基層國有商業銀行網點轉型的思路探索

摘 要 基層國有商業銀行網點的成功轉型，對緩解銀行面臨的沉重的競爭壓力具有重要作用。基于此，本文就基層國有商業銀行網點的轉型思路進行了簡要探究，從理念轉型、功能轉型、流程轉型以及服務轉型四個方面出發，提出相應轉型策略。

關鍵詞 國有商業銀行 理念轉型 服務轉型

一、前言

基層國有商業銀行網點作為銀行的形象展示窗口，同時也是銀行為客戶提供專業服務的重要渠道。在市場競爭當中，銀行網點還是屬于前沿陣地。針對這一特殊單位，在競爭日益激烈的市場環境中，基層國有商業銀行逐漸認識到了銀行網點轉型的必要性。而如何通過網點轉型幫助銀行獲取更高的經營效益，還需深入探究。

二、基層國有商業銀行網點的理念轉型

觀念創新對任何改革都具有至關重要的引導作用，因此在基層國有商業銀行網點的轉型過程中，應以理念轉型為基礎，才能更好地推動銀行網點轉型的順利進行。傳統銀行網點的運營過程中，以儲蓄、代理、基金等收益作為主要利益來源，可將其歸類為操作型網點。操作型網點的員工操作存在嚴重的局限性，造成網點運營的產值效益十分低，在金融形勢的發展下，操作型網點無法滿足發展需求，更無法實現銀行經濟效益的跨越式發展。觀念的轉變，需要銀行管理者的引導作用得到充分發揮，從而促使基層員工的工作思想得到轉變，全面意識到銀行網點轉型對銀行發展的重要性。[1]

銀行管理者在引導基層國有商業銀行網點員工的理念轉型過程中，可進行成功轉型案例的介紹、組織相關知識內容的學習與培訓等，使員工的工作形式由操作型向學習型轉變，再促使員工由業務知識單一型向復合型人才轉變。基層國有商業銀行網點的轉型也是銀行體系的一種變革，其間有可能會影響到基層員工的相關利益，激化銀行管理層面與員工之間的矛盾沖突。因此，管理者應當加強對員工理念轉變的培訓，將員工對網點變形及銀行變革的抵觸情緒降到最低，并通過有效的培訓，使員工認識到轉型的長遠利益，引導他們支持轉型，并投入轉型當中，將滿足客戶需求、提升客戶體驗、創造客戶價值作為新的網點經營理念，進而將網點做大、做強。

三、基層國有商業銀行網點的功能轉型

基層國有商業銀行網點的功能轉型主要體現在銷售模式的轉型上，通過準確構建新的銷售模式，拓展銀行網點的盈利渠道。對于基層國有商業銀行來說，網點轉型是銀行金融業務轉型的一種體現，功能轉型的目的就是要拓展多種渠道，在適當的時間將適合的產品推送給客戶，形成網點與客戶雙贏的局面。例如，開通直客營銷的銷售渠道，針對網點的運營特性設立符合條件的個人金融產品，再結合網點的多渠道功能，充分利用網點資源，加快直客銷售模式的推廣；還可開展零售貸款業務，采用銷售席位管理模式，在推動個人消費貸款的業務成熟過程中，還能推動其他的直客業務。

基層國有商業銀行的功能轉型，需要多渠道銷售模式的支持，在傳統的網點運營當中，僅僅進行存款、轉賬、匯款、繳費等簡單的低值業務，柜面資源極大浪費；需要改進傳統服務模式，實現向銷售服務的轉型，在各網點內至少應形成四個客戶交流區。其一，高柜區，主要辦理現金業務；其二，低柜區，以低風險、較復雜類型的業務處理服務；其三，理財區，顧名思義，就是針對相關理財業務的中高端客戶，提供理財規劃等服務；其四，自助服務，涉及自助終端、電話銀行、ATM機、網上銀行等，客戶能夠獨立進行簡易的存取款、改密以及查詢等操作，節省銀行網點的柜面資源。依據基層國有商業銀行網點的不同成熟度，可適當增加或減少區域布局，條件成熟的網點還可設立財富顧問與電子服務專區；充分發揮各區域的渠道功能，形成業務分流的銷售模式，獲取客戶，提升服務質量與效率，最終獲得更高收入。[2]

四、基層國有商業銀行網點的流程轉型

基層國有商業銀行網點的流程轉型，首先應進行流程整合。傳統運營模式下的網點運營，能夠為網點創造高額利潤的營銷活動時間比較少，且交易及后臺處理的服務效率低，網點整體的工作效率低，營業人員將服務工作的大部分時間放在了客戶服務、交易、行政管理、后臺處理等一些低值業務上，零售服務的時間也多浪費在現金存取款、后臺處理、復核以及賬面維護上，使網點的運營效率十分低，運營利潤也難以提升。針對能夠為網點帶來更高利潤的客戶群、能為網點創造更多收入的新產品、增強員工銷售服務能力的培訓等，網點資源的投入過少，使轉型工作難以順利進行。因此，為推動網點運營效率的提升，基層國有商業銀行網點需要全面推行資源重置以及流程再造。

在這一過程中，需要著重削減后臺處理的工作量，集中建立處理中心，將網點運營的群眾監督工作實施統一管理；同時，還應將網點運營模式向產品銷售中心以及客戶服務中心的模式進行轉變；建立完善的自助服務渠道，將低值業務盡量轉移為自助服務；網點布局應設置合理的內部功能區，同時優化網絡，建立交易性、綜合性以及自主銀行的優化布局形式，提升客戶服務等等。在基層國有商業銀行網點轉型過程中，立足現實進行資源重置與流程再造，降低服務成本、提升市場份額與客戶覆蓋率，進而提升網點運營利潤。

五、基層國有商業銀行網點的服務轉型

基層國有商業銀行網點轉型過程中，產品服務需要隨之不斷創新，以支撐網點轉型的順利進行；在操作服務上，統一規范標準的服務模式，在客戶參與的全過程中涉及的服務流程、操作流程與服務禮儀等，要建立統一化、標準化的服務標準；在產品服務上，應以客戶需求為導向，向客戶推薦創新產品，提供優質、準確的產品服務；渠道服務上，應重視新型渠道的開發與建立，如店內網點、機場網點、衛星網點等。

基層國有商業銀行網點在服務轉型方面，應將產品轉型作為重點部分，產品創新由總行統一規劃并執行，網點方面則需要準確分析自身經營特點與客戶群特征，進行產品組合優化，可選擇經驗豐富、業務素質優秀的客戶經理，為中高端客戶提供私密、安全的投資咨詢及理財規劃等；還可通過外聘相關證券、保險、基金、房產、信托、黃金等領域內的專家，或聘請經權威機構認可的金融理財師來擔任客戶經理，提供理財咨詢服務等；完善構建網上銀行、金融信息查詢、自助交易等的安全智能服務，提升網點的客戶服務效率，進而增強網點銷售能力。

六、結語

基層國有商業銀行網點轉型對銀行整體的市場地位提升有一定的促進意義。通過科學的方式，能夠形成創造價值、直客營銷、垂直管理、綜合運用的基層國有商業銀行網點運營模式，提升銀行整體經濟利益。因此，基層國有商業銀行的管理應重視銀行網點轉型的研究，從而推動銀行服務水平、管理理念以及經營價值的總體前行。

（作者單位為建設銀行景德鎮市分行）

[作者簡介：萬春媛（1971—），女，江西景德鎮人，本科，畢業于江西財經大學，中級經濟師，研究方向：金融。]

參考文獻

[1] 賈媛.基于社區銀行模式推動國有商業銀行網點轉型問題研究[D].對外經濟貿易大學，2015.

[2] 侯瑞.基層國有商業銀行業務轉型情況調查——以江蘇省鎮江市為例 [J].吉林金融研究，2014（03）： 54-57.endprint