企業績效管理存在的問題及對策

向有麗，曾海濱，沈世寧

（華能瑞金發電有限責任公司，江西 贛州 341000）

企業績效管理存在的問題及對策

向有麗，曾海濱，沈世寧

（華能瑞金發電有限責任公司，江西 贛州 341000）

隨著經濟體制和經濟形勢的變化，我國國有發電企業在市場經濟的大環境下既面臨發展機遇，又面對嚴峻的挑戰。在這日益激烈的競爭中，國有發電企業普遍引入了績效管理，但是，實施效果并不理想。針對企業在績效管理中存在的一些問題進行了深入分析，提出了相應的解決對策，這對企業實施科學、有效的績效管理有一定的借鑒意義。

人力資源；績效管理；激勵手段；管理體系

績效管理于20世紀70年代在美國興起，20世紀90年代進入我國。近些年，績效管理開始在包括筆者所在企業的許多國有企業推廣使用。然而，引入績效管理以后，實施效果參差不齊，并沒有充分發揮激勵員工、提升績效的作用。

1 績效管理概述

績效管理是指為實現組織目標，采取各種激勵手段，通過調動全體員工的潛力和積極性，持續提高企業績效水平，進而提高員工的能力和素質，達成企業戰略目標的過程。績效管理是人力資源管理體系的核心，是企業管理者與企業員工之間進行管理溝通的一個主要方式，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度及其成就感，最終實現企業和個人發展的“雙贏”。

1.1 實施績效考核的原則

在具體工作中，實施績效考核時應遵循以下原則。

1．1．1 明確化、公開化

在工作中，應明確規定企業的績效考核標準、考核程序和考核責任，并在考核中遵守這些規定。同時，考核標準、程序和對考核責任者的規定應對全體員工公開，讓員工信任績效考核。

1．1．2 客觀考核

績效考核應根據明確的考核標準，針對客觀考核資料進行考核，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。考核首先要建立在客觀事實的基礎上，其次要把被考核者的情況與既定標準作比較，而非在人與人之間比較。

1．1．3 反饋原則

考核的結果（評語）一定要反饋給被考核者本人，否則就起不到考核的作用。在反饋考核結果時，應當向被考核者說明評語，肯定成績和進步，說明不足之處，為其今后努力的方向提供參考意見，等等。

1．1．4 差別原則

考核等級之間應有鮮明的差別，針對不同的考核評語，在工資、晉升、使用等方面應體現明顯的差別，使考核帶有刺激性，鼓勵員工積極上進。此外，還有必要對考核者進行充分培訓，排除其完成考核工作時的主觀因素，并能夠對考核標準有準確、統一的理解。

績效管理的主要內容是對影響員工工作結果的表現和素質進行管理，是對以員工為中心的一系列干預活動的過程管理。績效管理的目的中包括戰略目的、管理目的和改進目的；績效管理包括績效目標的設定與分解、考核與反饋、績效跟蹤、績效改善計劃制訂、指導輔助等環節。在考核員工業績時，要能促進企業戰略目標的實現。積極有效的績效管理行為，可以為企業做出正確的決策提供科學依據；積極有效的績效管理行為，管理者可以了解員工的興趣愛好及其潛質、特長，從而發揮員工的自身優勢，為員工的職業發展方向提供引導，使其有滿足感；積極有效的績效管理行為，可以幫助管理者了解、分析影響員工工作效率的原因，進而制訂出有針對性的培訓方案，有效提高員工的綜合素質。

1.2 績效管理的重要性

績效管理是一項系統工程。隨著各企業對績效管理重要性認識的加深，其逐漸成為組織人力資源管理的重要手段之一，成為幫助企業維持和提高生產力，實現企業戰略任務和目標最有效的手段之一。

2 企業績效管理現狀

當前，企業面臨著一系列錯綜復雜的外部形勢，主要表現為以下幾點：①宏觀經濟形勢錯綜復雜。②電力產能過剩問題逐漸顯現。電力需求疲軟、清潔能源加速發展、火電新增裝機規模巨大3個因素疊加，不斷擠壓傳統火電企業的生存空間。③國有企業改革日益臨近，國企員工的身份不再是“鐵飯碗”的保證，個人收入與企業經營業績的聯系將更加密切。④電力體制改革深入推進，電量計劃和標桿上網電價不再是火電企業的“護身符”，除了一部分保底電量外，其余的電量、電價要從市場競爭中獲得。在同質化的競爭態勢下，競爭的是成本，競爭的是管理，經營工作將面臨巨大的挑戰。⑤創新驅動將挑戰傳統的商業模式。當前，“工業4.0”（第四次工業革命）已經到來，大數據、云計算、物聯網、“互聯網+”等新技術的應用影響著人們的生活，也給發電等傳統行業帶來了巨大的沖擊。

在當前形勢下，績效管理是使企業與員工捆綁，并實現共同意愿、達到共同目標、迎接共同挑戰的重要手段，它在企業管理中發揮著非常重要的作用。但是，由于績效管理推行的時間尚短，績效管理中仍然較多地保留和體現了計劃經濟體制的人事管理印記，存在諸多問題。

2.1 “責”、“權”、“利”不對等

上級在對員工實行績效考核時，對下級賦予的“責”太多。比如，企業的年度績效分為安全績效、效益績效、發展績效和黨建績效4個方面，績效指標比較多，而上級賦予員工的管理權限比較低，審批環節、流程復雜，下級不僅要參與市場競爭，還要與其他同級別的下級共同競爭企業資源，導致被考核對象既要對外，又要對內，“責”、“權”、“利”不對等的情況較為普遍。

2.2 指標體系缺乏清晰的戰略主線

績效考核指標體系缺乏一條清晰的戰略主線，指標太多，各個指標孤立存在，不系統，甚至互相排斥，淡化了關鍵指標的關鍵性、引領性作用。如前所述，企業的年度績效分為安全績效、效益績效、發展績效和黨建績效4個方面，而安全績效分為生產安全績效，經營、政治和形象安全績效；效益績效包括財務層面的利潤總額、銷售收入、4項費用，業務層面的發電量、綜合電價、標煤采購單價、入廠入爐煤熱值差、電費回收率、點火及助燃用油等，效率層面的供電煤耗、廠用電率、脫硫減排、節能環保、直供標煤采購單價、啟動成功率、信息化建設及安全、資金收支管理，等等。指標太多，可能導致下級疲于應付，出現顧此失彼的情況。

2.3 受客觀因素的影響比較大

績效考核指標完成情況受客觀環境、客觀條件的影響比較大，“靠天吃飯”，受自身主觀能動性的影響反而比較小，沒有發揮績效考核對員工工作積極性的激勵作用。目前，年度績效考核指標比較多的是與財務相關的結果型指標，比如利潤額、經濟增加值、凈資產收益率和資產負債率，等等，員工的工資額度在一定程度上與這些指標掛鉤。但是，員工的日常工作、日常行為與這些指標相關性不強，這些指標是通過何種方式來實現的，在實現這些指標的過程中，員工的行為是否符合企業規范的要求，相關人員對其行為給企業的長期經營帶來什么后果反而關注不足。

2.4 績效考核結果沒有得到有效合理利用

同時，受益于官渡區工商聯良多的云南省汽車摩托車后市場行業協會執行會長楊波也感慨到，協會的會員遍布全省，在工商聯的指導下，協會在服務會員方面有了更多的嘗試，也收到了良好的效果。例如，工商聯指導會員使用“政商直通車”，讓州市的會員跟昆明的會員一樣，能夠第一時間了解國家的最新政策解讀，能夠參與區工商聯組織的各類培訓，幫助企業成長。

在傳統人事管理系統中，績效評估是根據過去的表現來評價和獎勵個人的，是一種“立足現在往回看”的考核方法。因此，績效評估只是作為發放年終獎或調整工資的工具，忽視了績效評估最終的目標是實現績效的改進和提高，績效管理的目標并沒有實現。所以說，績效管理應該“立足現在看未來”，要求員工在工作時要不停地與企業目標相對照，找出差距，進一步改進工作，不斷提升績效。另外，企業也沒有根據績效評價的結果制訂員工能力發展計劃，從而失去了績效評價對員工能力和素質提高的引領作用。

因此，如何有效地構建績效管理，特別是績效考核指標體系，實現績效管理的核心目標，全面提高員工素質，促進組織目標的實現，是績效管理的關鍵。

3 改進與建議

3.1 正確認識績效管理，明確其定位

成功的績效管理不僅取決于績效考核，而且在很大程度上取決于與考核相關聯的整個績效管理過程。因此，我們不應將績效管理視作是績效管理部門的事情，而應把它作為整個管理過程中的一個行之有效的工具。在實施績效管理過程中，相關部門要開展有關績效管理的教育和引導工作，使績效管理理念深入人心。

3.2 以人為本，實施人性化的績效管理

績效管理人性化就是以人性原則為基礎的管理，強調在績效管理過程中應以人為中心，把人視為管理的主要對象和組織中最重要的資源。

整個績效管理活動應圍繞調動人的積極性、主動性和創造性展開，在績效管理過程中，應尊重人、信任人、重視人，使員工在工作中感受到歸屬感、價值感，獲得超越生存需要的更為全面的自由發展。績效管理人性化是一種“柔”性的管理，承認并尊重人的不同個性，主張少用“剛”性制度，使組織管理活動更能適應多樣化的員工和多變的環境。文化管理是人性化管理的最高層次，是管理的最高境界。這體現了現代管理由“剛”到“柔”的發展導向。“人本”最重要的涵義，是指人是人的一切活動的根本目的，人本管理是以謀求人的全面發展、自由發展為終極目的的管理。把以人為本導入績效管理，就是要求把員工的發展貫穿于績效管理的全過程。以人為本是績效管理人性化的思想精髓，它貫穿于績效管理人性化的始終。績效管理之所以能優于其他形態的管理方式，正是因為它將以人為本的理念運用于具體操作中，從而賦予其新的內涵。

3.3 維護績效管理的公正性

客觀、公平和公開是績效管理實施的基礎。員工關心績效，實際上是關心自己付出的勞動所取得的回報。一旦期望與結果不一致，一方面，會挫傷個人的工作積極性，另一方面，也會影響部門員工的滿意度。要想保證績效管理的客觀性和公平性，必須實現過程客觀、公平和結果客觀、公平。

要想實現過程客觀、公平，就要建立快速、及時的信息溝通制度。績效內容、績效指標是考核雙方共同協商確定的，在年初就要讓員工了解其過去的工作情況、今年的要求和重點考核項目，做到心中有數。在月度回顧、季度評價和年度考核等各個階段，要讓員工全面了解自己完成工作的情況，發現工作中的不足和存在的問題。

3．3．2 結果客觀、公平

要想結果客觀、公平，就要有效掌握評價標準的度。在確定績效管理指標時，原則上使用上一年的真實業績作為考核及格標準，同時，給每個崗位留有挑戰的機會。以往的崗位考核標準有過多難以定量的因素，造成考核標準掌握偏差較大，使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結果爭議性大，很難令員工信服，使考核流于形式。考核的內容要涵蓋全部的工作內容，突出崗位重點，不能關鍵績效指標有缺失或以偏概全。只有將定性化的指標以定量的形式表現出來，才能克服其主觀隨意性。

3.4 制訂合理的績效考核指標體系

制訂合理的績效考核指標體系，要注意以下3點：①精簡、優化績效考核指標體系。在績效考核指標體系中設定一條清晰的戰略主線，發揮好關鍵指標的關鍵性、引領性作用。對企業下達的績效考核指標，應更多地關注財務層面的關鍵指標，而效率層面的指標不應作為績效考核指標體系的重點。②要按照責權利對等的原則制訂績效考核指標體系，上級在具體工作中應更多地在指導、幫助下級完成績效考核上下功夫，強化規范管理思維，強化權責要對等、有責必作為，強化服務督導職能和領先意識。③分析指標體系，降低受客觀環境、客觀條件影響較大、“靠天吃飯”的績效考核指標進行權重，將受自身主觀能動性影響比較大的指標納入指標體系，充分發揮績效考核對工作積極性的促動和激勵作用，對員工行為的引導作用。

3.5 合理應用績效結果

對績效結果的應用包括工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉淀和指導員工職業發展等3個方面。在具體工作中，要轉變人們為考核而考核的觀念，使績效考核發揮更加多元的作用，不僅將其作為勞動報酬和職務升降的依據，還應該使其成為績效改進和制訂培訓計劃的主要依據。同時，績效考核可作為薪資調整和績效獎金分配的依據，作為職位等級晉升和崗位調配的依據，記入員工檔案，與薪酬制度接軌，成為員工職業生涯發展規劃的依據。績效考核的結果應充分發揮其作用，對分析、判斷后得出考評成績，要讓員工知道，讓他們了解自己存在的不足，明確以后的努力方向，設定下一步工作的目標和方向。如果說績效考核是查缺的過程，那么，績效反饋就是補漏的過程，以便及時解決績效考核中出現問題，及時糾正員工工作中的不足之處，讓員工能夠及時彌補。只有這樣，績效管理才能真正發揮其效用，推動員工提高素質，實現企業發展目標。

3.6 創新績效激勵體系

創新績效激勵體系在績效管理應用開發階段具有十分重要的作用。激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，與人力資源管理的其他環節相互聯結、相互促進。

合理、有效的激勵機制可以成為現代企業制度下企業規避員工道德風險的重要手段。企業內部要利用創新績效激勵機制，推動共同價值觀和新興企業文化的形成。對于關系企業戰略目標實現的關鍵性業績評價指標，要謹慎設計，實行戰略性評價和激勵。戰略性激勵的建立和推行對實現企業的全面可持續發展有特別重大的意義。戰略性激勵就是針對企業的長遠發展戰略而實行的綜合性激勵。戰略性激勵立足于企業的長遠發展戰略，是一套綜合性的激勵方案，它實行責任與權利的協調統一，著重團隊或集體的激勵。同時，戰略性激勵可以引導和促進企業的全面和可持續發展，使企業形成核心競爭力，贏得全局性的根本勝利。戰略性激勵不僅是一套激勵方案，還是一種企業文化，它涵蓋了共同價值觀的形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等一系列重要內容。

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〔編輯：白潔〕

F272.92

A

10.15913/j.cnki.kjycx.2017.13.094

2095-6835（2017）13-0094-03