淺析企業培訓效果不佳的原因及措施

徐小平

摘 要：培訓作為人力資源開發的關鍵環節，是隊伍建設的有效手段，是企業發展的重要保障，但是目前大多數企業的培訓效果卻難以令人滿意，本文從人的能力素質形成的規律及特點出發，運用現代教育培訓理論技術，分析研究當前企業培訓實施效果不佳的原因及措施，以期對廣大企業培訓工作者提供一些新的啟示和借鑒。

關鍵詞：企業；課程設計；培訓效果；學習路徑；培訓體系

1引言

人才是企業的重要資產，人才的培育則是各級企業和組織實現保值、增值的必由之路。在企業競爭日益表現為人才競爭的今天，培訓無疑是企業提高員工素質并增強企業核心競爭力的重要手段。

但當前大多企業的培訓實施效果卻難以令人滿意，由于員工的能力沒有提升，公司高層、各級主管、培訓部門以及員工都把目光放在采購“更高標準”的課程和聘請“更有水平”的講師上，于是不斷地引進和升級“講起來生動、聽起來激動、聽后不動”的課程，可是最后的結果還是一樣：員工的能力沒有提升！培訓效果不佳的原因到底是什么呢？

2能力模型與勝任力之間的不等式

目前，企業培訓課程的實施往往是基于員工的能力模型，通常是把員工的能力分為三個維度，知識、技能、心智（心態），然后根據員工在這三個維度上需要填補的短板來設計課程。

判斷員工在這三個維度上的短板共有兩種方法，一種是歸納法，即通過對特定崗位員工群體中的業績優秀員工，業績平平員工和不稱職員工的行為事件訪談，比較他們的行為差異，發掘、歸納。另一種是演繹法，演繹法是一種從商業模型，即從企業戰略和流程的工作指標，依據經驗指導訓練特定崗位員工群體在知識、技能和心智方面應具備的條件，最后培訓部門根據基于能力模型所提供的員工在這三個維度的彌補需求來設計課程。

這種課程設計的假設看起來并沒有什么邏輯上的錯誤，企業根據崗位要求或者員工能力短板設計課程，如果員工順利學完課程，自然就彌補了其在知識、能力和心智方面的短板，問題也說明接受完培訓后的員工即可以勝任工作，然而，科學研究卻證明，“基于能力模型構建培訓體系”完全是一個謬誤。

美國認知心里學家Wellesley R Foshay，Kenneth H.Silber，以及Michael B.Stelnicki等人認為，能力素質模型是陳述性的知識，不是程序性的知識，簡單地講，能力模型可以回答我們什么能力是所需要的，但并沒有告訴我們如何培養這種能力，因此，“以能力為導向的培訓體系建設”或者“基于能力模型構建培訓體系”以及其他的類似的指導原則都是錯誤的設計理念。

2“大道至簡”—以工作任務為培訓主題

GE公司的首席學習官Jim Williams 通過在GE內部的實驗，以及對IBM等其他公司學習策略的觀察后也發現，按照能力模型的指引，對能力進行分別培養的方法是低效的，即每次以一個單獨的能力為主題對員工進行培訓，最后依賴員工自覺地整合學習內容，轉化并應用到工作中的方法是低效的；而以典型工作任務作為培訓的主題，即每次以執行一個工作任務作為學習目標，把完成該項任務的能力作為培訓內容的學習方式是高效的。

這個結論很容易理解，我們可以把培訓看成是一個學習遷移的過程。即學員需要把之前所學到的知識和技能遷移到自己的實際工作應用中，做到學以致用，但學習過程本身也是一個記憶的過程，記憶分為長時記憶和短時記憶，如果學習的知識或技能無法再短期內形成遷移強化，訊息就只會保存在學員大腦中的短時記憶存儲區，如果不及時與實際工作建立連接，記憶儲存區的信息會很快消失，因此，不會對學員的以后工作產生任何的幫助。

如果按照能力模型來設計課程，那么結果必然是對員工的各項能力進行分別培養，即每次以一個單獨的能力為主題對員工進行培訓，最后依賴員工自覺地整合學習內容，轉化并應用到工作中；而以典型工作任務即作為培訓的主題，最大的改變是把知識遷移的過程提前了，即信息在短時記憶區間就把學員學到的知識與后期的工作任務緊密相連，在知識與任務的連接中強化記憶，很好地優化了知識遷移流程，提高了培訓效率。

3“獨立日提前”--學習路徑重組

如果把員工從入職到完全勝任工作所經歷的成長過程稱為學習路徑圖，那么員工基本會經歷三個階段兩次跨越。

第一階段，從入職第一天開始，假設員工工作經驗為零，他需要這個階段接受基礎培訓和適應環境，因此，不能為企業創造價值，我們稱這個階段為適應期。

第二階段，員工對工作內容和環境任務，在基本的了解情況后開始逐步承擔一部分，在工作的摸索中不斷發現問題、解決問題，最后達到完全勝任工作，因為這個階段員工對工作沒有任何預知，犯錯在所難免，所以我們可以將這個階段為試錯期。

第三階段，經歷過多次試錯期后，員工逐漸摸清了規律，最后完全勝任工作，我們把員工正式勝任工作的日期指定為獨立日，獨立日以后的階段為勝任期。

企業培訓的目標是盡量把員工的獨立日提前，因為即使沒有企業培訓，員工在日常的工作任務中不斷試圖摸索最終也會勝任，只是達到勝任所需要的時間有長有短，那么如何做能更快地將獨立日提前，實現“學習路徑重組”？

4構建以任務模型為基礎的培訓體系

多數情況下，完成一項工作任務需要同時具備幾項能力，比如，“客戶拜訪”銷售人員工作中常見的一項任務，需要銷售人員同時展現產品知識，表達技巧、談判技巧、商業意識等能力，依據能力模型的培訓建議，銷售人員需要提前分別掌握各項能力，然后在整合運用到“客戶拜訪”這項任務中，但據調查顯示，僅有7.5%左右的人愿意主動整合各項能力學以致用，如果以任務模型為基礎進行培訓，員工則可以同時運用多項能力，符合真空狀態下的工作情景特點。

知識類課程最大化自學

知識類的課程最好通過員工自學的方式實現，但企業需要對所有自學的知識進行價值評估，刪除過時的，可有可無的知識；對“幸存”下來的知識進行最大化的模式改觀，將其轉變為能夠快速理解，記憶的形式，如圖像、視頻等，同時，關注知識類學習的評估和反饋，通過評估和反饋驅動員工持續學習。

技能類課程嵌入工作流

技能類的課程最好嵌入工作流，在實際的工作演練中彌補短板，同時，關注過程練習中的顯性化管理，綜合學院情況，統計學員經過多少次的實戰演練可以達標，并將這樣的演練結果固化，為未來的新員工達標考察提供參考。

反復強化練習

心理學家桑代克認為，學習就是在目標與行為之間建立聯結。“學習就是聯結，心即使聯結系統。”在進行了大量的任何動物實驗的基礎上，他總結了學習的三條定律：準備律、練習律和效果律。他強調學習只有經過反復的練習才能起到固化的效果，如果在給銷售人員培訓銷售技巧時，如果為了節省時間只找一兩個人來示范練習根本是學不會的，也會違背學習律，學員只是知道了銷售技巧，但因為沒有強化，學員的大腦中是無法形成“聯結”的。

5小結

企業培訓實施效果不佳的原因很明顯——并不是員工掌握了各種單項能力后就能勝任由各項能力排列組合后的任何整合性工作。此外，能力只有依托于執行任務才能得以發展，能力的發展也必須通過工作任務的完成情況來證明，任務模型另一個優點是每項任務完成都會有可視化的統計結果，增加了培訓評估的可行性，克服了能力模型的局限。我們再看根據任務模型重新設計員工的培訓建議。

從上表可以看到，基于任務模型的培訓設計一方面大大縮減了不必要的員工培訓時間（第一周，第二周），另一方面也大大提高了培訓內容與實際工作的切合度，提高了培訓的實施效果。