江西省大型體育場館經營管理的現狀與對策研究①

譚文輝

(江西科技師范大學體育學院 江西南昌 330013)

江西省大型體育場館經營管理的現狀與對策研究①

譚文輝

(江西科技師范大學體育學院 江西南昌 330013)

該文通過文獻資料法、問卷調查法、訪談法、實地考察法和邏輯分析法以舉辦過第七屆城市運動會的南昌市國際體育中心和江西省奧林匹克體育中心為調查對象,以他們的經營管理現狀為研究對象,找出當前江西省體育場館經營管理中存在的問題,并提出對應的措施和建議,以期為其他大型場館賽后經營管理提供有益的參考。

江西省 體育場館 經營管理現狀

1 研究對象與方法

1.1 研究對象

該文以舉辦過第七屆城市運動會的江西省大型場館的經營狀況為研究對象,選取南昌市國際體育中心和江西省奧林匹克體育中心為調查對象。

1.2 研究方法

1.2.1 文獻資料法

圍繞研究內容,重點查閱了與該課題相關的管理類、經濟類的著作,并通過期刊網絡數據庫,檢索了國內外有關體育場館經營管理的資料,對其進行了分析、整理,為課題的研究提供最新成果和理論依據。

1.2.2 訪談法

1.2.3 問卷調查表

通過對南昌國際體育中心和江西省奧林匹克體育中心經營者發放調查問卷的形式,了解并統計兩個體育場館的經營現狀。

1.2.4 實地考察法

實地考察南昌國際體育中心和江西省奧林匹克體育中心的場館設施建設、場館周圍環境、地利位置及賽后利用狀況等。

1.2.5 邏輯分析法

運用邏輯分析法歸納出國體中心和奧體中心的經營管理模式的主要特征,并對經營狀況進行分析與研究。

Jia Ren has an indolent nature while Shylock believes effort leads to wealth.

2 結果與分析

2.1 國體中心與奧體中心的基本概況

國體中心處于紅谷灘新區的南面,由澳洲設計師按照“一橫三縱、兩心三帶”進行設計,主體育場是一座圓形建筑,達到世界頂級標準場館,現如今國體中心已然成為南昌重要地標性建筑。

奧體中心位于南昌瑤湖大學城西面,由同濟大學建筑系設計,主場館鳥瞰造型像巨大的含苞待放的花蕾,五座場館像鮮花一樣圍繞在主場館周邊,奧體中心是一座達到世界級水準的現代化體育場館。

2.2 兩場館賽后經營管理現狀

從調查中可以發現,兩場館自2011年開始,經過5年多的經營,目前兩場館的經營狀況并不是很理想。從經營的效果來看,國體中心收支基本持平,奧體中心虧損較為嚴重。

2.3 兩場館賽后經營管理存在的主要問題

第一是經營管理模式的問題,國體中心實行的是公司經營管理模式,所有對外營運的活動大部分由經營部負責,但是集中管理也會阻礙單個場館對外市場的開拓能力。奧體中心實行的是自主經營模式,場館中心是江西省體育局下設的一個處級單位,經費由政府負擔,由于場館管理人員是由政府部門選派,缺乏對場館市場化運作的經驗與知識,也沒有開拓市場的激情和活力,場館運營自然缺少靈活性和主動性。

第二是“人”的問題,“人”就是場館的管理人員和市場營銷人員,從調查中發現,在市場營銷專門人才方面,國體中心有15位專門的營銷人員,其中本科畢業的有10人,奧體中心只有兩人,遠不能滿足市場營銷的要求,在這些營銷人員中,懂體育規律,又有管理經驗的人員較少,大部分還是體育專業或者是管理專業的高校畢業生,沒有實踐經驗。特別是場館負責人,只有行政管理經驗,沒有市場化的學習背景,對場館運營的方向沒有前瞻性,不能實現場館的企業化管理。

第三是“財”的問題,“財”就是政府財政撥款或者其他方式籌集的資金。國體中心是市政公用集團管理下的企業化運營,自負盈虧,每年水電費、場館維修費、物業管理費和職工工資總計達到2000萬元左右,這些資金的獲得必須通過場館的經營和民間資本的注入,場館只是在政策上獲得政府的支持,國體中心目前基本達到了收支平衡的狀態。奧體中心是由省財政和體育局共同撥款, 2012年試運營第一年就虧損900多萬元,自身經營所獲的收入只有100多萬元,遠沒有達到場館市場運營的要求。在這種形勢下,為了維護場館的基本運轉,通過對內部機構和人員進行整合,大幅削減安保人員,場館的保潔、綠化項目并沒有請專門的物業公司進行維護,而是聘請臨時工進行不定期的維護,以節約成本。

第四是“物”的問題,“物”就是可利用的場館和設施。第五是“體育產品”的問題,“體育產品”就是可提供的體育服務。據調查,國體中心與奧體中心雖然是為七城會而新修建的體育場館,無論是從場地、還是設施配備都較完善,但是這兩個場館并沒有以這些為優勢,仍舊向老的體育館一樣開設較為傳統的體育服務,例如開設培訓班、健身指導、場館的租借等,新型的體育娛樂性活動、私教培訓、體育賽事規劃指導、全民健身等較為匱乏,整體上來說體育服務的內容較少。

2.4 兩場館經營管理的對策

2.4.1 改善經營模式,堅持經濟效益和社會效益的統一

國體和奧體中心可向經營結構較為完善,既注重體育競賽表演、體育健身、培訓等體育

本體產業的發展,還提供配套服務的“以體為主、多種經營并存”經營模式過渡,這種模式項目多,種類較為齊全,能滿足大部分消費者的需求,而滿足的需求越多所帶來的經濟效益就越大,場館經營就越成功。但光光提升經濟效益是不夠的,還要注重與社會效益的統一。在市場經濟的體制下,社會效益與經濟效益總是相輔相成的,社會效益越高,就代表市場越大,而市場越大經濟效益自然而然就越高。

2.4.2 拓寬營銷思路,創新營銷策略

奧體中心和國體中心要實現市場化,對營銷思路進行拓寬和確立,對營銷策略進行創新是必不可少的。國體和奧體要拓寬營銷思路,立足于場館優勢,在積極開展多樣性的體育娛樂項目、培育健身娛樂市場的同時,多承接大型體育表演賽事,不但提升場館名氣還有助于體育表演市場的開發。

2.4.3 注重無形資產的開發和保護,樹立良好形象

奧體和國體中心應向管理較為出色的場館學習,注重對無形資產的開發和保護。加強對無形資產的開發,使無形資產與市場經濟有機結合,孕育出更大的經濟效益,從而將經濟效益又投回場館經營管理之中,完成場館建設、提升場館競爭力。市場經濟是一個競爭的市場,要注重對知識產權和無形資產的保護,塑造良好的場館形象、打造一個誠信的交易環境。

2.4.4 建立專業的管理團隊,提升服務內容和品質

國體和奧體需要引進專業的管理專畢業人才進入到管理團隊,從而提升管理效率推動場館發展。擴大服務領域,立足于自身條件,延伸配套業務,將體育展覽、體育運動、休閑、旅游和娛樂有機結合在一起,完善服務內容。注重對服務人員的服務意識的培養,樹立顧客至上的觀念,改善服務態度,提高服務質量。

2.4.5 加大政策扶持力度,多渠道多層次完善資金鏈

省委省政府及各級機關單位應該,加大對體育場館的政策扶持力度,對體育場館可以施行項目補貼、后期獎勵等方式的優惠政策。結合體育場館的經營現狀,實行末位淘汰制,激勵體育場館經營者的經營熱情,財政單位可設立專門的扶助建設資金和體育產業引導資金,并通過制定相應的政策,鼓勵社會資本注入體育場館的建設和管理之中,真正的多渠道多層次的為體育場館的發展提供資金保障。

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[3]張大超,易春燕.我國大型體育場(館)運營過程中的風險管理研究[J].中國體育科技,2005,41(6)：15-19.

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G818

A

2095-2813(2017)05(b)-0201-02

10.16655/j.cnki.2095-2813.2017.14.201

江西省社會科學規劃項目(項目編號：11TY19)。

譚文輝(1970—),男,漢,江西南昌人,教授,碩士,研究方向：體育理論和體育管理。