工程項目“四張表”管理模式設計與實踐

文/ 朱紹光 阮明

工程項目“四張表”管理模式設計與實踐

文/ 朱紹光 阮明

工程項目管理是眾多工程總包類經濟組織面臨的一項重要經營課題，工程項目從項目信息獲取、立項準備、標書制作、投標競標，到中標執行、項目交付、驗收結算，項目經營實施過程一般在六個月以上，甚至達到三年，因此，工程項目過程管理顯得尤為重要，是項目成敗的關鍵。

工程項目從立項開始，需要解決幾個問題：（1）消化技術文件，確定技術方案，基礎是沒有漏項，亮點是特色優勢；（2）審定投標方案、確定分項報價，目的是評估競爭對手，進行預算編制及毛利預判，確保中標；（3）中標后需要規避執行風險，包括技術瓶頸、材料價格變化、計劃進度、資金占用成本控制等；（4）實現工程項目盈利目標，通過項目預算細化、執行優化、風險管控等，最終實現項目績效的全程可視化管理。

在實踐中，設計提出以“投標預算表、執行預算表、現金流量表、項目決算表”為管理手段的工程項目“四張表”的科學設計，確保實現工程項目績效管理目標。

縝密核定工程項目《投標預算表》

評審并通過工程項目《投標預算表》，其必要附件材料包括：（1）經技術評審通過的技術方案及材料清單；（2）各分項材料清單涉及的合格供方《價格約定》，或項目采購核價優惠報價單，或非合格供方臨時采購的意向報價單；（3）依據項目現場安裝需要的時間、安裝材料、安裝工具費等編制《項目現場安裝費用細目表》等；（4）依據招標文件約定的收款條件和收款方式，結合合格供方《價格約定》涉及的付款條件和付款方式、其他供方報價單注明的付款條件和付款方式，測算工程項目《資金預測表》及項目資金成本。

編制工程項目《投標預算表》，核心是通過規范的預算表科目設置，有效促進項目團隊對工程項目經濟性的管理，實現項目團隊更好地消化招標文件以防止缺項或缺陷、倒逼優化技術方案以降低成本、擴大供方（采購）選擇途徑以降低采購成本、全過程測算以減少項目過程環節的浪費。

評審工程項目《投標預算表》，確保解決并實現初步測算確定投標分項報價及材料成本、設定投標項目費用（如銷售費、運輸費等）、評估投標項目可能成本（如財務費），最終為決策者設定項目預算毛利、審定投標價格或決定是否投標，提供最有效的管理依據，做到工程項目決策心中有數。

通過工程項目《投標預算表》管理，除實現經濟成果的管控外，在管理上可以達到：（1）規范銷售行為，作為對外投標文件蓋章依據，杜絕隨意報價；（2）細化銷售績效考評，根據預算毛利大小核定銷售績效獎勵，促進銷售人員做實做細營銷工作，提升項目毛利；（3）促進銷售人員及時總結中標項目、落標項目，提高下次投標行為的成功率。

嚴格執行工程項目《執行預算表》

項目中標后，項目團隊在原工程項目《投標預算表》基礎上，根據簽署的《銷售合同》及《技術約定》，再次消化并細化編制中標項目的《執行預算表》。

《執行預算表》是經濟組織對工程項目后端執行的管理要求，通過該執行預算表實現：（1）作為后端項目實施部門工程項目執行的依據，組織進行物料采購、生產制造、運輸服務等環節的工作；（2）控制各分項預算執行，鼓勵項目實施的降本措施，對超預算的分項內容進行再評審、加嚴審批。

通過工程項目《執行預算表》的經濟杠桿，核心是降本增效，控制并減少項目涉及的各種成本占用，包括材料成本占用、資金成本占用、生產場地占用等等，促進各環節進一步的精細化管理：（1）設計環節，盡可能地使用標準化的零部件或其他項目多余的零部件，以降低采購時間和采購成本，消化呆滯物料，提高經營效益；（2）采購環節，再次實施采購價格談判，降本增效；（3）計劃環節，開工前再次同客戶確認交貨日期，以提高生產場地利用率，減少倉儲費用；（4）制造環節，確保一次交付合格率、減少生產輔材消耗、改進過程工藝等；（5）收款環節，通過對墊付資金收取利息，促進按節點收款，爭取提前收款等。

《執行預算表》是工程項目執行的標桿，更是對項目執行團隊工作績效評估的標準，通過數據優化管理、提高項目的經濟性，通過數據實施考核、實現對價值貢獻者的有效獎勵。

過程監控工程項目《現金流量表》

工程項目中標后，項目團體在原《現金預測表》基礎上，根據所簽署的《銷售合同》，補充細化對現金流量的預測，制定工程項目《現金流量表》，作為工程項目資金風險的過程監控依據。

通過《現金流量表》，實施對銷售環節、采購環節等在資金收支方面的計劃調節，實現工程項目“有現金流量”的經濟目標：（1）實現對工程項目實施全過程現金流量的評估，確定現金收支時間節點，為合理安排資金提供決策與執行依據；（2）提出對項目各團隊現金收支的管理要求，包括對供方采購合同的支付談判、對業主方合同收款的考核約定，防控現金流風險；（3）合理評估并優化資金成本，作為工程項目經濟績效一項重要的KPI指標實施主動管理；（4）現金流量表的設立，改變項目團隊重工程技術、重物資保障，輕現金流風險的工作意識，成為關注現金流的最直接的第一責任人。

工程項目現金流量是貫穿項目管理過程的關鍵經濟指標，是經濟組織特別關注的經營風險項，有效的項目現金流量管理不僅減緩了資金壓力、保障工程項目對資金的需求，關鍵是實現了對工程項目經營風險的閉環管理。

及時發布工程項目《項目決算表》

工程項目結束，必須及時編制發布《項目決算表》。工程項目決算條件一般包括：（1）工程項目產品交付業主并現場通氣調試完畢、運行良好，獲得業主的“工程項目驗收單”；（2）工程項目各技術、制造、采購等方面的產品資料、質量資料等整理、歸檔完畢；（3）項目款項按合同約定正常收款，評估沒有收款風險，或已收款至質保金款項時。

《項目決算表》是對工程項目經營成果在經濟上的確認：（1）比對項目各分項工程內容，其技術狀況是否有變更、有偏離，其原因是什么，為后續項目積累案例經驗；（2）比對項目各分項預算科目，檢查預算設置是否合理、作業執行是否受控，評估成本增減環節及其原因，評估各執行團隊的工作能力與職業狀態；（3）總體上是否實現了工程項目預算確定的項目經濟目標，工程項目管理過程是否增加或減少了利潤空間；（4）與此同時，檢查評估項目管理過程各項措施是否合理、有效、受控。

最后，根據《項目決算表》結果實施對項目團隊相關責任方的獎勵或懲罰，使獎罰有數據、有標準，使后續項目管理有目標、有方向。包括但不限于：（1）項目技術團隊，設計質量及技術變更涉及的經濟優化或損失所產生的經濟數據；（2）項目采購團隊，采購物資質量及價格優化或損失所產生的經濟數據；（3）項目制造團隊，生產一次合格率或工藝改善涉及的優化或損失所產生的經濟數據；（4）計劃營運團隊，計劃安排在工期、人工費、資金成本等方面涉及的工作優化或損失所產生的經濟數據。

通過實踐，工程項目投標前預算表、中標后執行預算表、過程現金流量表、完工后項目決算表等“四張表”的管理設計是合理與有效的，提升了對投標項目的市場把控能力、提高了對項目執行過程的經濟管理能力，最終實現了工程項目績效的全程可視化管理，使工程項目的管理更加具備經濟性、一貫性及可控性，能保障并為經濟組織帶來巨大的管理效益。

（作者就職于上海飛奧燃氣設備有限公司）