企業集團財務共享服務中心建設探析

摘 要：受經濟全球化、科技革命、管理變革等影響，財務管理職能從賬房先生向管理參謀轉變，財務共享服務中心在企業集團中的運用也日益廣泛。本文簡述了財務共享服務中心的概念，探討分析了財務共享服務中心的適用性、實施階段及關鍵要素，并提出企業集團構建財務共享服務中心應注意的若干問題，以供參考。

關鍵詞：集團；財務共享服務；建設；關鍵要素

一、財務共享服務中心概述

共享服務中心是一種創新的管理模式，它從客戶需求出發，根據服務水平協議為企業集團內部各單位、各部門或外部單位提供專業化的共享服務。此項服務能將內外部客戶同質性業務整合到共享服務中心集中處理，從而達到集約、高效的目的。

財務共享服務中心是共享服務中心的一種，它憑借信息技術，基于財務業務流程處理，通過優化組織結構、規范各項流程等，為客戶提供專業化、標準化的財務服務。財務共享中心建設本質上是流程、組織、系統及管理理念再造的過程。根據面向客戶提供服務的領域劃分，財務共享服務中心一般分為三類：全球中心、地區中心和專業（專長）中心。

二、財務共享服務中心的適用性分析

構建財務共享服務中心前，企業集團首先要回答自身是否適合構建的問題。通常來說，可以通過分支機構數量、總體規模、管理基礎、主營業務變化快慢、對產品和服務保密要求、信息化基礎、分支（共享）機構流程相似度、分支（共享）機構與當地關系密切度等關鍵指標來判斷財務共享服務中心是否適合該企業集團。

總體來說，財務共享服務中心適合子分公司或分支機構特別多，業務量大且具有同質性，會計處理亦有重復性和相似性的企業。例如：金融企業、服務企業、制造業的銷售網點、連鎖企業、通訊服務業等。

三、如何建設財務共享服務中心

（一）主要實施階段

企業集團建設財務共享服務中心大體可分三階段：評估階段、設計階段、運行階段。

1.評估階段。首先明確目標愿景，重點考慮企業集團及所處行業發展現狀、階段及發展趨勢，確保符合企業集團的整體戰略要求。其次進行可行性論證，分析企業集團基礎能力是否滿足財務共享實施的關鍵要素，并進行成本效益分析，確定財務共享服務中心戰略定位。最后組建工作團隊，成立領導小組和工作小組，開展設計、實施具體工作。

2.設計階段。一是根據財務共享服務中心戰略定位，設計中心內部組織架構，包括內部機構及崗位設置等；二是構建業務流程體系，完成內容梳理及優化；三是信息系統技術框架設計及實施優化；四是設計招聘和人員轉移計劃，包括外部招聘新員工及內部人員轉崗等；五是制定人員培訓計劃，包括新員工培訓及管理能力提升培訓；六是制定內部管理制度，包括工作制度、現場管理制度、績效管理制度等；七是辦公場所選址及布局設計。在設計階段，溝通和協作非常重要，尤其是在人力和系統支撐這兩項重點和難點領域的設計中，要積極發揮項目團隊中專業管理人員的作用。

3.運行階段。按照前期設計正式成立財務共享服務中心，人員、場地、系統、流程等各項準備到位后，進入運行階段。為保障實施效果、降低風險，可選擇先試點再推廣的實施策略。

（二）實施關鍵要素

1.地點。財務共享服務中心的確定要從成本、環境、基礎設施、人力資源等四個主要因素考慮，從目前企業集團財務共享服務中心來看，主要選擇在上海、北京、深圳、天津、大連、成都等城市。部分企業的財務共享中心會隨建設進展不斷變換地點，如中興通訊財務共享服務中心最初在深圳，后來先后轉到西安高新區、西安城鄉結合部，其中成本因素尤為重要。

2.流程。財務共享服務中心建設的本質是流程再造，因此流程設計是重點，也是耗時最長的階段。首先要明確財務共享服務中心的功能目標。財務共享服務中心建設是一把手工程，先要明確領導的關注重點，以此確定功能目標。其次企業集團應有明確的管理策略，流程劃分要考慮同質性兼顧特殊性，流程設計要考慮涵蓋會計核算流程，考慮分支機構、共享中心和總部財務的分工以及風險管控的需要。再次流程設計主要包括業務核算、操作及運營管理流程。企業集團應全面梳理健全各業務板塊的費用報銷、資產購置、會計核算、資金支付、報表編制等流程，對重要的流程應通過財務制度、財務手冊、崗位職責加以規定。

3.機構。財務共享服務中心的組織架構設計，從層級關系來看，主要考慮其是獨立于或是隸屬于財務部門。企業集團實施前期，為便于落實執行，可隸屬財務部門，待后期運行穩定后，可獨立運行。從服務內容來看，主要考慮財務共享服務中心提供哪些服務，一般分為費用報銷、資產管理、應收應付、收入成本、總賬報表、資金結算支付、檔案管理、運營管理等。

4.政策法規。主要考慮各子分公司或分支機構的地區稅收優惠政策、各部委政策法規、證監會、銀保監會、財政部等監督要求和會計審計準則，這些會影響納入財務共享服務中心的范圍及內容，要結合企業集團所屬子分公司具體情況而定，謹慎實施。

5.技術。良好財務共享信息化平臺的建立，是財務共享服務中心體系架構得以實現的技術支撐和先決條件。財務共享服務中心建設需借助統一的財務共享服務平臺系統，將企業集團的費用報銷系統、影像掃描系統、銀企互聯系統、移動終端、業務管理系統等系統進行集成和串聯。

6.服務。財務共享服務中心與內外部單位簽訂服務水平協議并提供財務共享服務。但是，一般來說企業集團財務共享服務中心由總部推行，總部對內部單位提供的財務共享是免費的，未必簽訂服務協議，這對于服務質量評價和滿意度來說帶來一定難度。

四、財務共享服務中心建設應注意問題

企業集團財務共享服務中心建設可能會帶來一些不利影響，如：導致財務人員脫離業務而淪為輔助崗位、弱勢群體；對內外部審計和監管模式帶來較大影響；極大提高信息管理成本；巨大的稅務風險及稅務機會成本；對網絡的高度依賴，增加系統性風險等。因此，企業集團構建財務共享服務中心，應注意以下問題：

1.結合企業實際、循序漸進。企業基礎管理能力達到一定水平是財務共享服務實施基礎，同時應結合企業規模、業務同質化等情況判定，具備條件后方可實施。

2.獲取管理層支持。財務變革影響面廣，不僅涉及業務活動、財務管理、人員管理等多個關鍵環節管理模式變化，也會影響參與人員切身利益，改變工作習慣，過程中面臨的阻力和挑戰非常大，通過高層領導強力支持，引導變革工作平穩過渡。

3.做好員工培訓與溝通。員工是財務共享服務實施的核心要素之一。原有財務人員部分集中到財務共享中心從事標準化作業，打破了傳統職業優勢觀念，另一部分財務人員向業務財務方向轉型，面臨較大壓力和調整，變革過程中消極抵觸的心態普遍存在。需要加強溝通和培訓，指導員工職業發展規劃，實現人員的平穩過渡。

4.考慮新科技、新理念的沖擊影響。傳統財務共享服務模式中影像掃描系統必不可少，而其成本也相對較高。隨著電子發票時代的到來，依靠影像掃描等手段采集信息的傳統財務共享模式必然受到影響。因此企業集團建設財務共享服務中心應充分考慮大數據時代、云共享等的影響，結合自身實際，選擇合適的財務共享模式。

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作者簡介：許靖，合肥市建設投資控股（集團）有限公司，安徽合肥，230091