基于責任中心的X大學學院獎勵性績效改革實踐

□ （福建農林大學福建廈門350002）

一、改革的背景

在校院管理體制改革前，X大學實行“統一領導、集中核算”的管理體制，二級學院對學校各項事業戰略及目標制定的參與度較小，隨著近年學校內外環境的變化，辦學規模的擴大，教學科研等業務的不斷拓展，原有管理模式弊端突顯，主要表現在以下幾個方面。

（一）學院發展內生動力不足

學校職能部門在學科建設、人才隊伍建設、教學科研管理等方面代表學校實施規劃、組織、協調、監督及服務保障等職能，學院只是基層執行部門。學院在統籌規劃、合理布局等方面參與度不高，主觀能動性難以發揮。學院作為各項業務的最終執行者，缺乏與學校長遠目標的直接銜接，學院干部職工難以被有效激發，未能實現財權、事權及責任的統一，學院發展內生動力不足。

（二）學院難以有效調動教職工積極性

教職工薪酬主要部分由校人事、財務部門按個人職稱、職務等標準發放，所需經費由校本部安排。學院僅有小部分機動財力可用于發放職工津補貼。真正了解教職工業績情況的學院領導層在教職工的薪酬決策方面缺乏決策權，個人薪酬未與工作實績緊密掛鉤，難以實現按勞取酬，無法有效調動教職工的積極性。

（三）學院與教職工的績效評價缺失

各學院學科不同，學校進行業績評價存在困難。教職工的業績評價只限于職稱、職務、課時等硬性指標，職能部門難以按照個人實績按勞分配，甚至出現學院“叫不動、管不住”教職工的情況，導致學校的學術、管理、服務質量提升緩慢，嚴重阻礙了學校的內涵發展。

（四）學院缺乏理財意識

學院缺乏資金管理、成本控制及投入產出績效等理財意識，多是一味地向學校申請資金或引進人員。由于信息的不對稱，在預算經費二次分配中也較容易形成“會討要的學院多得”的結果。學院是學校預算的具體執行單位，由于缺乏理財意識，導致學校資源配置不合理，重復購置、資源浪費等現象突出。

二、X大學績效改革的主要舉措

（一）推行績效工資改革

X大學的校院管理體制改革以績效工資改革為基礎。實施績效工資后，該校教職工工資由基本工資和績效工資組成，其中：基本工資是指由人社部門核定的基本工資；績效工資包括基礎性績效工資和獎勵性績效工資。基礎性績效工資標準按照省屬事業單位基礎性績效工資標準執行。獎勵性績效工資由崗位責任津貼、考核獎勵津貼、業績獎勵津貼和校區補貼四個部分組成。校區補貼是配合學校多校區辦學的情況而設定的，不同校區的補貼標準不同。

學院的獎勵性績效工資在學校核撥的總量內，由學院自行制定項目、標準，實行二級分配，業績獎勵津貼由學校統一發放。校部機關、教輔單位獎勵性績效工資中的崗位責任津貼和考核獎勵津貼由學校制定實施細則。

（二）確定會計責任中心

學校的責任中心主要是由二級學院、公共體育教學部和科研院所構成。黨政管理機構與教輔機構業務性質與學院差異較大，尚未納入責任中心范疇。利潤中心是指既能控制成本，又能控制收入的責任單位。從獎勵性績效工資的角度看，學校的責任中心屬于利潤中心。

（三）責任中心的收入來源

X大學下屬學院教職工獎勵性績效工資以結構性撥款方式，由八個方面構成責任中心的收入來源。

1.學院發展性補助經費。主要用于學院完成學校要求的高水平大學建設任務、實現學院整體發展需要及其重點突破的統籌、引導、激勵、補助性經費。

2.本科生學費分成。學校按學費收入的一定比例核撥，比例系數根據學校需要和實際情況可以調整。學院自主承辦的輔修專業學生學費收入，扣除必要的成本后，由承辦學院留用。

3.研究生教育補助經費。學校根據研究生人數給培養學院全日制研究生定額補助，不同類型的補助標準不同。對于學院自主承辦的非學歷研究生和雙證專業學位研究生學費收入，扣除必要的成本后，全部歸學院留用。

4.科研類補助經費。含科技立項補助經費和科技成效補助經費。將學科分為自然科學研究類和社會科學研究類，采用的是不同的標準。自然科學研究類的科技立項補助經費按照學院爭取到的科技項目經費（不含外撥）分段按一定比例撥付，社會科學研究類按照國家級、省部級立項數和獎項數予以補助。科技成效補助經費按學院年度科技獎勵經費總和的一定比例給予補助，由學校根據當年財務狀況核定是否撥付。

5.新增平臺專項獎勵。學校對學院新增的國家級和省部級科研及教學平臺給予專項獎勵。

6.社會服務類經費。學院的教育服務收入、技術成果轉化、技術服務、短期培訓費等非財政性投入的社會服務收入，扣除相關稅費后，歸學院管理。這是學院分權管理的一大亮點，目的在于鼓勵學院積極充分地利用一切資源努力拓展收入。

7.考核獎勵經費。根據學院和學校簽訂的目標考核內容，經考核良好及以上者，給予獎勵。

8.院際互開課結算的課時和費用結算。該標準由教務處等有關職能部門統一結算，課時是按照實際課時結算，費用標準按照統一的標準核算。教務處按照每年學校預計下發給各學院的獎勵性績效工資總量除以學院間互開課的課時總量得到平均課酬，每年還要綜合考慮實際情況做微量調整。

（四）責任中心的成本控制

各學院根據自身的發展需要和實際情況對本學院教職工的獎勵性績效工資進行分配。如制定《工作量計算方法與定額要求》和《某學院獎勵性績效工資實施細則》等學院內部考核與分配細則，擬定方案，并根據學院的財力狀況與發展實際實施成本控制。其他辦學成本，如輔修專業辦學成本，非學歷研究生培養成本，扣除相關成本后全部歸學院留用，學院可自主決定將留用的部分作為績效工資發放。

（五）內部產品或服務的轉移價格確定

校內不同的產品或服務采用不同標準的內部轉移價格。對于標準化產品或服務，如查新、檢測等，學校采用的是以市場價格為基礎的轉移價格，購買方擁有充分的自主權，可自行決定是校內購買還是校外購買。對于非標準化產品或服務，如專業技術培訓，則是由買賣雙方協商以訂立協議的形式確定內部轉移價格，類似于以市價為基礎的協商價格。

（六）責任中心的業績考核

學校對學院的管理以目標管理為中心，職能部門根據學校建設和發展的規劃目標，綜合考慮各學院發展的現狀和學校改革發展的需要，制訂各學院目標管理方案和考核方法，并形成《目標管理責任書》。學校黨政主要負責人與學院黨政主要負責人簽訂《目標管理責任書》，以此作為管理和考核的依據。

考核工作由人事部門牽頭，發展規劃、人才管理、組織管理、教務、學生管理、科研管理、國際化管理及財務等部門共同參加。《目標管理責任書》包含目標考核指標體系，將所有的目標分解為可考核可量化的指標。與學院的主要職權相對應，每一項職權都有相應的考核指標與之相匹配，體現權責利的高度統一。

三、X大學改革取得的成效

（一）激發教職工發展教育事業的積極性

改革極大地激發了教職工的積極性，學校教學、科研及社會服務均取得良好效果。根據省校簽訂的建設高水平大學的目標管理責任書，X大學基本完成了五大重點工作任務中的大部分指標，新增國家級高層次人才數、發表高水平論文數、新增國家級科研平臺、新增國家級科研項目、具有博士學位專任教師比例、全國性大學生學科競賽獲獎數等關鍵指標均已超額完成。

（二）實現了二級學院的責權利相統一

學校將獎勵性績效工資分配權限下放給各個學院，同時也與各個學院簽定《目標管理責任書》，明確其在本科教學管理、學科建設和研究生教育、科研管理與社會服務、人事人才管理、學生工作、黨建工作等方面的目標與任務。各個二級學院有通過八大撥款渠道獲得獎勵性績效收入的權利，同時也為其教職工的獎勵性績效支出承擔責任，實現了權利和責任的統一。

（三）促進學院積極拓寬收入來源

學校幾乎將所有的創收收入的支配權下放給二級學院，極大地激發了二級學院增加收入的積極性，各個學院根據自身的特色辦培訓班，或是爭取科研課題，或是招收更多的研究生。近幾年來，X大學的教育事業發展迅速，從2012年到2016年，教育事業收入增長了30%；2017年度130個項目獲2017年度國家自然科學基金項目立項（截至8月17日），立項數居全國高校和科研單位第71位，與2012年的42項相比，增加了209%。

（四）實現學院預算與學校發展戰略高度一致

學校將高水平大學建設目標層層分解到二級學院，從學科與師資隊伍建設、教育教學、科學研究、社會服務、國際交流與合作、綜合管理等方面，將學校長遠的戰略目標細化為學院可操作的具體指標，合理保證二級學院的預算在學校戰略的指導下制定。只有各二級學院的預算收支計劃遵守學校整體的發展戰略，才能有效推進學校戰略目標的實現。

（五）有效控制人員支出成本

教職工的獎勵性績效工資由學院分配，如果盲目引進人員或是引進人員的數量與其帶來的績效工資增量不成正比，會影響到其他教職工的績效水平。現在各個學院在引進新人時會仔細考量對學院總體事業發展的增量影響及對平均績效工資水平的影響，實現一人一崗。

（六）二級學院努力提高教學服務質量

高質量的生源和學生入學率是決定學院收入的關鍵性因素，提升或維持學生的入學率一直是學院的工作重點。二級學院應努力提高教師教學水平和完善各項教學設施，以吸引更多的本科生和研究生入學。不同的學院之間還可以互相購買“服務”，在學校內部形成一個良性競爭的市場環境。

（七）提高二級學院院領導的管理水平

改革后，二級學院的管理者的角色需從學術項目運作轉變為財務管理，不僅要制定公平有激勵性的獎勵性績效工資分配方案，還要帶領全院教職工積極完成學院的目標管理任務。學院領導平衡預算等管理能力成為關鍵因素，改革的壓力迫使他們積極學習相關財務知識，提升了理財意識和管理水平，同時他們的管理能力也受到教職工的監督。

四、對X大學學院獎勵性績效改革的改進建議

（一）如何激發行政、機關等部門人員的積極性

機關行政人員的工資主要是根據職務崗位、技術等級發放，未與工作業績掛鉤。一方面機關行政部門創收無門路，另一方面也造成了行政人員吃大鍋飯的現象。未來可考慮將各個機關、行政部門也作為責任中心，為其提供的服務制定合理的內部轉移價格，明確規定權責范圍，激勵行政部門在保質保量的基礎上努力增收節支，提高部門的效益。

（二）繼續完善收入與成本分擔機制

當前學校的水費、電費、樓房的折舊費等公共費用還未分攤到各個責任中心，學院的收入和支出未實現完全匹配，責任中心管理的作用未充分發揮。未來應按照“誰使用、誰承擔”的原則分攤學校的公共成本，按照公共成本的性質特點來分配，如校圖書館、信息中心等部門提供的產品或服務主要以使用人數、占用時間為依據，資產管理部門以占用面積和占用時間為依據進行內部價格的制定。

（三）加強對各個責任中心的有效監督

改革實踐中個別學院存在獎勵性績效工資的分配向領導親近人員傾斜的傾向，學校對這種情況缺乏有效的監管，權力的下放與監管的平衡機制尚不完善。將來可考慮由績效工資實施工作領導小組每年定期組織各學院教職工對學院的績效工資分配效果進行無記名評分，對于評分結果特別低的學院，由領導小組介入調查。對于確實有失公正的做法應責令其限期改正，否則由學校收回其分配績效工資的權限。

（四）繼續完善績效工資撥款機制

X大學是綜合性大學，不同學院辦學層次不同，不同學院科研發展水平差異很大。將來可將責任中心分為本科教學類單位、研究生教學類單位、教輔單位、科學研究院所等，制定不同的撥款指標體系或設置不同的指標權重，以期更好地發揮責任中心的激勵作用。

（五）如何構建科學的內部轉移價格體系

隨著科學技術的發展，高校不同的學科之間也在積極探索如何協同創新謀求發展，院系之間的壁壘逐漸被打破，跨學科的項目越來越多。X大學共有四個校區，有部分專業的本科生是跨校區培養的。這種跨校區培養模式能充分享受到多校區的資源并且豐富了學生的大學生涯，但也給學校管理上帶來挑戰。解決院際之間的協同創新和多校區辦學的關鍵就在于構建合理的內部轉移價格體系，應根據不同的內部服務內容選用不同的內部轉移價格制定方法。