企業中層管理者能力提升初探

俞艷紅

摘 要 中層管理者作為企業承上啟下、上傳下達的橋梁紐帶，他們需要領會高層管理者的領導意圖，將意圖轉化為具體的實施方案和政策制度，并付諸實施，需要將指令準確傳遞給基層員工，并督促實施。因此，企業應加強中層管理者的能力建設，首先需要根據中層管理者的工作職責分解確定中層管理者的能力素質結構，然后為處于不同職業發展階段的中層管理者提供個性化的培訓方案，增強其實際工作能力，同時借力績效管理，促使中層自發主動開展培訓，增強自我管理能力，最終實現企業效益的提升。

關鍵詞 中層管理者 能力素質結構 培訓與績效

企業人員從層級上可分為高層管理者、中層管理者、基層員工。高層管理者的職責是謀劃企業發展的全局，制定企業的發展戰略；基層員工是企業各項具體指令的執行者，最終呈現企業的經營業績；而中層管理者，既是中間層，也是中堅層，其承擔著聯系高層與基層的職責，將高層的決策意志等信息向基層員工傳達，同時協商解決員工在具體執行過程中出現的問題、困難，將企業中存在的問題及時反映給高層管理者，確保戰略方向的正確性。中層管理者需要將高層的戰略意識轉化為具體的政策、方案、制度，能認真地執行上級的指令；需要綜合統籌組織與基層員工之間的沖突，組織、協調基層的力量，不遺余力地推進政策、方案的實施。如果中間層信息傳遞錯誤，或者由于自身原因造成信息傳遞的不暢，則會造成企業的戰略無法落地，高層管理者不能及時了解基層所面臨的困難，及時調整戰略戰術。如果中堅層沒有足夠的能力根據企業的實際和員工的需求來分解、具體細化企業的戰略，不能充分利用現有的人力資源來完成企業的經營目標、發展戰略，就會導致部門工作不力、整體效能受損、企業內部矛盾激化，直接影響企業的經營發展。

因此對于一個企業來說，實現健康、持續發展很重要的是要有一支強有力的管理隊伍，能將企業的發展視為己任，勇于面對困難，協調各方資源，發揮自身特長、凝聚人心，共同為企業的發展而奮斗。因此，作為企業人力資源統籌協調的職能部門，人力資源部有責任、有義務將中堅隊伍打造成一支強有力的戰略實施者、領頭人，而這其中的重點則是如何強化中層管理者的能力建設。

一、中層管理者能力結構定位

中層管理者崗位能力素質的提煉主要來源于中層管理者的崗位說明書。雖然由于所屬不同的職能部門，中層管理者的專業領域有所不同，如人力資源負責公司人力資源的選、育、用等，財務部門負責會計報表、財務管理等，但是作為一個中層管理者，其在企業中所扮演的角色是基本相同的，主要包括戰略實踐者、團隊建設者、業務達成者。

戰略實踐管理者需要的是高效的執行力，而高效的執行力首先需要具備主觀能動性，主觀能動性是促進自己和推動他人不畏艱險、奮勇向前的內在動力。其次是戰略意識。戰略意識是使中層管理者與高層管理者統一認識、消除內心疑慮，使制定的工作計劃始終不偏離戰略方向，計劃制定和組織、管控實施的能力是將工作計劃轉化為實際工作成果的能力。最后是成功的渴望意識。成功的渴望意識是中層管理在遇到困難時不屈從、不畏難的保證。

中層管理做得好不好不是以個人業績取勝，而是以團隊績效來評價。作為團隊建設者，必須具備指揮協助、培養、評價、激勵的能力。中層管理者必須協調團隊之間的分工和協作，當基層員工需要幫助時能起到協助作用；能根據個性的差異和崗位的匹配性，通過合適的培訓手段使員工在崗位上成長起來，成為獨當一面的業務骨干；能選擇恰當的時機激勵員工，使員工產生工作滿意感，在團隊中培育積極向上的團隊氛圍，增強團隊的凝聚力。

業務達成者是中層管理者工作業績的最終體現，不僅需要業務的創新意識，而且需要業務的服務意識，創新意識使產品始終以新穎、更有效的特點吸引顧客注意，服務意識使業務始終以滿足客戶的需要為中心，使產品能為客戶所接受。

二、個性化培訓菜單設計

有了對中層管理者能力結構的清晰定位，需要有后續的培訓作為輔助手段，當然處于不同職業發展階段的管理人員往往有著不同的培訓需求，需要人力資源管理者根據個人需求提供不同的培訓。

新晉中層管理者往往是有著出色業績的部門骨干，他們在之前的崗位上具備相當優秀的專業能力和工作表現。當他們得到晉升時，其充滿著對工作的激情和憧憬，有著強烈的職業成就感，但是與之前的工作最大的區別就是管理的職能，如何更好地帶好隊伍，學會管理下屬、協調其他部門之間的資源，如何讓自己的下屬聽從自己的指揮，如何有效地評價、激勵下屬，這些都是他們在工作中需要不斷磨煉的。為了讓他們盡快地融入管理角色，需要開展有針對性的培訓。首先，需要對中層的角色定位有一定的認識，也就是明確自己的工作職責，使其了解作為中層干部需要承擔的責任和義務，明確中層管理者的能力要求；其次，對自我的實際能力與需求能力進行差異分析，能自主找到個體的培訓需求；最后，企業需根據分階段的培訓目標設計階梯形的培訓課程，對于內部有實力開發課程的，可以自行設計與企業實際相結合的培訓課程體系，也可以是網絡學校，或者邀請老師定期進行集中授課，以幫助新晉中層管理者快速地融入崗位中。

對于已經具備基本管理能力的成熟中層管理者，應提供多樣化的培訓方式，如定期組織集中培訓班，加深對行業發展、國家經濟發展形勢的了解；提供崗位輪換，定期改變他們的工作部門，讓他們到各部門去豐富工作經驗，熟悉公司的各個工作環節；安排重點任務或者有難度的任務，提升其解決問題的能力；為其提供參與高層次管理的機會，讓他們加入企業發展規劃的制定、組織結構調整、經營活動分析會，使他們熟悉企業的經營現狀，提供分析和處理整個企業范圍內的高層決策問題的機會和經驗。

對于優秀的中層管理者，在崗位輪換、承擔重要任務、參與高層次管理的基礎上，可組織參加高層次的培訓班，開闊視野，強化戰略意識，為其向高層管理者發展提供培訓資源。

三、借力績效提升管理能力

在市場化競爭激烈的當下，中層管理做得好不好，關鍵看業績，業績好，個人就有職業發展的空間；業績差，則很有可能被市場淘汰。判斷業績往往通過績效考核來進行，因此對于企業來說，要用好績效考核這根指揮棒，來督促中層管理者提升解決問題、達成目標的能力。

首先，績效考核目標的制定。對于中層管理者來說，績效考核目標應該注重執行力、業務指標、團隊建設等，使其能建立“多努力一些，目標是可以實現的”信念，從而產生改變自我、提升能力的動力。此時其會主動分析以往考核中未達成部分，尋找改善途徑，換言之，這促進了個人對自我能力提升的主動需求。

其次，在績效實施過程中，由于績效信念的存在，中層管理者會隨時關注績效目標完成進度，積極組織協調各方資源，尋求解決的途徑，同時主動將培訓所得的理論知識與實際工作結合，通過學以致用，不斷提升自我的理論水平和實踐水平，在實施階段，不斷地對出現的問題進行分析、總結，有效提升個人的綜合能力。

最后，績效考核結果溝通。根據最終的績效表現與目標之間的差距，分析未達成目標的原因，剖析個人能力缺陷，也可對培訓效果進行總結，判斷本次培訓是否有效，分析總結并提供具有培訓成效的模式，同時為下一階段取得更好的績效提供培訓方向和目標。對于在連續兩個以上年度績效考核排名末位的，確實不能提升個人管理能力的，也必須通過降級免職的手段進行調整。

（作者單位為杭州華電半山發電有限公司）endprint