財務共享中心與安徽鹽業財務轉型的思考

■ 許建勝

財務共享中心與安徽鹽業財務轉型的思考

■ 許建勝

國家鹽業體制改革后，安徽省鹽業總公司(以下簡稱“安徽鹽業”如何應對改革提上了重要議事日程，安徽鹽業財務如何轉型以支持集團改革擺上了更加突出的位置。本文從財務共享中心角度談一談安徽鹽業下一步財務轉型的思路。

一、財務共享中心的由來與特點

社會分工與共享經濟。自人類社會產生以來，人就是一個社會人，不能獨立存在與發展。在生產力低下的原始社會里，生產資料歸部落所有，生產成果歸部落共有，按需分配，即：原始共產主義。當生產力提高到一定階段以后，剝削階級產生，私有制形成，社會分工加劇，勞動生產率進一步提高。但私有制仍然是一定歷史階段的產物，當社會產品極大豐富以后，必然會被公有制所代替。目前，我國處在社會主義初級階段，隨著信息化時代的到來和某些社會產品的大量過剩，所有權與使用權暫時分離成為可能，共享經濟開始進入我們的日常生活，如：共享單車、共享汽車......

共享單車與移動支付、高鐵、網購并稱中國“新四大發明”。為什么？網購改變了傳統商業的秩序，高鐵重塑了距離和空間的格局，移動支付摧毀了傳統金融秩序，共享經濟正改變日常生活，影響諸多產業。“共商、共建、共享”是中國提出“一帶一路”倡議的合作指導原則，2017年9月11日寫進了第71屆聯合國大會決議文件。

社會分工與共享經濟的根本區別是：社會分工是指經濟發展到一定規模以后，人們從事的行業越來越細，如：醫生、會計等職業可以不斷細分下去，每個人專注于一個細分領域。共享經濟則是指社會分工到一定階段后人民依據自己的收入能力與支出需求，有償享受他人的勞動成果。兩者又是相互依存的，沒有社會分工就沒有共享經濟，共享經濟是社會分工到達一定歷史階段的必然產物。

財務共享與財務共享中心。財務共享源自于會計原始憑證與記賬憑證的共享、財務報告的共享，也是社會化分工的結果，一個企業的會計、出納、記賬員等共同參與同一期的會計核算。隨著會計信息化的發展，同一會計賬戶的會計人員可以共享會計信息系統的數據，而不論它是單機版還是網絡版。企業ERP系統出現以后，會計人員可以共享整個企業信息系統的資源，而不僅僅是會計信息。目前，企業會計信息系統資源共享的主要形式有：資金結算中心、財務共享中心。

財務共享中心是指公司將不同地區，甚至在不同國家的實體會計業務都集中到共享服務中心來進行記錄和報告，這樣能夠確保會計記錄以及報告的規范統一，同時不需要在每個公司設置會計，可以減少會計工作量，節省人工以及系統成本。財務共享中心通常包括會計政策、資金結算、運營支撐、費用報銷、會計核算、會計檔案、會計報告等業務。或者說，企業財務管理中除融資、資金計劃、管理會計、成本管理、財務規劃等業務外，其他所有財務核算、資金收支、報表編制等業務都能夠共享。

財務共享中心的特點。財務共享中心的主要特點是會計核算的集中處理，但決不是財務集中核算。財務共享中心建設的關鍵是管理創新以及思維方式的轉變，明確財務共享中心的工作職責和工作范圍，注重與企業業務系統的融合，從而涉及到各項業務流程的再造。而財務集中核算只是將各分、子公司的部分財務核算人員集中辦公，集中處理集團公司的會計核算業務。

財務共享中心的應用與實踐。財務共享中心是一種全新的財務管理模式，可以將會計基礎核算等低附加值的作業勞動集中起來，釋放大量的財務會計人員，讓他們集中精力從事業務型財務和戰略型財務，實現財務與業務、戰略的一體化，提高財務工作效率，降低財務運營成本，讓管理會計真正落地實施，實現財務為企業增加價值的目標。

福特公司是世界上公認的第一家建立財務共享中心的企業。20世紀80年代初歐洲成立了提供財務服務的共享中心。時至今日，美國《財富》500強中86%的企業、歐洲半數以上的跨國公司都已經或正在建設財務共享中心。調查顯示，30多家在歐洲建立財務共享中心的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。

中興通訊2005年建立了國內第一家財務共享中心。經過不斷探索與實踐，中興財務云已經成為中興通訊的全球核算中心、國際資金中心、全球費用中心、全球稅務中心、會計檔案中心及管理數據中心，并向中國中車等100多家大型企業集團提供財務變革及財務共享整體解決方案支持。

中廣核遍布全球500多個下屬公司，2009年開始籌劃組建財務共享中心，2012年實現廣東省內共享，隨后全國共享，現在已做到了全球共享。中國國旅管理級次長達五級，有250多家法人單位，1800多家分公司和門店，分布全球各地，很多地處偏僻的邊境口岸，主營業務繁多、經營模式靈活多變、人員流動大，財務管控風險和難度大，通過財務共享中心實現了財務轉型。江淮汽車也實現了部分財務共享。

二、安徽鹽業財務管控面臨的現狀

安徽鹽業系省屬大型國有企業，與安徽省鹽務管理局一套機構，兩塊牌子，職能分設，合署辦公，現有在冊職工6000人，下轄市級鹽業公司16家（縣級鹽業公司60家）、直屬（控股）公司10家、參股公司8家，以食鹽專營為主，涉足房地產開發、鋼材貿易、酒店管理、大宗貿易、類金融等業務。2016年安徽鹽業實現營業收入88.84億元，同比增長12.4%；實現利潤總額4.02億元，同比增長15.3%；2016年末資產總額99.39億元，凈資產27.98億元。安徽鹽業位列2016年安徽省企業100強第47名，中國服務業500強第308位。

2017年1月，國家食鹽管理體制發生重大變革，99家食鹽定點生產企業、40家多品種鹽生產企業和31家省級鹽業公司允許跨區域銷售，打破了多年的省內銷售食鹽壟斷局面。安徽鹽業1-8月份食鹽銷量雖然同比略有上升，但有26個競爭對手進入安徽市場，市場占有率降至95%左右。為遏制競爭對手進入，安徽鹽業主動降低食鹽批發價，雖然保住了市場，但營業收入同比減少、利潤大幅下降，已有8個市公司出現虧損，其余8個市公司也處在虧損的邊緣。企業改革轉型升級勢在必行。

按照安徽鹽業整體改制最新方案，安徽鹽業集團公司擬改為安徽省國資委控股的國有獨資公司，目前正在進行清產核資，要求年底前完成公司制改革。鹽板塊擬改為省市縣一體化的銷售公司，減員4000人，一次性甩掉歷史包袱，輕裝上陣，同時進行三項制度改革，優化鹽業經營體制機制，實現單個企業自負盈虧。安徽鹽業將面臨管理人才緊缺的矛盾，卻也是大刀闊斧改革的良好機遇，現有財務負責人有了上升的空間，集團財務共享成為可能，而且很迫切。

安徽鹽業設總會計師一名，分管財務管理處（資金結算中心）、類金融業務，下屬公司財務負責人由上級公司統一委派。安徽鹽業財務管理處（資金結算中心）6個人，縣公司最少，一般是會計、出納各一名，市公司稍多一點，2-6人。2004年市縣公司集中上劃，安徽鹽業財務管控模式是分散式，各公司獨立運作。2009年安徽鹽業結合新企業會計制度，統一制定流程及規范，財務管控模式是標準化。2015年12月1日，用友NC系統正式上線，安徽鹽業實現了單機版到網絡版的全面升級。

斜面自己是不會動的，但它可以幫助你移動別的東西。狗狗羅克西太重了，我沒法把它直接抬上臺階，但我可以借助一個斜面把它推上去。

無論是從服務于企業轉型升級的要求，還是財務自身強化管控的需要，安徽鹽業財務轉型已迫在眉睫。關鍵是向哪轉型？如何轉型？我認為，安徽鹽業財務轉型要符合安徽鹽業整體改制的方向，就要主動減員增效；要符合安徽鹽業點多面廣的實際，就要建立財務共享中心，降低財務核算成本；要符合安徽鹽業未來的發展方向，就要實現集團內外部的資源共享，有效地規范企業的財務行為，提高執行效率，強化集團對各地分（子）公司或門店、經營部、辦事處的財務管控。

三、安徽鹽業建立財務共享中心的思考

財務轉型不僅指財務工作內容的變革，也是指財務人員知識、技能和價值觀念的變革。管理會計是實現企業戰略落地的有效工具與手段，是企業財務會計從會計核算型向價值創造型轉變的重要體現，是財務轉型的諾亞方舟。財務轉型始于共享。安徽鹽業正處在鹽業管理體制改革的緊要關口，事先頂層設計，周密籌劃，可以起到事半功倍的作用。

建設財務共享中心目的是解決財務管控問題。首先要明確財務共享中心建設的目的。這是最重要的，也是方向性問題。安徽鹽業點多面廣，有的地方會計人員多，需要減員，而有的地方會計人員嚴重不足，需要補充，但這不是最重要的，最重要的是企業規模化發展需要解決財務管控問題。要解決財務管控問題就要從組織變革、流程再造、建立大數據中心等方面著手，至少做到業財融合，爭取大共享，將采購、人力資源等全部納入。

重慶鹽業七年前就實現了會計集中管理，每個分公司一名會計人員，負責原始單據的收集與傳遞，集團公司11人，8人集中分工核算35個分公司和本部，節省了會計人員，但不是財務共享中心。安徽鹽業從現有情況看，應該一步到位，建立財務共享中心，不能僅著眼于解決部分地區會計人員不足的問題，而是提高資金使用效率，助推業務效率提升，堵住財務腐敗漏洞，帶動管理模式變革，實現“管理制度化、制度表單化、表單信息化”的管理目標。

建設財務共享中心要適合安徽鹽業實際。財務共享中心建設沒有統一的標準和模式，各企業在具體構建過程中需要根據企業的實際情況進行統籌和搭建，但現代信息技術是企業建立財務共享中心的基礎。只有適合自己的，才是最好的。安徽鹽業要確保企業財務共享服務中心的成功實施，最為重要的因素就是企業管理者思維方式的轉變，以及切實有效的管理創新，培養管理者的資源、數據共享意識，重視數據共享在企業經營管理中的重要作用。也只有依靠思維轉變推動財務共享中心建設，才能充分發揮財務共享中心的資產管理、資金調撥、財務管理、會計核算、分析預測、效益控制等職能，真正做到數據共享。

安徽鹽業建設財務共享中心的目標，一定要結合單位的實際，確定通過建設財務共享中心實現財務轉型的方案，選擇有效的、適合的實施方法和路徑，并注重方案的細節，在每個細節中體現出財務轉型的要求。特別是財務共享中心組織架構的設計和人員安排，要充分考慮讓會計人員更加貼近業務、面向業務、服務業務，要形成一套通過共享培養轉型所需人員的有序機制。若不能取消現金收款就一定要有出納。建議各市縣公司保留出納崗位，負責現金收款與原始憑證整理、歸檔等，會計人員轉為管理崗位，支持業務發展。

大數據技術比較成熟，流程優化適逢其時，建立財務共享中心，財務人員集中管理，統一會計政策與核算標準，已成為集團降低運營成本的重要手段、企業做強做大的必要保證。具體實施很簡單。用友、金蝶、浪潮、中興等技術成熟，安徽鹽業可公開招標選擇軟件商及實施商，詳細進行方案設計、產品開發、多次單元測試、全流程測試等，分批上線，確保穩定運行。

建立安徽鹽業財務共享中心的具體構想。安徽鹽業建立總會計師領導下的財務共享中心。一種方案是總會計師兼財務共享中心法定代表人，獨立核算，自負盈虧。財務共享中心將財務管理與會計核算適當分離，利用網絡報銷系統、財務核算系統、銀企互聯系統、影像管理系統進行專業化分工，提升會計核算效率，降低運營成本。為此，財務共享中心下設：1）資金結算中心，負責集團融資、投資到風險管理，作為利潤中心，為財務共享中心提供穩定的收入來源；2）費用審核中心，負責所有會計核算單位的費用審核；3）會計核算中心，作為成本中心，負責集團所有會計核算單位的會計處理與數據管理；4）信息中心，負責集團數據庫管理、軟硬件支持與日常維護，對外提供信息服務等；5）會計培訓中心，負責人才培養與有序流動、保障財務共享中心業務處理和未來集團發展對財務人員的需要；6）管理會計研究所，招聘會計專業博士，與安徽大學等產學研結合，建立博士工作站，負責規范集團數據標準和模型，研究集團長期發展規劃，負責長期規劃的實施，負責年度全面預算的編制與管控，及時進行經濟效益分析與績效考核評價，開展數據深度挖掘，提供多維度分析與預警，為管理決策提供數據支持。

第二種方案是財務共享中心與財務處合署辦公，下設資金結算中心等，由副處長分別兼任。財務共享中心下設資金結算中心，負責集團融資、投資到風險管理；會計核算中心，負責集團所有會計核算單位的費用審核、會計處理與數據管理；信息中心，負責集團數據庫管理、軟硬件支持與日常維護，對外提供信息服務等。各機構獨立核算，但沒有法人資格，只對財務處負責。財務處負責與業務部門對接，規范數據標準和模型；負責會計人才培養與有序流動；負責年度全面預算的編制與進度分析，保證年度考核目標的完成；開展數據深度挖掘，提供多維度分析與預警，為集團戰略制定、管理決策提供數據支持。

第一種方案，財務共享中心權限較高，獨立性強，便于下設部門自主開展工作。第二種方案繼承了現有管理體制，變動性小，易操作，但改革不夠徹底，未跟上時代前進步伐。

無論如何，財務共享中心都將代表整個集團進行會計信息的掌控，包括會計政策、報表編制、憑證審核規范性等，從報銷、審核到報表工作全部集約化一條龍服務。具體地說，所有業務單據及附件由業務人員錄入，通過影像系統和移動掃描上傳，不設專門的掃描崗，可以大幅提高財務共享數據源取得的效率，保證財務信息的及時性、準確性、追溯性，最大限度地把財務人員解放出來。

對所有發現的不合規單據、內控方面的不合規行為，都及時進行通報。如果觸碰了紅線或底線，總會計師要約談他們的總經理和總會計師，紀錄在案，直接影響其年薪考核，切實發揮管控作用。

財務共享中心最關鍵的是人員集中統一管理，這就需要工作與居住場地，安徽鹽業正好具備這個條件。合肥濱湖徽鹽世紀廣場自持的寫字樓，可以提供，只是生活成本較高。

1.王騰《中廣核：財務戰略的裂變與聚變》，《首席財務官》2017年第8期

2.呂丹《共享引領轉型》，《首席財務官》2017年第8期

3.《淺析財務共享服務中心運作及效率》，作者不詳，摘自《豆丁網》

4.郎倩《企業財務共享中心乃大勢所趨》

5.陳勁《財務共享服務中心建設的思考》

（作者單位：安徽省鹽業總公司）

（編輯：李紅艷）