國企績效考核管理研究

秦汝軍

摘 要：國有企業是我國企業中的重要組成部分，在國民經濟的發展中扮演著至關重要的角色。科技的發展，時代的進步，也促使了我國國有企業的發展。績效考核管理是企業發展中的核心部分，對于提高國有企業的經濟效益具有非常關鍵的作用。本文主要分析了現階段我國國有企業在績效考核管理部分出現的問題，通過進一步探討，提出了對應的加強國企績效考核的措施。

關鍵詞：國企 績效考核 管理

中圖分類號： F406.15 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2017）09（c）-0130-03

隨著全球化趨勢的不斷深入和市場經濟的發展，我國的國有企業面臨著越來越嚴峻的挑戰，在現階段的情況下，推進我國國有企業的改革創新成為了推進國有企業發展的重要內容。國企績效考核管理直接與員工的切身利益相關聯，對于提升員工的工作積極性具有非常關鍵的作用。積極推進國企績效考核管理，成為了推動國有企業發展的重要內容。

1 績效考核的作用分析

國有企業指一個國家的中央政府或聯邦政府投資或參與控制的企業，在中國，國有企業還包括由地方政府投資參與控制的企業。由于國有企業是由政府參與投資或者控制的企業，具有一定的壟斷性，因而也具有較大的獲利空間。但是隨著國有企業管理改革的不斷深化，在績效考核方面暴露出來的問題越來越嚴重，也嚴重影響到了員工工作的積極性，阻礙了國有企業的進一步發展。了解國有企業當前在績效考核中存在的問題，針對這些問題進行分析，并提出對應的解決對策是推進國有企業發展的主要策略。就績效考核管理的作用分析，主要可以歸納為以下幾個方面：（1）達成企業工作目標。績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。（2）發現問題、解決問題。績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷發現問題、改進問題的過程。（3）提升員工的工作能力。工作績效是與員工的工資直接關聯的，績效越高，自然到手的工資也就越高。在工作中，為了獲得更高的績效，很多的員工也以飽滿的熱情投身到工作中。但是在現階段的國有企業，績效考核占比非常少，忽視了對員工能力的提升。首先，要改善企業的績效管理模式，必須結合國企實際進行有目的、有實效的考核改進，促使績效考核管理發揮應有效能，推動企業更好地發展。（4）提高企業的績效水平。員工的工作表現直接反映出公司的盈利情況。員工在工作中具有良好的表現，自然可以給公司的發展帶來更多的效益。從某種角度來看，績效考核的核心內容就是圍繞職工業績的完成情況進行客觀而全面的評價，進而根據績效考核結果進行獎懲，以進一步增強職工完成績效任務的主動性和積極性，最終實現企業績效水平的提升。在此過程中，績效考核管理能及時發現企業在績效完成方面存在的具體問題，從而針對這些問題制定解決策略，逐步推進國有企業的發展。總體來說，國有企業的績效考核對于提高國有企業的經濟效益具有非常關鍵的作用。

2 當前國有企業績效考核中存在的問題分析

國有企業是我國企業中的重要支柱，對于維持國家的穩定發展、保障人們日常生活具有非常重要的作用。國有企業由于自身企業性質的特殊性，因而在制度、企業管理方面與很多的私人企業、民營企業存在較大的不同，但這些并不能成為阻礙企業發展的阻力。當前國有企業績效考核還是存在一定的問題。

（1）對企業績效考核認識不全面。

績效考核的內容是關于員工的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等各方面進行的綜合評價。綜合評分之后確定員工的績效分數。績效管理不等同于薪酬管理，毫無疑問，績效分數的高低會直接影響到員工到手獎金的數額。但是績效管理最終的目的是對員工起到激勵作用，激發員工的工作熱情和積極性。大部分員工認為“考核的作用在于為分配獎金提供依據”，這直接導致了績效考核制度成為工資獎金制度的補充。此外，國有企業長期以來實行的“扣獎金”制度，只要員工不出現重大的違反紀律的問題，就可以拿到全額的獎金，獎金與員工的貢獻不成比例。這種錯誤的觀念一直深深停留在國企員工的腦海里，也正是這種錯誤的觀念一直影響著他們的工作態度。績效考核的真正目的，是為了打破薪酬分配的“平均主義”，鼓勵大家去創新和競爭，為企業做貢獻，同時得到更多的獎勵和承認。在創造個人價值的同時也為企業的發展做出了更多的貢獻，理應獲得更多的績效獎金。

（2）績效考核的對象不明確。

國有企業的經濟效益來源于企業各個不同部門和不同單位之間的相互配合。每個不同部門和單位負責的業務不同，承擔的責任也不相同，由于部門與部門之間、單位與單位之間的差異性較大，很多時候是不具有可比性的。個人的績效情況會與所在團隊的整體績效相關聯，將其作為一個團隊、一個整體來管理。由于部門、單位之間的差異化，因而企業會比較關注個人的情況，在這種情況下會導致員工只重視個人表現，影響整個團隊的凝聚力和戰斗力。尤其是在個人績效與部門或單位全體績效發生沖突的時候，就會產生矛盾。合理的考核對象應該是一個傳導的過程，從部門或單位負責人傳遞到每個員工的身上，每個人都對企業的發展承擔各自的責任，每個員工的共同目標是部門、單位和企業的發展，所有人團結配合為的是一個共同的目標。不管是部門經理，單位負責人，還是員工，都有其自身的考核目標，員工的個人績效與團隊的績效不會出現沖突的情況，每個人的工作績效會直接反映在團隊中，并且與自身的績效薪酬相關聯。

（3）考核標準設置不合理。

既然進行績效考核，必然會有對應的考核標準。就目前國有企業的績效考核來看，主要存在以下問題：①標準設計不合理。很多國有企業設定的標準沒有統一性，甚至一些主管直接確定考核的標準，沒有適應性。②考核標準與考核對象不相關。要想真正提高員工的工作積極性，必須將每個員工的工作情況與其工資相關聯。但是在實際中，經常存在考核標準與考核對象不相關的現象，這種情況只會導致員工的不滿，沒有針對性的考核，不能完全體現出個人對公司的貢獻，由此會降低員工的工作積極性。③評價標準較為主觀。績效考核的評價應以客觀的事實為依據，避免出現不公平的現象。很多領導在進行績效考核的時候容易摻入個人情感，對于那些自認為表現好或者關系好的員工給予更高的績效分數，這種現象較為普遍，很難讓人信服。考核標準的設置，需要一些具體的參考指標，而不是過于模糊的指標，模糊的參考指標容易讓人出現誤解，并且存在模棱兩可的情況，不利于深入推進企業的績效考核。endprint

（4）考核周期的不合理性。

考核周期的設定與企業的制度有關。考核周期可以是一周、一個月、一個季度、半年甚至一年。合理的考核周期可以及時了解工作人員的工作狀況，便于企業制定更加合理的發展方案。一個企業的考核周期長短應該參照很多方面的原因，比如員工的工作性質等，對于銷售人員和部門經理人員，則可根據職能按年度進行考核，對于行政管理人員可以一個月、一個季度、半年一次考核，而對于一線生產者，甚至可以一周進行一次考核。一線生產者的工作狀況直接反映出工作的情況，因而考核周期可以適當地縮減。合理的考察周期，能有效、及時地反映工作效率、組織企業生產，也才能將績效考核的真正作用發揮出來。績效考核真正的目的是為了提高員工的工作積極性，改變一種懶散的工作作風，改變工作現狀。周期的設定需要根據崗位的需求、性質來確定，綜合多方面因素確定考核的周期。合理的考核周期不僅可以充分發揮出員工工作的積極性，而且可以最大程度地促進企業效益的提高。

（5）績效考核的結果沒有完全納入績效考核中。

員工的工作業績、工作能力、工作態度、個人品德等情況都會綜合反映到個人的績效考核中。通過分析個人的績效考核表，可以直接了解到個人在工作中存在的一些不足之處，了解個人的工作能力。就現階段國有企業的考核情況來看，很多企業的考核結果并沒有反饋給員工，員工知道自己的考核分數，并不知道是具體哪個地方出現了問題。主管人員并未針對績效考察的結果對員工提出新的安排和要求、思索改進的策略、幫助員工獲得更高的效率，這也就不利于員工改進、提高工作效率。績效考核停留在表面形式上，沒有真正地幫助員工進行改進，績效考核也沒有充分體現出自身的意義。

3 加強國企績效考核的管理措施分析

針對國有企業在發展中存在的一系列問題，相關領導人員必須意識到問題的嚴重性，結合部門的需求和企業的發展需求，必須加大績效考核在企業管理中的應用，從真正意義上幫助企業，推動企業的發展。

（1）提高對績效管理的認識。

早期國有企業在管理中沒有引入績效管理，對績效管理的認識也不深入。隨著經濟的發展和國有企業制度改革的不斷深入，績效考核管理才逐步被人們所熟識。不論是單位領導還是基層員工，都必須提高對績效管理的認識。首先，我們必須了解到一點，即績效考核只是績效管理的一部分。利用績效考核來管理獎金、分紅，只是績效應用的一個小側面，真正的績效管理，應該是將企業全部工作納入一個科學的系統里，通過各個方面指標的綜合評價，決定員工的獎勵和晉升，激發員工的創造性和主動性。這不僅對于員工而言是有益的一件事，對于推進企業的發展而言同樣重要。在國有企業的很多領導中，很多人認為績效考核管理并不能真正地發揮效用，在企業的發展中沒有體現出自身的效用，甚至有極個別領導為了自己的私人利益或者照顧他人的利益，不愿意在企業內部實施績效考核管理這一制度。就算有實行績效考核，也僅僅是停留在表面形式上，沒有徹底地應用到企業的各個部門。要想充分發揮出績效管理的最佳效果，必須采取切實有效的措施，企業可以指派專門的小組進行考察學習，再結合本企業的實際情況，制定適合自己的績效考核標準和評審周期，而且要體現出部門之間的差異，做到合理有效。這對于推進企業的績效考核制度非常有幫助。

（2）明確考核管理的對象。

在國有企業中，考核管理的對象從基層員工到企業的管理者，都屬于績效考核管理對象的范疇。針對不同崗位的員工，采取的考核標準、考核內容會有所不同。有考核就會有目標，企業在設定企業目標的同時，不能將一個整體的目標全部放在單個管理者的身上，管理者也不能將團隊目標全部放在某個員工的身上。團隊有團隊的目標，但是團隊人員要以團隊為整體，團隊員工共同為團隊目標而努力。在考核的過程中，考察的對象可以是個體，也可以是從整體的角度來考核，還可以相互交叉。個體的考察能提高工作積極性，提高企業經濟效益，但是單純的個人利益提高，并不等于企業整體的發展。各部門的整體、各部門的合作，都是績效考核的對象。

（3）制定合理的考核標準。

不論是針對個人還是部門，考核標準的制定都不是領導一個人決定的。考核標準的制定需要體現出公平、公正、公開，避免主觀化的情況出現。首先，在制定考核標準的時候，要以實際、客觀的指標來反映員工的績效情況，用事實說話，避免出現后續一些雜七雜八的問題。其次，將具體的考核標準、評估流程公開，讓所有的員工清楚，做到心里有底。在制定過程中，需要參考員工的意見，這樣能起到激勵和監督的雙重作用。此外，企業的考核標準要根據本單位、本部門，做出具體的、特殊的規劃，不同員工考核標準不同。例如銷售部門、行政部門、生產部門等，制定的考核標準是不盡相同的。銷售部門更加關注的是部門銷售業績，行政部門更加關注的是各方面工作的安排、處理情況，生產部門更加關注的是生產產品的質量和數量。當然這些標準的最終制定都需要和部門的領導進行相互討論，保障員工的切身利益。最后，制定的考核標準，要逐步升級成為企業的一種文化。企業通過利用多種不同的形式去宣傳，讓員工在工作中慢慢地去了解企業的文化，并逐步地接受，就不會在今后的工作中產生抵觸情緒，影響到工作的開展。

（4）明確企業的考核周期。

針對不同部門、不同崗位的員工，可以設定差異化的考核周期。考核周期的設定需要結合公司的發展、崗位性質等多方面因素進行綜合考量。在明確考核周期之后，需要及時將制定的考核周期告訴給考核對象，讓他們做到心里有底。每個考核周期的績效都會與個人的年終獎相掛鉤。一般來說，越是接近生產一線的職位，就越是強調“任務績效”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效”。績效考核管理最主要的目的是為了提高員工的工作積極性，為企業的發展創造更大的經濟效益，通過采取一定的激勵政策，充分發揮出績效考核管理的作用。

（5）績效考核的結果應該成為企業管理的重要參考。

在開展績效考核的過程中，可以從中發現很多員工、或者是公司的管理制度存在的問題。通過分析其中問題存在的原因，為企業的改革發展創造了條件。但是在很多的國有企業，沒有利用考核的結果。績效考核僅僅停留在表面形式，沒有起到真正意義上的激勵作用。績效考核會根據員工日常的工作業績、工作能力、工作態度等各方面進行綜合評價。考核的過程中自然會發現存在不好的地方，不論怎樣的考核結果，都應該及時讓員工知道。①讓員工知道自己的工作績效到底如何，對自己做出客觀評價；②讓管理者知道員工的績效如何，這樣才能根據員工的實際情況對以后的工作做出安排，協助員工找出問題所在，在下一個生產周期里面，更好地完成工作。國有企業的發展絕對不是個人的努力就可以，需要充分發揮出整個團隊所有人的力量。績效考核管理是對國企管理制度的一次革新，管理制度的革新將會給企業發展帶來煥然一新的面貌，高效的管理，才能帶來高效的發展。國有企業必須重視績效考核管理中存在的問題，將員工的發展與企業的發展緊密聯系起來，提升員工的歸屬感，從而更好地參與到日常的工作中，為績效考核工作的開展奠定基礎。

4 結語

綜上所述，績效考核管理是國有企業進行改革創新中的重要內容。重視員工的發展，深入推進績效考核管理工作，才能進一步推動國有企業的發展。

參考文獻

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