奶粉企業如何改進銷售管理

文/趙艷豐

奶粉企業如何改進銷售管理

文/趙艷豐

（大連交通大學工商管理學院）

這兩年，隨著“二胎政策”的全面放開，嬰幼兒配方奶粉的消費市場被進一步催熱，從事奶粉銷售和市場拓展的業務人員日益增多，相應的銷售管理就成為很多奶粉企業管理者最頭痛的問題。縱觀市場上從事奶粉銷售的業務員，他們的專業素質亟待提高，整個奶粉行業的銷售管理基本處于粗放、簡單、放任的狀態。以K公司為例，來談談奶粉企業在銷售管理方面存在的問題，并給出具體的改進建議，希望給讀者帶來啟示。

銷售管理存在的主要問題

K公司是一家大型的嬰幼兒配方奶粉生產廠家，其產銷量一直位于國內前茅，在行業的市場地位也比較堅固。雖然近幾年K公司仍在迅猛發展中，但其內部的銷售管理卻滯后于企業的發展，這一情況嚴重影響了其銷售市場的進一步開拓與鞏固。

團隊管理方面

一是業務人員的儲備存在問題。目前，K公司用于市場方面的業務人員主要是來自剛畢業的大學生，而經過公司內部儲備后再進行二次選拔上來的業務人員占比很少。新的業務人員在市場上面臨的社會調整壓力比較大，而且作為一個稚嫩的大學畢業生，在客戶面前顯得不自信、畏懼、縮手縮腳，開展工作無從下手。而客戶都有較豐富的社會閱歷，跟新的業務人員溝通，覺得共同語言不多，并且不夠信任。最終導致的結果是，新的業務人員在市場上適應性差，淘汰率極高。另一部分業務人員來自于社會招聘，這些人員存在的主要問題是：與公司的文化要求不符，很難融入公司，適應市場需求。

二是銷售培訓的輔導存在問題。目前，K公司在區域層面還沒有建立起系統的對業務人員的培訓體系，公司層面的培訓開展的時間比較集中，主要在國慶節和春節的兩個長假前后，培訓內容主要是政策和新產品的宣貫，培訓時間短、強度大，培訓效果不明顯。業務人員到市場上后，基本處于自我管理的狀態，接觸不到有目的、有計劃、效果明顯的系統性培訓。長期以來業務人員的成長受到了影響，出現“良莠不齊”的現象，不像一個“正規軍”，業務人員所具備的能力與K公司的市場地位嚴重不符。

三是業務人員的激勵存在問題。目前，K公司對業務員的激勵主要以各種獎罰為主，比如任務完成、銷售預測、產品庫存等，根據完成情況進行不同程度的獎罰。存在的主要問題是：對從業時間長，比較有資歷的業務人員基本失效，因為這些人員前期有經濟積累，同時他們在業務上“有空子可以鉆”；對于剛從事市場銷售工作的業務人員，收入不高，生活壓力大，如果罰款較少起不到應有的作用，如果罰款較多，將影響他們的正常生活（如還房貸和車貸的壓力，撫養小孩的壓力）。但如果不進行相關的獎罰激勵，關鍵目標是否完成結果都相同，就會出現開展工作的驅動力不足，無法實現管理壓力的傳遞，進而無法實現管理要求的落地，團隊就會處于失控狀態。

四是業務人員的成長通道存在問題。在K公司，業務人員對自身的成長通道并不是很明確，隊伍中出現三類人員：新的業務人員比較積極努力，但知識和能力比較欠缺，績效結果不是很理想；從業時間較長的業務人員，具有相應的知識和能力，但對自己個人的發展看不到希望，積極性不高，危機感不強，比較油滑懈怠，不但自己的業績不突出，還影響其他業務人員；從業時間在 2～4 年的業務人員狀態相對較好，是業務隊伍里面的主力，但此類人員經過幾年的工作，成長如果出現天花板，看不到希望，就自然而然的變成了前面所述的老業務人員的狀態。由于業務人員看不到，除管理通道之外的成長途徑，不但影響當期高績效的實現，還影響后期個人的發展，也就很難打造高績效團隊。

客戶管理方面

K公司的客戶數量龐大，客戶類型也呈現多樣化。無論是大客戶還是小客戶，K公司都是一個團隊用一種方法來進行客戶關系的拓展和維護，并沒有對客戶進行梳理和細分，銷售管理工作事倍功半。

具體而言，K公司目前是按照地理區域來劃分市場，一個區域或幾個區域，由一個業務人員負責市場開拓和客戶關系的維護工作。公司根據歷史銷售情況，每年按照相應的規則，給每個業務人員分配一定量的任務，并按照月度來推進任務的達成。在此種情況下，常常會出現顧此失彼的情況，業務人員維護老客戶比較到位，但新市場的開拓比較乏力，長期以來養成了“吃熟不吃生”的習慣。而客戶類別多樣化，不同類別的客戶有不同的組織結構、采購模式，一個業務員面對不同類別的客戶，很難適應。客戶管理不規范，造成市場占有率增長乏力，訂單質量下降明顯，也造成市場資源的浪費。

存在問題的主要原因

對團隊管理缺乏重視

K公司對業務人員的儲備計劃性太差，在市場需求高峰期的時候大量招聘，在人員相對充裕的時候又不進行儲備，在一定程度上出現人才的斷檔。對招聘業務人員應該遵從什么原則和標準沒有明確，一般都是按照招聘其他人員的辦法憑“感覺”來開展相關工作。新業務人員的適應性，尤其是剛畢業大學生的適應性很差。還有的業務員是來自其它部門淘汰的“刺頭”，經過傳統的“師帶徒”方式進入市場，短則幾個星期，長則幾個月到半年，就開始獨立負責業務工作。這些人往往對產品情況、公司的銷售政策都不是很熟悉，出現很多錯誤，造成客戶滿意度的下降。

另一方面，業務人員的工作性質是長期出差，比較分散，統一組織培訓工作比較困難。跑市場業務是比較靈活工作，憑借個人能力“單兵作戰”的情況是常態。長期以來，業務人員的工作習慣比較“隨便”，當工作到一定時期也就漸漸失去了方向，缺乏公司明確的指引。

相關管理人員不專業

銷售管理工作是一個實踐性比較強的工作，企業管理或市場營銷專業畢業的學生，不經過長期的市場歷練和實踐，是無法從事該管理工作的。在這種情況下，目前K公司的銷售管理人員，基本都是從業務人員里面選拔的，他們并沒有學過系統的理論知識并開展過相應的管理工作，由于工作性質的問題，后期對管理人才的培養也沒有比較系統的展開。

具體業務工作做得好，并不一定能夠把隊伍帶好、管好。這些銷售管理人員在工作中都是“跟著感覺走”，憑著經驗和運氣進行管理是普遍現象。在很長時間里，這些銷售管理人員更像是一個大業務人員，導致K公司銷售管理的不規范、不系統、不持續也就在所難免。

銷售管理的改進建議

全面優化團隊管理體系一是完善銷售人才的選聘和儲備制度

業務員從事跑市場的銷售工作，面對的工作環境比較復雜，需要深入社會。面對的客戶來自各個層面，業務員不但要對公司和產品了如指掌，還要有跟社會各個層面人員打交道，是必須具備一點閱歷和成熟度的。尤其是對于從事奶粉區域銷售的業務員來說，需要長期出差，是否能夠適應這樣的工作狀態也值得慎重考慮。

根據市場銷售的工作性質和特點，筆者對K公司有以下建議：在業務人員的確定方面，最好采用在公司內部儲備并選拔的方式，改變目前新招聘的大學生直接從事銷售工作的方式，把招聘來的大學生按照銷售方向來培養（注：招聘從事銷售工作的大學生，一定要考慮其在學校期間從事的社會實踐情況，如是否當過班長、團支書、團組織或學生會的干部等。之所以如此，主要是銷售工作的性質所決定，因為從事銷售工作必須有一定的社會閱歷），入職后應在公司內部生產部門或其它部門從事相關工作，此工作至少要達到3 年以上，再通過銷售部的內部招聘篩選進入銷售隊伍，真正開始從事銷售工作。

之所以采取這樣的方式，目的是要讓大學生無論是從心智上，還是與人交際、談吐上，實現從學生向公司職員的轉換，歷練為人處世的成熟度，進而能夠更好地適應辛苦的市場銷售工作。不至于大學畢業后，就直接深入到比較復雜的工作環境中。很大一部分大學生不能適應直接從事銷售工作，往往在經歷過多次碰壁后，就失去了對銷售工作的信心，就公司和大學生而言，出現這種情況都是受害者。除以上因素的考慮外，還要考慮其家庭情況，包括祖籍、婚姻、父母、成長背景、家庭成員的態度等，這些都是影響從事銷售工作的關鍵因素。

二是健全業務人員的培訓體系

基于目前業務人員培訓與輔導存在的問題，改進如下：公司層面的集中培訓，應下放到區域層面，并由公司層面進行指導。一年兩次的集中培訓，宜拆分為以月度、季度為時間單位的階段性培訓。根據內容不同進行培訓的分類，分為政策類、產品類、營銷類等。不同類別的課程，設定不同的培訓方法和方式。比如，政策類的培訓以宣貫為主；產品類以講授溝通為主；營銷類以講授、溝通和案例研討為主等。

根據課程的性質不同，開展網絡自學和現場學習兩種形式的學習。網絡自學是由各個分公司負責挑選相關課程，基于課程內容聘請合適的講師來講解答疑，并要求業務人員開展每周不少于1 個學時的自我監督學習，隨后通過后臺獲取大家的學習情況，進行區域內排名通報，以此來推動積極性。現場學習是K公司應基于課程分類來組織編寫、評審合適的教材，以分公司經理授課為主，外聘的講師答疑為輔，這樣也實現了兩級人員的學習。公司應根據所學內容的緊急重要程度，結合各個分公司的具體時間，做好培訓和考試計劃，各分公司根據計劃來開展相應的培訓和考試工作。

三是合理調整激勵政策

目前K公司對業務人員的激勵，沒有既定的制度，也比較隨意，銷售管理無據可依，公平公正受到質疑。同時在獎懲手段方面以金錢為主，存在弊端。

根據以上情況，筆者建議K公司在銷售區域內，采用積分的方式兌現獎懲，以達到應有的激勵效果。即通過把業務人員的相關關鍵指標，比如業績指標、回款指標，按照區域內排名的方法，對于達標且排名靠前的人員進行積分獎勵，對于排名靠后的人員進行相應的積分處罰，及時在網上進行公示排名。通過排排隊、曬一曬的方式，讓區域全體人員在一定的周期內，了解到自己關鍵指標的排名和加減分情況，從精神層面來實現激勵，同時積分的累計情況，記入季度和年度的績效考核，對業務人員的季度工資、年度獎金、調職調薪等重要事宜產生影響，從經濟角度來激勵業務人員。

四是努力拓展業務人員的成長通道

作為業務人員，短期內主要注重的是成長，也就是從一個非業務人員成長為合格的業務人員，一般情況下經過 2～3 年的努力鍛煉就會實現。隨著能力的提升和經驗的積累，通常業務人員就會有更高的需求，企業需要給大家搭建一個成長通道。但是隊伍中的業務人員能力不一，性格不同，單一的管理方向的成長不能滿足現實的需要，而且K公司又沒有太多的管理崗位提供，這就需要提供給業務人員另外的成長通道，即專業方向的成長通道，讓團隊成員發揮其各自的優勢，給業務人員提供管理方向和專業方向的雙成長通道。

K公司應根據歷史業績、日常表現、個人特點和職業規劃，來發現篩選適合向管理方向成長的人員，確定為后備干部，按照管理人員的儲備模式開展培養工作。從業績、專業能力、貢獻等維度對業務人員進行評價分類，針對適合專業方向成長的人員，開展相應的系統培訓。在專業的業務序列中，可設定7 個層次的職級，每個職級又可細分為3 等級。這樣一來，在專業業務層面從事工作開始，到最高層級有21 個等級，即專業通道的最高等級可達到分公司經理的級別。這種職業發展通道給那些善于從事業務工作的人員，提供了廣闊的發展空間，使團隊成員各盡所能，自然也解決老業務人員的惰性問題（圖1）。

圖1 業務序列職業發展通道

健全客戶管理體系

一是加強客戶的分類管理

根據客戶的特點，對客戶進行全面的分類，不同細分市場客戶的采購決策模式是有很大區別的，不同規模的客戶同樣也有較大差異。K公司應以細分市場為主要分類依據，對區域內的業務人員進行劃分，按照客戶規模情況來確定關鍵客戶、主要客戶、小客戶和潛在客戶。根據不同類別的客戶，設定相應的管理方法，在大的組織框架下，要做到客戶歸屬專人管理。進一步明確關鍵客戶、主要客戶對公司的意義，進行有區別的分類管理（圖2）。

二是實施客戶責任制管理

對于K公司的區域銷售市場來說，可以按照細分市場來劃分組織結構，即區域分公司各自側重分管不同的客戶群體。切記要避免一個客戶多頭管理的情況，這樣才能實現客戶管理效果的顯著提升。K公司應依據客戶分類來安排不同層級的管理人員作為主要責任人，并制定詳細的針對不同的客戶管理方法和關系維系技巧。實現以客戶細分為基礎，任務分解到具體客戶的責任制管理，進一步提升市場的開拓和維護效果。

圖2 客戶分類管理

總之，隨著市場競爭的日益加劇，奶粉行業現存的“放羊式”銷售管理模式顯然已無法滿足市場發展的需要。我國廣大奶粉企業應重視銷售管理當中存在的問題，并積極加以改正，以保持市場競爭力。

2017-11-01）

唐山副市長參觀恒天然玉田牧場 恒天然“生態共贏”項目獲肯定

【本刊訊】（記者 王礞礞）2017年11月，唐山副市長張月仙在恒天然大中華區總裁朱曉靜、恒天然大中華區牧場與生產副總裁漢思博等人的陪同下參觀了恒天然唐山玉田牧場。朱曉靜向張月仙副市長介紹了恒天然牧場在環保與可持續發展等方面做出的努力，到場的市縣兩級領導與恒天然方面就“生態共贏”與青貯采購本地化等項目交換了意見。

作為全球領先的乳品出口及牛奶加工企業，恒天然集團一直以來都非常重視乳業的可持續發展，“生態共贏”項目即恒天然在此方面的重要舉措。該項目計劃采用沼氣發電、沼液還田等模式，變廢為寶。恒天然方面表示，要結合國家大力倡導鼓勵畜禽養殖廢棄物綜合利用的國情，將國際先進的糞污綜合利用理念帶入中國，推進恒天然唐山玉田牧場可持續發展的局面。

在深化與當地農戶合作方面，恒天然計劃在唐山實行青貯飼料種植方案之外，還尋求與地方農業大戶合作，大力倡導青貯采購本地化項目，旨在以采購牧場所在地飼草的方式，造福于當地，助力政府和社區繁榮。

站在新起點 展現新形象 踏上新征程——“第十八屆光明牧業論壇”在美麗的濱海城市天津成功召開

【本刊訊】（記者 王晶 王興文）2017年11月2日，“第十八屆光明牧業論壇”在美麗的濱海城市天津成功召開，本屆論壇圍繞“高標準 重執行 共創光明”的主題，一起探討新形勢下行業發展之路，共享光明經營創新成果。論壇也是上海光明荷斯坦有限公司更名為光明牧業有限公司后的首屆論壇。更名后的光明牧業將站在更高的起點，迎來更廣闊的發展平臺。

目前，光明牧業在全國范圍內擁有30 家牧場，存欄近9 萬頭奶牛，整體單產水平超越10 噸，生奶質量優于歐盟標準，如何確保牧場始終高產、優質、高效，秘訣之一就是標準化管理（SOP）。在“光明牧場SOP發布會”，牧場管理事業部總經理王建宗以及技術管理團隊的5 位精英分別從繁殖篇、保健篇、防暑降溫篇、質量篇、營養篇等五大方面為大家分享了光明60 多年的養牛經驗繼承和持續創新成果——光明牧場SOP。

趙艷豐，博士，大連交通大學工商管理學院講師，大連力勤管理咨詢有限公司特聘顧問，主要研究領域為市場營銷學、食品行業和乳品行業經營管理。