網絡消費沖擊下實體書店商業(yè)模式的改革與創(chuàng)新

成莜

摘 要：隨著網絡消費的盛行，網絡書店和電子圖書對實體書店的沖擊日益增強，實體書店處在了生存發(fā)展和轉型的重要時期，其商業(yè)模式改革與創(chuàng)新迫在眉睫。針對以上問題，本文在數(shù)據(jù)調研和資料分析的基礎上，分析實體書店商業(yè)活動中顧客價值、資源整合以及開拓渠道三方面改革途徑，提出通過良好的體驗設計實現(xiàn)顧客價值、整合周邊資源，同時定位目標群體，打造多元化的特色平臺，走線上線下融合的道路。

關鍵詞：實體書店；網絡書店；商業(yè)模式

中圖分類號：G239.23-F 文獻標識碼：A 文章編號：1005-5312（2017）30-0278-02

一、引言

近幾年來，隨著電子商務的飛速發(fā)展以及人們購物觀念的轉變，亞馬遜、京東、當當、卓越等大型線上平臺利用自身的營銷渠道優(yōu)勢，大打價格戰(zhàn)，圖書網絡營銷模式趁機崛起，并迅速在我國圖書零售行業(yè)中穩(wěn)占一席之地。此后幾年，我國圖書的線上銷售量和銷售份額逐年上升，發(fā)展勢不可擋，大量分化專業(yè)的品牌書店涌現(xiàn)，改變了圖書互聯(lián)網銷售的格局。據(jù)北京開卷信息技術有限公司的調研數(shù)據(jù)，從2010年開始，我國線上圖書銷售額約40億元，至2014年銷售額突破200億元，年均增長率達40%以上①。

二、實體書店的發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題

（一）實體書店發(fā)展現(xiàn)狀

據(jù)不完全統(tǒng)計，2007至2009年，我國民營書店減少了1萬家。自2010年起，網上書店如同雨后春筍般在各線上交易平臺快速、大量出現(xiàn)，傳統(tǒng)的實體書店首當其沖，實體書店的發(fā)展受到嚴重抑制，特別是在物流發(fā)達和網絡購物習慣普及的一線城市，許多大型書城及民營書店受到的沖擊尤為明顯。以中國“圖書發(fā)行行業(yè)風向標”的新華書店為例，一般圖書的發(fā)行和銷售均處于虧損狀態(tài)，僅能依賴中小學教材的發(fā)行和銷售得以生存。另一方面，民營書店的生存則更加艱難，“倒閉潮”愈演愈烈。2010年全國最大民營書店第三極書局停業(yè)，其總負債約7800萬元；此外，席殊書屋、明君書店、思考樂書局等曾在京滬名噪一時的民營連鎖書店先后經歷危機，因欠款、欠薪相繼關門或被收購②。

據(jù)《2013年中國圖書零售市場報告》介紹，自2012年起，實體書店圖書零售額連續(xù)兩年負增長。與2011年相比，2012年實體書店銷售額首次出現(xiàn)了減少，增速為-1.05%；而2013年實體書店銷售額不僅繼續(xù)為負增長，且增速更減至-1.39%。特別是在北上廣深為代表的一線城市實體書店的銷售額同比增長率跌至-6.46%，實體書店可謂是直接跌入寒冬③。直至2014年，實體書店商業(yè)模式方始出現(xiàn)回暖的趨勢。

（二）實體書店存在的問題分析

在網絡書店利用價格優(yōu)勢快速占據(jù)市場的沖擊下，實體書店節(jié)節(jié)敗退，市場份額逐步被搶占。究其原因，本文總結為以下三個方面：

1.經營模式僵化不變。書不僅是商品，更因其本身作為一種知識內容的載體，具有經濟屬性和文化屬性雙重屬性。因此，對于大部分讀者，購書前對書的試閱過程，不僅僅是選購活動，更是一種精神享受的過程。然而，大部分傳統(tǒng)的實體書店依舊沿襲著最傳統(tǒng)的經營模式，書店內外擺設陳舊、設施簡陋，僅將書擺于書架，略做分類，任由顧客挑選購買而無后期整理。整個書店僅是冰冷的商品交易場所，不能發(fā)掘出書及閱書環(huán)境的書香之氣，缺乏應有的人文氛圍。

2.運營成本居高不下。與網絡書店相比，實體書店書本進購成本高，還有場地租金、物業(yè)費、人工等高昂的運營成本。關于實體書店的經營成本，據(jù)第二書房創(chuàng)始人李巖介紹，“在總成本中，租金和物業(yè)費占到40%-50%，人工成本則有20%，圖書本身成本僅占20%左右”。④可見其中占據(jù)最大份額的是場地租金和物業(yè)費，而網絡書店運營幾乎不存此方面成本問題，因而網絡書店能以更加低的價格去爭取更多的消費者群體。因此，實體書體根本無法在圖書銷售價格上與網絡書店競爭。

3.是創(chuàng)新意識相對缺乏。信息時代的市場形勢瞬息萬變，部分傳統(tǒng)實體書店缺乏對市場變化的及時應對，故步自封，以致錯誤決策，典型例子如曾興盛一時的美國第二大連鎖書店公司博德斯集團的破產。當線上圖書銷售方興未艾時，博德斯集團認為傳統(tǒng)的圖書銷售地位不可撼動，并未采取措施搶占新興市場，更將當時尚未盈利的網絡書店業(yè)務賣予亞馬遜公司，亞馬遜借助該網絡銷售平臺為網絡書店霸主地位奠定了良好的基礎，而博德斯集團因其錯誤決定導致破產。

在“互聯(lián)網+”時代背景下，市場需求和消費者消費習慣都已發(fā)生變化，圖書的在線銷售模式已是大勢所趨。實體書店要此背景下重獲生機及發(fā)展，需改革與創(chuàng)新其商業(yè)模式，即改變傳統(tǒng)盈利方法，“主要側重于企業(yè)在具體的可執(zhí)行的業(yè)務和企業(yè)價值實現(xiàn)的方式”，從競爭走向融合⑤。

三、實體書店商業(yè)模式的改革與創(chuàng)新

哈佛大學教授馬克約翰遜（Mark Johnson）等人指出，商業(yè)模式是由顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源以及生產流程等要素組成的價值系統(tǒng)和行動。可見，任何一個商業(yè)模式都是一個由客戶價值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。正確的商業(yè)模式是商業(yè)成功的保證，它描述了企業(yè)所能為客戶提供的價值以及企業(yè)的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以實現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）該價值并產生可持續(xù)盈利收入的要素⑤⑥。因此，實體書店商業(yè)模式的改革與創(chuàng)新，應該從顧客、資源以及渠道等方面著手，提升自身競爭力。

（一）以良好的體驗設計實現(xiàn)客戶價值

網絡書店在成本控制、物流管理、經營靈活性等方面優(yōu)勢決定了其快速發(fā)展的勢頭。而實體書店作為一種商品交易抑或文化交流的公共場所，擁有網絡書店無法提供的服務、體驗優(yōu)勢。正如季風書園新掌門人于淼所言：“我一直覺得實體書店有存在的必要，人們在逛實體書店時，也同樣在體味書店的氛圍、環(huán)境，這些都是你在網絡上挑書體味不到的，你的心境、心態(tài)都會不一樣”⑦。因此，實體書店商業(yè)模式的改革與創(chuàng)新，應該從顧客體驗方面入手，完善閱讀體驗服務，使讀者在書店能獲得更好的閱讀體驗，最大程度發(fā)揮自身優(yōu)勢。endprint

臺灣地區(qū)的誠品書店通過空間規(guī)劃、主題陳列、現(xiàn)場活動等舉措，將圖書閱讀延伸至全方位的生活體驗。除此之外，該書店還是一個涵蓋書店、畫廊、展演、商場、餐飲的文創(chuàng)產業(yè)整合經營平臺。在為顧客提供良好的閱讀體驗的同時，通過一系列多元化的服務設計，將自身打造成一個多元化的文化商城。香港的聯(lián)合書店則在店內裝修、陳設方面頗費心思，店內的特色之一是主題書架，還有常規(guī)的“每月推薦”和“年度推薦”⑧。此外，書店還將推薦的圖書壘在每個臺階上。使得顧客身處各個角落，均能感受到人文、藝術的優(yōu)質生活氣息。

因此，面對網絡書店的沖擊，實體書店若能發(fā)掘自身的特色，以良好的體驗設計實現(xiàn)客戶價值，為讀者創(chuàng)設一個舒適、友好的閱讀環(huán)境，使圖書銷售不再是冰冷、無趣的商品交易行為，而更像是集合了文化傳播、思想交流、品味共識的高雅活動，這些都是網絡書店無法提供的。

（二）整合周邊資源，定位目標群體，打造多元化特色平臺

實體書店所銷售的圖書本身具有得天獨厚的文化氣息，書店可以以圖書為載體，挖掘更加廣闊的商機。

首先，實體書店可以將書與其周邊（與文化相關的非圖書商品）進行整合放大。通過深入研究讀者需求，從閱讀載體、閱讀內容、閱讀環(huán)境、閱讀的延伸與綜合多個維度組織產品和服務，進行以閱讀為中心主題的多元商業(yè)拓展，形成跨媒體、跨行業(yè)的發(fā)展平臺、商品選購平臺和讀者服務平臺，實現(xiàn)“規(guī)模成長”和“價值成長”的良性發(fā)展。從某種意義上而言，當實體書店做出這樣的轉變之后，它已從單純的“銷售”轉向了部分的“營造”，并最終擁有向上和向下整合或兼并產業(yè)鏈的能力。如上海書城的星巴克、萬圣書園等，以時尚、現(xiàn)代化、頗具特色的全新裝修設計風格，引進小型咖啡吧、小型茶館、小型清吧、小型展覽室、小型電影院等體驗型文化消費項目，賦予它們概念性的定位，已不僅是書店，更是一種復合式的服務平臺，其收入不僅僅來自圖書銷售，更多的是來自其圍繞書本為中心進行整合的周邊資源銷售。

其次，實體書店也可通過識別各個不同的顧客群體，選擇其中一個或幾個作為目標市場，集中力量為目標市場服務。開設一系列為特定客戶群體量身定做的分眾式或俱樂部式書店，例如教師書店、醫(yī)生書店、建筑書店、女性書店、電影主題書店等，為具有相似閱讀興趣的顧客群體打造一個充滿歸屬感的交流平臺。在分眾式書店群中，圖書經營與其余聯(lián)動項目的經營重要性不分主次，圖書經營是某一消費群體的吸引者，而其余衍生的經營項目是為該圈子內的消費群體提供更多樣化消費形式的帶動者，也是分眾式書店獲取圖書銷售以外的更可觀利潤的主要來源。

（三）開拓銷售新渠道，融合線上線下雙平臺

實體書店銷售渠道的持續(xù)萎縮，是2013年實體書店銷售額大幅下降的主要因素。因此，實體書店要在重重困境中突圍而出，離不開對銷售渠道的積極拓展。

1.開拓線下渠道。既要在需求較大的機場、社區(qū)、高鐵等快速發(fā)展的優(yōu)質地段搶占更多高地，以及在商城、超市等高人流區(qū)域開展各類主題書店，又要從供給端上控制成本，如走直營書店道路和鼓勵出版社開設實體書店。

2.探索線上服務。網絡書店的崛起對實體書店造成了巨大的沖擊，但二者之間并非非此即彼的排斥關系。相反，發(fā)達的物流既為網絡書店提供了跨越空間的服務，也為實體書店進一步拓展新渠道提供了新方式。當實體書店形成自身品牌并凝聚大量顧客之后，既可以開設自營的網絡書店，在巨大的網絡圖書銷售市場中搶占市場份額，同時還可以通過新媒體平臺等方式為顧客提供后續(xù)的相關服務，不斷加深其對書店的歸屬感，最終實現(xiàn)線上與線下雙平臺的融合。

四、結語

“互聯(lián)網+”時代背景下，圖書線上銷售模式已是大勢所趨。時代在變、市場在變、消費者的消費習慣也在改變，在這個瞬息萬變的網絡信息時代，實體書店要想走出困境，永葆生機，唯一的方式就是不斷地創(chuàng)新求變。筆者認為，堵不如疏，應從改革與創(chuàng)新實體書店的傳統(tǒng)商業(yè)模式入手，通過良好的體驗設計實現(xiàn)顧客價值、整合周邊資源，定位目標群體，打造多元化的特色平臺，開拓渠道，走線上線下融合道路，才能改變實體書店的“傳統(tǒng)盈利方法，側重于企業(yè)在具體的可執(zhí)行的業(yè)務和企業(yè)價值實現(xiàn)的方式”，從競爭走向共贏。

注釋：

①開卷.《2014年中國圖書零售市場報告》http：//www.openbook.com.cn/Information/2000/3391_0.html.

②南方周末.第三極書局今日停業(yè) 曾是全國最大民營書店http：//www.infzm.com/content/40451.

③開卷.《2013年中國圖書零售市場報告》http：//www.openbook.com.cn/Information/1000/2908_0.html.

④人民網. 回暖背后 實體書店面臨四大挑戰(zhàn)http：//bj.people.com.cn/n/2014/0910/c365432-22265091.html.

⑤向勇.文化產業(yè)導論[M].北京：北京大學出版社，2015（02）.

⑥魏煒，朱武詳，林桂平.商業(yè)模式的經濟解釋：深度結構商業(yè)模式密碼[M].機械工業(yè)出版社，2012.

⑦姜麗鈞.“百花齊放”書店才能活得更好[N].東方早報，2013（04）.

⑧劉輝.誠品書店轉型“文化百貨“之路[J].出版參考，2009.endprint