那么底層的一切都是虛的，你前面做的所有工作都會從10分變成1分。

第二，規模化、企業化的分類運營，開放的運營結構。

門戶網站有很多頻道，也有大量的分類運營工作，但這樣的門戶運營，需要自己發展700到上千人的團隊規模，不然這活沒法干。這其實是針對PC時代的“區塊式訪問”產品形態設計的。在PC端，按照板塊閱讀效率是最高的。但現在是移動互聯網時代，大部分互聯網產品的運營模式都在采用“信息流”的推送方式，比如今日頭條。因此，我們在做移動互聯網產品時，原來的產品結構和運營結構都應該發生變化。

新浪微博在2014年開始規模化做垂直化的時候，也進入過誤區：每個垂直領域有它的專業性和不同的生態，我們卻用自己的運營團隊做。今天干動漫，明天干旅游，后天干美食。我發現，真干不過來。

后來我們找到了一套模式。第一，我們自己先運營兩三個垂直領域，找到運營方法，用一個大V去驅動一個結構。簡單來說，就是在所有垂直領域都做大V。

事實上，不僅微博如此，所有的流量節點都是跟隨大V的。比如，如果你的廣告營銷沒有跟隨大V，一定沒有效果。為什么OPPO做代言很成功，他們真的是把代言人當作一個大V去運營的，而很多廣告商簽代言人只是“革命性”地付一筆錢拍個廣告就完事了。

每個大V都有自己的流量。你需要什么樣的流量，你的用戶結構和這個流量是否匹配，都需要考量。OPPO為什么做得比較成功，他們請代言人拍的不是廣告片，而是各種場景的MV或者微電影。

這是一種養成計劃。要把大V的粉絲，變成你的粉絲。我們一開始做的時候，垂直領域的大V只有兩三萬人。但是你無法想象，5倍、10倍的頭部用戶成長會給這個平臺帶來什么樣的爆發力和生命周期。

垂直開放團隊

新浪微博現在的運營團隊只有10個人，外圍卻驅動了400到500人的合作方團隊。

我們在每一個垂直領域挑選了一個對行業有深刻理解、有資源的團隊與其合作。我們會把我們所掌握的運營方法，加持到每一個垂直開放的團隊中去，由他們在該領域制定規則、統一方向和目標，提供工具，比如微博認證。

這種操作模式受啟發于現在大火的MCN（Multi-Channel Network），也就是內容制造商模式。MCN最早是YouTube里的一種機構化的角色。像微博賬號一樣，YouTube有幾千萬個頻道，催生了一些公司去服務這些頻道。前幾年，一些TOP的MCN公司，每一家都在服務幾萬個頻道。

2015年，微博做視頻的時候，執行了MCN計劃，沿著垂直領域進一步開放。我們立了一條規矩——微博不再自己聯系大V，所有的拓展、運營全部交給合作機構。在開放體系里，微博現在越來越多的頭部用戶，是由大量機構運營的。僅垂直領域視頻在目前就有1000多家合作公司，在一起建設這個平臺。

如果你在做一個垂直開放的管理結構，一定要明確，你做的工作可能很基礎。微博這10個人的運營團隊，總有人跟我抱怨：“天天為別人做基礎工作，沒有成就感，這玩意兒有意思嗎？”

因為沒有成就感，我們的團隊流動如流水。但在一個平臺中，反而是制定規則和基礎體系是最核心的。你要耐得住寂寞，就是不能自己干，即使你知道自己上去絕對比你的合作伙伴做得好。你要把你的運營方法教給他們，讓他們學會，并在他學會的前提下，發揮其資源、專業影響力的優勢。

在一個平臺運營里，擔當這種基礎規則建設的人很重要。最關鍵的，就是管住自己的手，不要自己做，該讓別人做的時候一定要大膽地放出去。你不放的話，你就是瓶頸。

建立垂直的商業生態

所有的運營，最后的結果都是商業化。新浪微博在做每一個垂直領域的時候，都要考慮這個行業的生態，而行業生態里面最關鍵的就是商業模式。

新浪微博涵蓋五十多個行業，每個行業都有自己的生態，很難用一個商業模式去概括。但是，平臺的核心角色是不變的，所以，建立垂直商業生態，需要想清楚3個問題：你的角色是什么？你靠什么賺錢？和誰合作？

以電視互動行業來舉例。

你的角色是什么？新浪微博在這個行業鏈條中的定位是什么？就是一個傳播互動平臺。這意味著，在這個行業中，微博就只做這個事。所以，在電視領域，微博是最大且惟一的傳播平臺。這個生態里還有誰？播出平臺：電視臺、視頻網站；內容生產者：電視臺、節目制作方。

這個三角構成了一個商業生態。我們做任何一個行業運營或者思考一個商業模式的時候，都要首先思考這個三角。

你靠什么賺錢？在電視行業里，最重要的肯定是電視臺，你需要考慮你能給這個行業帶來什么。如果你不能帶來新東西，人家憑什么和你合作？

在電視領域，新浪微博能幫電視臺做什么？

收視率：新浪微博不做長視頻，一做這個三角就廢掉了，微博就會和電視臺競爭。所以，我們就是要解決電視臺的訴求，幫助其提高收視率。

IP價值：通過傳播互動，提高節目影響力。贊助商需要數據量化，微博上節目的討論量，不僅影響到節目端，也會影響到客戶市場。

新浪微博獲得的是什么？

流量互動：大量的評論互動，可以為微博提供活躍度。

商業生態：贊助商投完電視上的廣告，還要擴大投放，但又不能把贊助投放在電視臺的競爭對手，也就是視頻網站上。因此，他們會把這筆錢給微博，讓微博把營銷做大。

你選擇了電視臺，再往下一層，就需要考慮和誰合作。所有的商業模式最終都會落到一個公司，甚至一個公司的某個部門、某個人。一個行業真正能開拓出來，不是想清楚什么是商業模式，而是最終要落地到執行上。執行的時候全部都會落實到人、部門、公司，這些能不能打通很關鍵。

我們在考慮商業生態的時候，其實是和我們的產品機制、運營、商業的思考等關聯到一起的。作為一個運營產品的人，你要放到大池子里面去思考問題。你在制定策略、運營的時候，要往后看兩三年，看到終局。如果你不看，有可能前面有一個非常明顯的坑，你看似順其自然地跳了下去，然后你就完了。endprint