A公司采購項目電子化研究

■郭 穎

A公司采購項目電子化研究

■郭 穎

隨著現代電子商務不斷發展，商業經營模式逐漸發生巨大變化，企業開始用電子營銷方式來代替原來的人工操作方式。在當今形勢下，買賣雙方通過網絡交易，使得商業交易活動產生無縫性。這種新模式帶來了一些革新：交易過程變得高度自動化；不同供應商利用網絡平臺建立了更為緊密的聯系；企業經營成本大幅降低。本文論述了A公司電子采購項目管理中的一些問題，主要涉及到采購項目電子化供應商之間的關系管理和評估、怎樣制定電子采購方案、采購部門重組、操作流程管理、安全監督以及采購成本管理等內容。本人旨在強調現代電子商務在采購中的應用，探究采購項目電子化新模式。

采購項目電子化；項目管理；供應商；電子商務

緒論

本文結合A公司采購項目電子化的實施案例，從項目管理的角度對電子采購系統運行的各個環節和問題進行了較為深入的研究和探討，從而達到節省時間、提高采購效率的目的。

文章通過對A公司電子采購系統應用及推廣的全過程實際效果的分析，總結出A公司行業電子采購系統中需要注意的問題，并提出目前A公司行業在電子采購方面的策略。通過制定科學采購方案，減少采購活動時間，有利于產品及時準確送達目的地，實現生產銷售零剩余。電子采購系統可為企業提供更加便捷的信息查詢服務，有利于企業第一時間準確了解掌握供應商信息，從而科學選擇合作伙伴。另外，通過電子化采購，供應商信息采取集中統一管理模式，企業可以預先判斷供應商是否會因為生產能力不足而造成貨源匱乏，從而提前做好預防工作，把風險發生機率控制在最小最低水平，同時對供應商采取有效激勵措施。

英國著名采購理論專家貝雷按照采購目的和作用范圍以及組織目標實施過程中采購重要程度，對采購種類進行了劃分，包括公共采購、生產制造采購和商業采購三種。根據價值鏈理論，企業經營價值鏈環節包括采購活動。在企業內外物流環節中，采購具有連接紐帶作用，而且也是產業鏈上下企業間資源流通的根本推動力，采購活動的物流關系主體包括供應商和采購企業。從根本上說，供應鏈中的采購管理對象就是物流關系和具體操作過程。

管理學家德魯克提出，企業“第一利潤”來源于減少原料成本、提高勞動生產技術；企業“第二利潤”來源于提升產品銷量、獲得更多銷售收益。在1970年，日本早稻田大學教授、物流成本理論專家西澤修認為企業還有“第三利潤”來源。實際上，企業這三種利潤來源對應著三個不同生產要素，即第一利潤來源對應勞動對象，第二利潤來源對應勞動者，第三利潤來源對應勞動工具潛力。其中，第三利潤來源還包括勞動對象潛力和勞動者潛力，所以更加全面具體。我們從企業第三利潤來源看到，采購供應不只是企業全部成本中的重要組成部分，還可以成為單獨利潤項目，也就是說采購成為企業的一種利潤來源。所以，企業要想把握市場競爭主動權，獲得更好經濟效益，必須充分挖掘“第三利潤”，通過采購成本控制和管理活動來提高企業收益水平。

目前，很多企業都開始把采購供應部門放在重要位置上，采購的作用從原來的維持企業生存轉變為管理核心重心之一，人們也逐漸開始深入挖掘采購潛力，充分加以改造完善。國外很多產業領域和相關企業都有自己的采購經營體系，擁有采購管理系統的企業達到80%左右。像在汽車產業領域，世界三大著名汽車公司福特、克萊斯勒、通用聯合建立了COVISINT網絡，這是世界上最大的汽車零部件采購營銷網絡。而包括IBM、Dell和Walmart等巨頭企業都有自己的內部電子采購管理系統。企業采購項目管理對于經營發展具有重要影響，國外很多企業面對這種形勢主要采取了以下措施：

1.建立戰略合作。在這方面比較有代表性的就是沃爾瑪零售公司，作為全球知名零售企業，沃爾瑪公司通過EDI電子信息平臺和供應商建立長期戰略合作關系，取得顯著效果，企業收益年增長率達到26%。

2.整合通用原料。像美國施樂公司、斯坦雷公司和聯合技術公司共同建立的采購公司，主要負責聯合采購鋼鐵材料。

3.網絡在線拍賣。這種模式最早是由Free Markets等公司于1995年提出，通過網絡平臺在線拍賣企業產品和服務。

4.開發虛擬供應鏈。在1996年6月，惠普公司研發了惠普過程管理模型，該模型作用是構建虛擬供應鏈。它利用網絡平臺強化虛擬供應鏈各環節操作實體間的信息交流，完善企業庫存管理，提高市場預測能力，從而為客戶提供更好的產品和服務。

從目前我國有關供應鏈理論研究來看，由清華大學與華中理工大學聯合開展的8631CIMS研究項目成果顯著。因為我國企業在供應鏈理論研究和應用方面很少涉及，采購理論研究大多集中于歸納總結采購程序和作用經驗方面。

長期以來關于采購的概念，企業管理者往往認為就是“在合適的時間和地點，以合理價格水平在適當限度下提供產品和服務”。“采購的重要作用之一就是供應，主要盡量滿足企業內部需要。而隨著經濟全球化以及知識經濟不斷發展，企業經營活動逐漸打破了國家和地域限制，形成國際一體化的競爭模式。”在這種形勢下，客戶個性需求日益凸顯，市場未知因素大大增加，市場競爭愈加激烈。所以，越來越多的企業經營者和理論研究者開始關注新競爭形勢下企業的適應性問題。“同時，越來越多的人逐漸認同這一觀點，采購本來不具備增值作用，而在供應鏈管理理念中，采購對企業三大運營環節，即生產、銷售和運輸具有決定性影響，發揮著重要的增值作用。”本文采用的研究方法是文獻研究、理論與實例相結合。

一、采購項目電子化理論分析

本章對電子采購的定義、發展趨勢和發展形式進行研究，同時對項目管理的定義及特點，管理領域和管理目的進行全方位的闡釋，將A公司的采購項目電子化與項目管理的相關理論進行充分地結合。

1.電子采購的概念。

電子采購，是由采購方通過電子網絡發起的一種采購行為，是一種無需面對面的交易。電子采購中供求雙方通過電子網絡尋找彼此，隨時獲取市場行情，完成采購行為。B2B是指企業間通過互聯網進行信息傳遞，B2B電子商務的概念也包含于電子采購中。

電子采購通過信息和網絡技術對采購全過程的每一環節進行監控和管理，有效地整合企業資源，幫助供求雙方節約成本。研究數據表明，應用電子采購可將產品成本明顯降低，流程成本下降低一半，采購周期將大幅縮短，電子采購的優勢可以總結歸納為如下：節約采購成本（根據美國全國采購管理協會（www.napm.org）統計對比結果顯示，通過傳統的方式生成一份定單，花費的平均費用約為150美元，而同種情況下，使用電子采購解決方案減少至30美元。企業通過競價采購商品，價格平均降幅為10%～40%。）、縮短采購周期、優化采購流程、降低庫存的安全閾值（海爾集團在使用電子采購平臺后，采購周期顯著縮短，釋放了約8億元的庫存資金，庫存資金的周轉期從35天降低到了15天之內。）、進行信息積累共享、增加市場透明度。

大量國內外企業實施電子采購的成功經驗表明，電子采購在提高商業效率、降低成本方面，比企業資源計劃(ERP)、在線零售更具潛力。

2.項目管理概述。

項目是指為完成具體任務，或者提供特殊產品服務的活動。簡單地說，項目就是按照規定成本和時間條件，實現具體質量目標的一次性任務。而在生產活動中，我們應根據不同類型項目特點，采取針對性管理措施，才能達到最佳效果。

在項目組織以及經理的不懈努力之下，通過系統方法以及相關理論等手段，從而有效的控制、規劃、組織以及協調資源的利用，以實現預期的目標，這種管理方法就屬于項目管理。其內容主要包括：項目定義、項目計劃、項目控制、項目結束。

以 PMBOK（Project Management Body Of Knowledge；項目管理知識體系）體系為劃分標準，可以將項目管理相關的知識領域進行分類，主要包括以下九個方面：項目時間管理、項目范圍管理、項目成本管理、項目質量管理、項目溝通管理、項目人力資源管理、項目風險管理、項目集成管理、項目采購管理。

3.我國的項目管理概況。

我國于1982年正式引入項目管理的相關概念；1988年，開始在全國范圍內推行試點實踐；1993年，我國推廣了這一項目管理，發展至今，在我國它已經經歷數十年的風雨歷程。在我國各大高等院校中，工程管理專業的課程得到了廣泛開設，學術活動十分活躍。培養目標已轉為造就項目管理人才，因此已經更名為“工程管理專業”。目前，我國高校中學習工程管理相關知識的在校學生已經超過了100萬。隨著我國建筑市場越來越繁榮，逐步促進我國工程管理的發展，更加完善我國的項目市場培育，國內外項目市場內競爭環境更加激烈，項目管理將發揮市場機制作用，從而使得工程管理更加系統化、更加科學化。

科學管理是順利完成項目的重要保證。我國的工程管理的科學化發展方向體現在：規范化、思想觀念不斷創新、管理方式現代化、具體管理的系統化、注重經理負責制度與成本核算制度、緊密聯系市場化。

二、A公司采購項目電子化管理現狀分析

在現代網絡技術的支持下，通過電子化采購手段，A公司可以對市場的實際情況及時、準確的了解和掌握，從而選擇最合適的供應商，制定最佳的采購方案。

1.A公司電子采購方面已取得的成就。

從物資采購方面來看，A公司實現了公正、公平以及公開的采購，采購本公司所需物資以保證企業正常生產、運營的同時，降低了采購成本。將企業自身利益與供應商的利益緊密捆綁，制定出更加科學、更加長效的規劃，實現信息的共享，實現雙贏或者共贏。

在執行采購計劃的過程中，已實現采購過程的電子化，并對其進行有效的管理，支持動態化的管理、電子化的管理、費用管理；在電子招標的過程中，支持在線邀標、投標、開標、評標、授標以及售標；支持評標專家的管理；支持單價、總價和專家評標等多種方式，支持專家評標和價格決標等多種方式，競價采購支持公開、邀請競價，為公司的采購以及采購績效考核提供有力的支持，其數據分析功能較強，有利于有效的整合各種采購數據、供應數據以及物資數據，并在目錄服務的支持下，采購方與供應方可實現有效的溝通與交流。通過對網絡技術、計算機技術的大力運用，使得各個信息之間能夠實現更加及時、更加廉價以及更加有效的交流與溝通。

2.A公司電子采購中存在的問題。

A公司近年來加入了集團供應鏈門戶商務系統，采購中實現了部分功能在線處理。由于我國受到計劃經濟的長期影響，目前采購過程中的一些弊端與缺陷，并沒有得到徹底的解決；同時，自2001年我國加入世界貿易組織之后，我國的國際化進程明顯加快，從而對我國的采購制度提出了更多的要求。所以，很多企業即使借鑒并引用了國際先進管理技術及管理理念，但仍然沒有徹底解決歷史遺留問題，A公司同樣如此。其出現的問題主要包括以下幾個方面：

第一，電子采購的覆蓋率還不夠高，其覆蓋面僅涉及有限的一些主營業務物資品目，非主營業務物資采購和外購仍以傳統采購為主。

第二，采購過程缺乏規范化、制度化，重復采購的現象、盲目采購的現象屢見不鮮，物資嚴重浪費；采購資金的利用率較低；采購過程缺乏公開化、透明化，不能有效的保障采購質量，從而為腐敗的滋生提供了一個溫床。

第三，采購過程沒有完全實現信息化。采購管理缺乏有效的信息依據，資源不能夠有效集中，電子化的優勢不能充分的發揮出來。

第四，采購體制還有待于進一步完善，其約束力還有待于提高。

第五，采購平臺界面不夠友好。

3.A公司電子采購中存在問題的產生原因。

盡管A公司通過電子商務平臺已經有了多年的采購經驗，但是在實踐當中依然存在不少問題，出現這種現象的原因有以下幾個方面：

第一，還沒有充分認識到采購管理的重要作用。

第二，A公司是一家大型國企，所以它的管理流程有著明顯的計劃經濟色彩。企業仍然推行傳統的分工形式，不能將業務過程當成是工作的重心，無法依據流程對組織進行設計。

第三，在二次開發信息系統的時候存在著不足。從實質上來講，企業并沒有實現采購管理的現代化。

綜上所述，A公司可以采用項目管理法，來管理電子采購，從而解決上述問題。文章將會在下邊的章節，從管理供應商、編制采購計劃、再造采購組織，以及對成本、過程、安全等方面的管理，對此進行分析和研究。

隨著行業的競爭越演越烈，如何進行采購優化與管理問題受到社會的更多的關注。企業自身和外部的這些供應商、物流等流動節點進行協調和集成是實現A企業采購有效管理的關鍵。對企業來說，采購優化能力的強弱則是關系到自身生存、發展的關鍵。

隨著企業的不斷發展，提高新產品開發速度、降低生產成本、建立零部件采購體系等內容已不再是一個企業、一個地區、一個國家單獨面臨的課題。如何融入全球化產業采購已成為世界范圍內共同的熱點話題。可見，采購項目電子化得到越來越多企業的關注。采購項目電子化管理作為一種集成的管理思想和方法，圍繞核心企業，執行采購中從供應商到最終用戶的物流、信息流、業務流、資金流的計劃和控制職能，在整個A企業行業發展過程中起了非常重要的作用，也日益受到企業生產經營者的重視。

4.A公司采購項目電子化設計。

A公司采購項目電子化方案的設計原則有如下幾點：（1）適用性原則。即A公司應該根據A公司行業的自身屬性以及A公司的地區特點進行電子采購業務進行具有針對性的設計。（2）最小費用和先進性原則。即低成本化是企業不斷追求的問題。建立大規模的集中采購是先進是成熟的技術。A公司在實現電子采購系統時應采用先進的計算機系統和先進的網絡設備，同時使用和國際同步的先進標準。（3）注重實用性和安全性。在電子采購系統的建設中，系統安全保證整個系統不受到外界的干擾的重要保證。來自外界系統的攻擊會導致信息的丟失和系統的癱瘓。電子商務方案的設計要對系統中重要性和機密性的系統數據進行有效地保護以此來實現網絡系統的安全性。

A公司電子采購需要實現的關鍵目標主要有：實現A公司與供應商之間的信息和資源交流，促進供需的平衡和企業競爭力的提高；對采購成本進行控制并對采購的效率和質量進行有效地控制。

A公司電子采購的實現要注意以下核心功能：首先，網上詢價功能，在網上根據實現編制好的詢價方案向供應商發布詢價書和招標公告，供應商可根據這些有效信息進行報價和投標；網上比價功能，就是通過網絡信息對供應商所提供的報價書和標書進行比較并對產品質量、服務水平、交貨期等進行科學的比較以此找到對企業最為有利的供應商；實現動態需求的對接，實現對新產品等重要信息的資源共享，使用戶企業和供應商的信息進行匹配和對接；網上的信息的實時傳遞和動態考評使得上一次采購的數據能為下一次采購提供參考依據。對于A公司來說，電子采購需要對分布在各地區的分公司的采購渠道和采購價格進行實時的有效地監控，實現網上的動態考核評價。

三、A公司電子采購項目管理的實施

A公司在電子采購方面取得了一定的進展，但是總體來看仍然存在著一些缺陷和不足。下文通過對電子采購業務的理論研究和對A公司電子采購實踐的考察，我們應該從以下幾個方面采取措施和對策進行改進和完善。

（一）A公司采購項目電子化的流程化管理

1.電子采購項目管理的意義。

A公司一直以來采用分散化的采購模式。這種采購模式雖然能夠激發各子公司經營的主動性并節約運作成本，但是由于分散化采購中出現集團層次信息溝通不暢、采購流程出現混亂以及子公司的采購品目與集團的采購戰略不符或者采購重復等現象。這種情況的出現嚴重影響到了集團整體的競爭力的提高和集團的長遠發展。這些問題主要體現在：

（1）集團內部的設備、資材等缺乏統一的采購組織，采購職能較為分散。

（2）集團內部的各個子公司在采購機構的設置、管理方法、采購政策、供應商管理等方面存在著較大的差異與分歧。

（3）缺乏戰略采購，不能有效地區分資源性采購和執行性采購；采購部門需要處理較多的事務。

通過以上分析我們可以發現，原有的職能管理和原來的采購模式很容易造成層級過多、機構臃腫以及職責不清、效率低下等問題，這嚴重影響了企業的競爭力與未來發展。

在此，本文引入流程化管理的概念。流程化管理重點強調的是流程導向。這種管理并非從內部管理的角度而是從客戶和業務的角度出發，使企業的效益得到整體的提升，響應市場的能力得到加強。

A公司在實施采購項目電子化中面臨著較多的跨組織、部門、崗位的協調問題，如在一個項目傳輸、電力、IT不同專業之間的工作界面、工程采購、生產、財務等跨部門之間的工作界面。這些關系的處理是采購項目電子化能否成功的關鍵之所在。流程管理的優勢在于按照流程的指導進行電子采購的設計與運用能夠減少許多不必要的中間環節，使得整個流程的運行達到最大的通暢程度，使組織的效率得到最大程度的提高；流程管理更加便于對于IT技術的運用。這就使得在電子采購的過程中能夠及時準確地發現流程中各個節點存在的問題和缺陷，并跟蹤各個采購環節，對各個環節的工作時間進行約束和調整，縮短整個電子采購流程的時間，提高整個流程的運行效率；流程管理所強調的業務管理的連續性和統一性使得各個子公司和部門都能夠避免或者減少分歧和離散的活動，更加有利于樹立企業的整體目標，減少部門本位主義和子公司、部門與企業整體戰略的目標分歧；流程管理以客戶的需求以及客戶的滿意作為整個流程的起止點。這樣有利于通過外部需求實現對于企業內部管理的優化，實現效率的提升。

2.A公司在采購項目電子化流程化管理中的實踐采購項目電子化本身擁有一套較為成熟和穩定流程。在采購項目電子化的流程化管理上應做好以下幾方面的工作。

（1）劃分好電子采購各階段的流程。

無論是自主招標采購、邀標采購、詢價采購還是直接（零星）采購在實施的過程中的各個環節都有規范的流程和措施來保證電子采購的及時性和有效性。這樣的流程使得電子采購的過程更加規范更加細致，使得項目的質量和進度都具有了可供跟蹤、監督、管理、考核的手段和辦法。

（2）對流程管理進行輔助和完善，需要對管理各個流程的人員進行培訓、建立流程管控系統、不斷地改進管理流程等。

（二）A公司采購項目電子化的人力資源管理

在電子采購的實施過程中要保證組織內部各職能部門進行有力地配合，因此，為保障電子采購的有效實施，對人力資源的利用進行有效的管理是十分必要的。譬如：A公司需要加強對專業人才進行培養，注重人才庫的建立和對電子采購項目人員的團隊建設、加強團隊合作與知識共享、不斷完善考核與激勵機制。

（三）采購組織與采購協同管理

根據電子采購物資管理的相關理論及解決方案，A公司采購中心針對上述這些問題，采取以下措施：加強供應商管理，推進戰略采購方式的實施，加強計劃管理，加大采購審核的執行力度，提高科技信息的發展，建立健全信息化采購系統，增強對存貨的管理力度，確保積壓物資能夠妥善處置，降低風險。

1.采購組織是采購流程的組織保障。

對于職能組織來說，各部門在行使自身職能的過程中都是比較獨立的，每個部門只能夠有效地解決某一類問題，協調職能部門之間的工作很困難；重組業務流程的過程中只有團隊的業績可以直觀地表現出來，但是個人的能力卻沒法考察。以往都要確認每一環節的工作內容，如今能夠由橫向合并的團隊進行自主管理，因此，一直存在于職能組織里的激勵與監督的手段毫無用武之地。與此同時，傳統職能組織的著眼點在于專業化分工和效率，而流程重組則重視協調、合作解決當前各種難題。“組織里如果越趨向于細化工作內容，就越不容易讓各個部門團結協作，共同開展經濟活動，細化分工也讓原本整合的信息產生分流，大大限制了職能組織發揮其應有的功能。”所以，重新架設組織體系必將推動企業中采購流程的重組，而采購組織結構重構是實現采購流程再造的重要保障。進行采購流程再造必須進行采購組織結構優化或者重構，以發展核心競爭力。

2.構建A公司新型采購組織體制。

企業在組織中處于客體的地位，需要采取有效的措施來應對日新月異的采購環境，并且要逐步優化完善采購體系。企業的管理者應當將各個職能部門以及每一個工作環節結合起來，保證整個體系中的信息流動、物資流動和人員流動正常有序，采用多種多樣的形式來確保企業采購活動的順利開展。

在過去的很長時間里，A公司的采購都零散地分布于各級部門中，以至于資源分配不均勻，力量也非常分散，無法整合到一起。不能將資源進行有效地整合和合理的配置到每一個工作環節和各個部門中，導致有需求的地方沒法得到滿足，而不應超過界限的地方又過于鋪張浪費。所以，A公司一定要建立起一個新的采購組織結構，打造健全的供應管理系統。采購中心應該采取電子化的方式開展各項管理工作，例如制定采購計劃、審查合同等等，以確定的采購形式和組織方式進行集中采購，內容涵蓋談判活動、訂立協議以及辦理各項手續，并作出事后評價，匯報給采購審委會。依照公司相關制度，A公司要積極組建一個協調采購的工作小組，這個采購小組要由信息技術、財務、合同、監察以及法律等各部門的人員組成。

為了保證能夠公開、公平、公正的制定采購決策，提高企業資金的使用效益，以加強采購工作的管理，防止采購過程中發生違反法律紀律和各項規章制度的情況。A公司還建立了一個專門針對采購環節的評審委員會。它是由A公司采購評審專家組成，對A公司采購、購建項目進行評審和決策，制定采購評審工作的組織架構、管理制度和工作原則，為議事和決事機構。

3.供應商關系管理。

在企業的供應鏈當中，供應商關系管理(SCM)是一個比較基本的環節，客戶關系在供應鏈管理環境下是戰略性的合作關系，提倡雙贏機制。（1）建立A公司供應商戰略聯盟。即在合作期間，可以采取長期合作與短期合作相結合的形式，建立一個合理的激勵機制，對供應商進行激勵。建立協作小組和管理輸出機制，實現信息共享。技術、管理支持加強物流控制。（2）加強對A公司供應商的質量管理與控制。即在供需雙方之間制定出一個囊括了管理、經濟以及技術等三個方面內容的完善的聯合質量計劃。管理計劃需要繪制出清晰的流程圖，對特殊條款進行規定，為溝通途徑掃清障礙。要溝通供求雙方渠道的工作，建立靈敏、迅速的信息及時反饋系統，以雙程式多向溝通取代單向交流溝通。經濟方面包括進行對質量、成本以及交貨期等不同的方面進行綜合平衡，從而以實現最佳成本；幫助采購人員針對采購加以科學地價值分析，以得到合同價值最大化；盡可能地降低產品成本。某些情形下，一起制定經濟上的計劃，對擔保條款以及現場服務條款進行修正。技術方面應該注重產品設計，從合同中規定的技術條件出發，對產品所具有的質量特性進行識別。工藝設計在供應商內部，對生產作業進行分配，確定關鍵程序的相關參數和具體含義。A公司能夠提出要求，讓供應商使用高、精、尖設備。在生產與檢驗方面，現測試方法的科學化，以及進行標準的計量。對設備的性能進行測試，并定期進行檢驗。A公司能夠在供應商企業派出常駐代表，負責向供應商提供對產品的詳細要求等方面的信息，并進一步掌握供應商的實際質量管理狀況，并對出廠前的產品檢驗進行嚴格的監督，對供應商提供的合格證書加以確認，嚴格把關。A公司應該對供應商的實際變化情況加以全面地把握，并展開不定性開展監督檢查。

4.進一步加強電子化采購研究工作。

A公司雖然在采購項目電子化過程中取得了一些成果，但是采購項目電子化涉及到很多個方面的問題，而且是一個正在不斷進步和發展中的前沿課題，因此需要企業對這一專業領域進行持續的關注。A公司應加強與同行業者在理論研究方面的溝通與交流，使研究思路更加開闊，研究成果更加適用于A公司對于采購項目電子化的需要。

5.加強A公司合同管理。

A公司的合同主要體現了企業在生產經營與管理和其他活動中所形成的法律關系。合同管理中，簽訂合同的雙方既要履行合同規定，還要承擔對合同的錯誤更改、添加額外服務等管理活動。形成良好的合同管理氛圍，如此一來，企業便可以避免某些問題的發生，包括延誤工期、增加額外成本或導致質量下降等問題。

管理合同的方法非常多，既可以使用全過程緊密監督合同的執行，也可以針對性的監督管理某環節或指標。面對問題或糾紛時，買方與供應商之間既能夠協商解決，也可以由買方提出方案來解決，但是一定要嚴格遵守合同條款。一般在合同管理中，會根據合同關系、合同性質及其標的性質選擇解決問題的方式。在合同管理中尤其需要重視以下內容：

（1）項目合同執行期。

（2）條款變更控制，確保變更得到批準并順利進行，讓相關人員都能獲知變更信息。

（3）根據項目執行進度控制支付比率。

（4）對供應商的成本、績效與進度進行監控。

（5）對分包商的產品質量進行檢查與核實。

（6）正式驗收與合同歸檔。

6.重視A公司電子采購成本管理。

企業的采購管理不當，可能會導致原材料價格過高，也可能導致原材料的質量過低，不論采取何種管理、控制手段，一定會直接影響到其生產的產品質量。在過去，受到信息滯納及人為原因，經常會出現采購問題。現今，我們可利用互聯網，可以使信息通暢，降低人為影響，從而盡可能的減少企業的采購成本。可以從以下幾個方面進行電子采購的成本管理：

第一，建立完整有效的采購制度。科學的采購制度使得組織權利明確、程序更加規范、減少內部摩擦、促進采購的公正和公平，實現監督與制約作用。對采購制度也要根據企業自身的情況進行不斷地調整與改進，不斷完善采購制度。

第二，建立準入制度，備案供應商信息。材料是高精準通信行業的命脈，如果材料上出現問題會給包括軍用、民用在內的通信行業帶來無法彌補的損失。因此，“在市場競爭中，優秀供應商有較高的供應鏈反應速度與競爭能力，是企業的發展中強有力的助推器。”在購需中要根據企業自身的建設標準來在供貨資源中選擇優質的供應商。對供應商的核心競爭力進行分級、分類管理，建立長效激勵機制，供應商與企業的發展相協調。

第三，建立基準原材料采購價格數據庫，創建價格評價體系，對原材料的價格進行備案。在激烈又富于變換的市場競爭中，保持信息的暢通會使企業在競爭中處于有利位置；反之，會使企業的成本增加，失去控制力。因此，對材料的歷史采購信息進行保存，并結合當下采購環境，進行橫向、縱向分析，形成電信及通信行業自身的價格體系，這樣就可以達到控制成本與合理預算的目的。電子商務系統能夠提供大量的數據信息，能為采購決策者提供支持性的平臺。

第四，在采購人員的績效方面嚴格實施獎懲機制。企業的終極目標就是為了實現利潤的最大化，對企業員工實施有效的績效管理能夠使得企業目標有效的內化到員工心中，使員工的個人目標與企業目標相互重合，并為之奮斗，實現企業利潤的最大化。A公司采用KPI指標，實行紅黃線獎懲方式來考核員工績效，這就從根本上激發員工的工作熱情及創造力。

7.電子采購安全管理。

保證交易數據的安全，是A公司供應鏈——商務管理系統的關鍵問題之一。計算機網絡的安全措施包括三個主要方面，第一是網絡安全，第二是系統安全，第三是應用服務安全。每方面都要綜合考慮，結合物理、信息、Web、防火墻及媒體等多方面的安全。

結論

通過以上各章對A公司采購項目管理各方面內容的研究和分析，可以看出，A公司要想穩步、有效、快速地實現項目管理在采購項目電子化中的應用，不僅要借鑒國內外的成功經驗之外，還要與時俱進，針對在采購項目電子化建設發展過程中遇到的問題和難點，采取相應對策，從而使得項目管理在采購項目電子化的應用達到預期效果。

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華能國際電力股份有限公司）