中國企業淘汰定律：要么適應不了環境 要么管理出了問題

陳春花

2017年9月，華為度過了30歲生日。今天的它已成為全球同行矚目的代表，同時，華為、海爾、聯想等一大批真正意義上的中國企業讓世界為之震動。但這些年，我時常會想起20世紀80年代初，日本經濟學家小宮隆太郎到中國考察后，宣布了一個當時幾乎讓所有人都吃驚的觀點：中國沒有企業。這讓我在為中國企業飛速發展而感到高興之余，也一直感到不安：我們真的就可以雀躍和興奮了嗎？

柳傳志曾經說過這樣一段話：“20年的中國企業剩下的已經不多了，被淘汰的要么是適應不了環境，要么是在管理方面出了問題。”柳傳志的觀點，正是我的擔憂所在。

一方面，中國企業經歷了相當長一段時間的高速增長；另一方面，市場環境發生了復雜而深刻的變化。增長的事實導致很多企業擁有良好的自我感覺，而變化的事實又導致很多企業不知該如何應對。大部分企業還是沿用以往的思維方式和習慣——無論對顧客、市場，還是產品和技術的認識，甚至即便是創新也還沿用以往的標準。企業常常在多元化還是專業化、空降經理還是內部培養、人才重要還是技術重要、資金重要還是政策重要等問題上糾結和搖擺。

也許每個企業都有具體的情況，每個時期都有機遇與挑戰，每個行業都有自己的特性，因而答案也應該是多解的。但是，這樣的結論對于成長中的中國企業沒有任何意義。

2004年，我在山東六和集團任總裁時提出了7個不安，當時是為了提醒六和的同事們，不要被高速增長表現出來的現象所蒙蔽。2017年，在和企業交流的過程中，我依然感覺到這7個不安的存在。

持續的高增長是否有泡沫

我們都不會否認中國企業在持續高增長，但是，請回答一個問題：持續的高增長來源于哪里？

在觀察企業增長的過程中，我尤其關注中國家電業的增長。中國家電業表現出強勁的增長勢頭，海爾、美的、格力都取得了令人贊嘆的增長。可是，家電業市場需求容量的增長和LG、三星等跨國企業在中國的產出和本土銷售都遠遠超過我們，中國企業這幾年的增長更大程度是來源于市場緊缺。

我的第一個不安正是來源于是市場自然增長帶動了企業的增長，而并不是企業依靠自身能力帶來的增長。30年來，中國企業有了非常大的進步，從零開始到進入了全球市場；在30年的企業實踐中，我們創造了中國企業的發展模式。可我還是非常不安，因為對于市場自然增長所帶來的機遇，中國企業并沒有足夠的能力承接，我們只是在這個要素的增長中獲得了一個發展空間?；蛟S這樣描述會更為合適一些：是市場造就了中國企業而不是企業造就了市場。

所以，我最為不安的是：我們真正的泡沫源自良好業績帶來的興奮和滿足感，卻茫然不知自己的不足與危機。

能否保持穩定的持續增長

當我認識到中國企業的高增長，一部分來源于市場自然增長的時候，第二個不安隨之而來：我們能否保持穩定的持續增長？

無論國際還是國內市場，中國企業的同質化現象都極為嚴重。中國企業在產品的研發技術、制造工藝、原料市場和服務等方面大同小異。我曾經研究過能夠應對變化的領先企業的特征，這些特征中最重要的就是，它們具有獨特的戰略邏輯，并且能夠在產品中體現出來，與顧客價值相一致。

中國企業更多的是關注同行，而沒有關注顧客。這樣做的結果是，每個企業幾乎都是一樣的：一樣的產品、一樣的服務、一樣的營銷，而在研發、工藝和服務方面看不到差異，更看不到創新。

影響企業穩定持續增長的因素很多，關鍵要明確是企業自身能力還是外部因素起主導作用。我們都對經歷了百年風雨變幻還能屹立不倒的長壽型公司充滿敬意，這些長壽型公司存活的道理非常簡單：符合顧客期望的產品、穩定成長的員工和保守的財務。

一直有人問我，企業的經營能力是什么？中國企業是否具有經營能力？30年間，中國企業具有規模能力、成本能力，也具備銷售能力，但是規模、成本、銷售都只是企業的生存能力，并不意味著企業能夠持續增長。只有在具備了較高經營能力的時候，企業才能夠持續穩定地增長。

真正的企業經營能力是指企業能夠主導供應鏈體系以及投資和技術形成的價值鏈，由企業決定資本和技術的流向與流動方式。中國大部分企業所能把握的還只是規模、成本和銷售，并不能夠把握價值的傳遞，也不能影響資本和技術的流向，市場外部的任何一個因素都可以決定企業的生死存亡。而優秀的國際同行卻能延續技術和資本的能力，在強大經營能力的主導下不斷實現銷量增長。競爭對手在大好行情下也能得以休養生息，靠的正是經營能力。

中國企業是否真的具備

大規模作戰的系統能力

邁克爾·波特曾提醒過我們：“全球化的過程正在讓競爭的規模愈來愈大，也愈來愈復雜。”虛擬組織、戰略聯盟、協同效應、供應鏈管理、價值鏈競爭、合作與合并等，這些概念不斷出現在經營活動和市場中，它們最為簡單的表達就是全球化。在這種環境中，企業不能再單個作戰，也不能僅憑單個要素獲得成功，系統能力才是企業必須具備的基礎。但是，我們是否具備了大規模作戰的系統能力呢？

2005年，我曾經經歷過這樣一件事：在與國外一些研究人員探討中國企業問題的時候，我問過他們：中國企業做得最好的是什么？這些專家告訴我，中國企業做得最好的是中小企業的管理。

我當時非常驚訝，因為在我的邏輯里，中國中小企業的管理是比較差的。但當他們把名單說出來的時候，我知道自己弄錯了。他們說：比如你們的海爾、聯想、華為等都做得很好。而在我心目中，這些都是大企業。

不管如何定義大企業，通過這次談話，我知道在規模的概念上，中國企業離國際巨頭還相去甚遠。規模的距離只是表象，本質問題是我們根本不知道真正大規模的企業該如何運營，我們還不具備大規模作戰的系統能力。

目前，中國企業還停留在流程、分工、協作階段，從10億到100億，再到1000億，所采用的資源、技術和人力并沒有根本性的改變。中國企業更多是在利用經驗和慣性，而不是提升系統能力。endprint

大規模作戰的系統能力是什么？簡單說，就是企業內部能力能夠外部化。事實上，在市場定位和戰略確定上，經歷了30年努力的中國企業不會與國際優秀企業有太大差距，真正的差距是在實現市場定位和戰略能力上，而這一點正是系統能力。

因此，評價一個企業是否具備系統能力，要看企業內部的各個環節能否遵循市場標準，能否彼此完全協同，能否延伸到供應商、分銷商和顧客。如果借用價值鏈的理論，就是要看企業內部價值鏈上的每個環節是否都可以提供市場價值，它們要能夠承擔外包的任務而不是讓自己被外包。

中國許多企業還不能夠按照內部市場化的辦法處理企業各業務板塊之間的關系。只有內部能力外部化，強化內部服務對價值鏈的貢獻和整合，才能真正具備系統能力。然而，更令我不安的是，許多企業不僅不能夠內部市場化，甚至連內部協同都沒辦法做到。

在市場競爭中

我們到底靠什么活著

德魯克先生明確告訴我們：企業就是創造顧客；企業只有兩個功能——營銷和創新。因此，企業需要不斷理解顧客的價值，不斷通過營銷和創新體現顧客的價值，這樣才能在市場中存活下來。那么，中國企業做得如何呢？

30年間，不同家電企業在不同階段取得的成就：1980～1985年，價格是市場的關鍵要素，這期間長虹、康佳做得很好；1985～1990年，質量是市場的關鍵要素，格力、新飛、容聲做得很好；1990～1995年，服務是市場的關鍵要素，海爾做得很好；1995～2000年，速度是市場的關鍵要素，海爾、美的、TCL做得很好；2000～2005年，創新是市場的關鍵要素；2005～2010年，國際化、全球化是市場的關鍵要素，表現較好的是海爾、格力和美的……

企業的營銷應該與市場各個時間段相匹配。海爾、海信、美的、創維等在相應的階段把握住了相應的要素，一直處在領先地位；長虹的被動是因為過長停留在價格時間段，造成了現在的后果。大部分中國企業今天還是以價格、質量和服務存活，而這些要素卻是20世紀90年代顧客價值的要素。

企業賴以存活的空間不在于企業自身，而在于顧客價值，也就是說，你能在實現顧客價值的哪一個關鍵點有所作為，這一點就是企業的生存空間。中國的許多企業并沒有把顧客真正落實到企業業務的所有環節，在一個已經和顧客從各個方面連接的時代，很多企業還停留在關注自身的狀態中。我內心深深不安的是，我們仍停留在20世紀90年代，而時代已經走進新世紀的下一個20年了。

中國企業是否已經達到

國際化的運作水準

全球化已是一個經營背景，不論你是否愿意，也不論你有沒有準備好，全球化的進程都已經開始。一方面我們的市場是全球化的，另一方面我們的同行也是全球化的。這也正是我的第五個不安：我們的企業還未達到國際化的運作水準。

企業要走向國際化，就要理解國際規則并遵守之，要掌握國際標準并達到之。這些規則和標準包括技術、質量、勞工標準等多個方面。

從全球趨勢來看，現在的競爭并不是單個企業之間的競爭，而是生產鏈與生產鏈之間、供應鏈與供應鏈之間的競爭。全球有成千上萬個產業鏈，中國企業要研究國際化，就必須下力氣研究跨國資產鏈和跨國供應鏈，研究如何把自己放到其中一個環節中去。

說一個企業具備了國際水準的能力，簡單理解就是，具有全球采購能力、利用全球人力資源的能力以及與全球渠道結合的能力。

首先，中國企業還沒有真正能夠運用全球原材料、供應商、技術等資源的能力，大部分中國企業的國際化戰略只是把在中國生產的產品銷售到海外去。其次，我并不認為一定要引進國外人才，相反，中國企業還是要依靠自己企業內部的人力資源推行國際化戰略。最后，中國企業最為薄弱的是與全球渠道的結合能力，這也正是其國際化戰略常常失敗的主要原因。所以，我不安的是：我們常常興奮于對外的投資和產品的外銷，但其實國際水準是整合全球資源的能力。

中國企業是否已形成

有效的服務模式

《體驗經濟》一書開篇講了一個故事：經濟的演進過程，就像母親為小孩準備生日蛋糕的進化過程。

在農業經濟時代，母親是用自家農場的面粉、雞蛋等材料，親手制作蛋糕，成本不到1美元；工業經濟時代，母親到商店里，花幾美元買混合好的盒裝粉自己烘烤；服務經濟時代，母親向西點店或超市訂購做好的蛋糕，花費十幾美元；到了今天，母親花100美元，將生日活動外包給一些公司，請他們為小孩籌辦一個難忘的生日晚會。

這就是體驗經濟的誕生。在服務經濟時代里，服務附屬于產品，幫助產品實現價值；而到了體驗經濟時代，服務本身成為關鍵的增值部分。我們正處在這樣一個時代，可是我們形成有效的服務模式了嗎？

服務對于中國企業來說，應該是最不陌生的一個詞。從海爾的“星級服務”開始，企業依靠服務來經營的不在少數。但是，企業在服務上的努力并沒有給企業帶來預期的結果，反而拉高了顧客的期望，企業也為此支付了更高的成本，到頭來顧客還是不滿意。為什么會這樣？

我曾非常明確地指出，免費服務模式是錯誤的。如果不對自己的服務收費，就沒有壓力迫使企業明確自己的承諾，也絕不會有人關心客戶最需要的到底是什么。

顧客滿意往往被等同于顧客服務，但事實上，顧客滿意比顧客服務的含義更廣、也更深。當提出使顧客滿意這個要求時，優秀的公司就會意識到，不能試圖滿足所有人的所有要求，而是要依靠一兩個關鍵因素實現有價值顧客的滿意。

服務與產品之間不是相互提升價值的關系，而是為顧客創造價值的兩個同等重要的方面；兩者不是互補關系，而是平行關系。產品的價值必須由產品來解決，服務的價值必須由服務來解決，絕不能把服務當作彌補產品不足的手段。服務必須是能夠帶來增值的，顯然，中國企業大多還沒有形成有效的服務模式。

我曾看過新加坡航空公司對空乘人員服務熱情動力的問卷調查，結果選擇“喜愛空中飛行”作為自己服務激情第一動力的員工比例約為76%。同樣的問卷我也曾經讓國內一家航空公司做過，把這一選項作為第一選擇的員工僅有3%。這個事實說明，員工是否具有服務的心態是能否形成有效服務的關鍵。endprint

中國企業的狀態、心態、

能力能否支撐其走得更遠

很多企業大張旗鼓地進行學習型組織的構建，這是好的潮流，也是令人欣喜的行動。但是，如何學習？

實際上，如何構建學習型組織恰恰是很多企業沒有搞清楚的問題。企業學習最好的方法是“標桿學習法”，即選定一個標桿企業全方位地學習，這樣就會看到效果。華為向IBM的學習，是一種“削足適履”的學習，也正因為此，華為才有了今天。對于我們的狀態、心態和能力可以支撐我們走多遠，我深感不安。

中國企業表現出來的學習熱情令我非常興奮，但學習質量卻又讓我非常難過，當我看到很多企業把學習當作一種形式的時候，就更加難過。原因在于，很多企業在學習過程中，會去找學習對象的不足，會尋找自身舊做法的依據，甚至學習的取舍標準也依企業自身的主觀判斷而定，而不用客觀事實做依據。結果，一方面企業在學習，另一方面企業更加堅定了自己的企業習慣。

中國企業這些年的路是學習的路，但是，這種學習并未達到最好的效果，比如：喜歡的部分就學，不喜歡的部分不學；能夠做到的部分就學，做不到的部分不學；形式上學，而并不關心根本的內容；學習更多的是概念和知識，而沒有學習規律和體系等。

多年來，我一直關注那些無論市場如何變化、行情如何起伏、時間如何推移、地域如何差異都能夠推動自己前進的企業。這些企業共有的特征是：企業管理者是能夠不斷提問的人。

他們在問：有哪些我沒有注意到的東西將會促進或者阻礙我的生意和前程，能夠創造機會或者帶來危險？有哪些新技術和方法可以幫助我們更好地完成工作？在這個充滿不確定性和模糊性、競爭異常激烈的世界里，他們發現更需要問的問題是：顧客需要什么？我應該如何回應？

管理者最擔心的不確定性往往來自市場。所有商業機構的命運，最終都是在市場冷酷無情的運轉中決定的，然而，我們恰恰忽略了對于市場的理解和認識，也沒有真正用心去關心顧客。

《營銷短視癥》的作者西奧多·萊維特很明確地告訴我們：企業的目的就是吸引并且留住顧客。如果不能吸引一定比例有購買能力的顧客，企業就不可能存續。顧客為了解決自己的問題，總是有許許多多的選擇，而他們購買的其實不是產品，而是用來解決問題的方案。企業只有不懈努力，幫助顧客更好地解決問題，也就是為他們提供更出色的功能、更高的價值和更加便利的服務，才有可能生存和繁榮。為此，企業首先必須了解顧客心中的“更好”是什么。面對不斷變化的環境，企業需要回歸到顧客層面去做全面的改變和調整，而改變的方法就是要基于變化，并且清醒地思考微利時代下的經營模式。

過去30年的快速增長造就了一大批非常成功的企業和管理者，但這并不能說明這些企業和管理者在未來也一定能夠成功。未來是屬于那些能夠趕在變化之前就做出準確判斷，并且高效投入資源和精力，從而抓住機會或者規避風險的人。endprint