動態能力論在企業中的運用
——以滴滴出行為例

王小可，禹安琦

動態能力論在企業中的運用
——以滴滴出行為例

王小可，禹安琦

隨著互聯網技術的發展，尤其是近年來互聯網金融風暴席卷神州大地，企業面對的市場環境日新月異、難以預測，具有動態能力的企業才能在經濟增速放緩的形勢下逆勢而行，大放異彩。文章簡述了動態能力理論的核心思想以及各學術流派對動態能力理論的發展，運用基于動態能力的戰略管理過程模型來分析滴滴出行的經營戰略，從而更好地闡明動態能力論的精髓。

滴滴出行；動態能力；戰略管理

在戰略管理領域，企業競爭優勢的尋求以及如何獲得并保持競爭優勢，一直是管理學者和企業界人士最為關注的焦點問題。近日，一家企業引起了筆者的好奇，該企業創業僅三年余，但已經成為了一家估值超過165億美金的公司，且入選全球最大的職場社交平臺LinkedIn(領英)公布的“2015最in雇主榜單”，排名僅次于華為、阿里和華晨寶馬。

筆者所述的企業便是中國最大的互聯網出行平臺——滴滴出行。目前，滴滴出行已是全球最大的一站式出行平臺，擁有出租車、專車、快車、順風車、代駕、巴士等多條業務線，每天平臺上的訂單數量近千萬張。據易觀智庫發布的第三季度中國專車市場報告顯示，2015年第3季度，滴滴出行以83.2%的比例牢牢占據中國專車服務活躍用戶覆蓋率首位，Uber和神州專車分別以16.2%、13.4%的比例占據著第二、三位。

那么，到底是什么因素促進滴滴出行通過變革與創新使內部能力和外部環境匹配從而獲得持續成長呢？這個問題值得我們研究。

一、動態能力理論概述

企業戰略理論的發展過程中先后經歷過20世紀60年代興起的波特的企業競爭力理論，20世紀70年代形成的企業契約理論，20世紀80年代的企業能力理論，直到現在的企業動態能力理論。企業動態能力理論是戰略管理理論的最新發展，它是Teece在對企業核心能力剛性問題的思考時，于1994年提出的一種企業能力理論。

Teece和Pisan于1994年在《The dynamic capability of firm：An introduction》一文中正式提出企業動態能力的概念，他們將企業動態能力定義為“能夠創造新產品和新過程，以及對變化的市場環境作出響應的一系列能力”。于1997年，提出著名的動態能力研究框架和更為完整的企業動態能力定義，能在不斷變化的環境中調整、整合和重構內外部資源、技能和能力的流程。他強調“動態”是指適應不斷變化的環境，“能力”的作用是更新企業自身能力以滿足環境變化的要求。

在動態能力被提出后，不同的學術流派在不同的范式基礎上闡述動態能力的內涵、理論架構和構成要素。Helfat(1997)認為企業動態能力是企業的一種能力，他可以是企業通過產品流程重組以適應外部環境的變化。Dosi(2000)認為企業為了識別市場機會、合理配置、重構企業現有資源需要不斷地更新企業現有的能力，企業動態能力就是更新企業現有能力的能力。Eisenhardt/Martin(2000)企業動態能力是企業為了匹配和創造市場通過釋放/重組/獲取資源的一種組織過程或者為了不斷滿足環境更新資源配置的一種慣例。Subba和Narasimha(2001)用生物免疫視角來定義企業動態能力，認為企業動態能力是識別多種抗原和在需要的時候產生抗體的能力。

綜上所述，筆者認為，動態能力應該理解為企業對內外部環境的變化做出準確的感知，通過戰略結盟、產品研發和戰略制定等方法及時調整、整合、配置企業資源的能力。動態能力能夠被學習、掌握和應用，掌握動態能力能夠使企業在動態環境中獲得競爭優勢。

二、基于動態能力的戰略管理過程模型

企業面對的環境不斷變化，因此企業需要一個能夠有效根據內外部環境來制定和執行企業戰略的過程模型。本文以林康康于2010年提出的基于動態能力的戰略管理過程模型為基礎，并以實例說明該模型的可操作性，通過該模型分析滴滴出行的經營模式和管理戰略。

該模型將戰略管理過程分為三個階段，分別是戰略制定、戰略執行和戰略評估。

在戰略制定階段，企業首先需要進行環境識別，判斷外部環境的變化情況，分類收集企業內外部信息，并以信息的有效性和時效性作為選擇標準，對分類的信息進行初步篩選。根據企業內外部環境分析，提出或修正企業的發展使命,據此制定企業的戰略，提出長期發展目標。分解長期目標生成實施計劃和策略。

在戰略執行階段，企業需要將戰略目標分解成可執行的計劃，調動、整合、配置企業內外部資源實施計劃。對戰略計劃實施所涉及的關鍵過程設立內控指標集，制定內控目標，并生成危機應對方案，為企業戰略的實施協調內部資源，及時發現企業內部問題和危機，選擇應對方案解決問題并反饋信息。

在戰略評估階段，企業需要利用收集的戰略執行信息和企業內部環境情況的信息，對戰略執行情況和內部環境構建情況做出評估。

三、動態能力理論在滴滴出行中的應用

作為我國國內第一家使用移動互聯網技術和網絡智能打車的應用型軟件，滴滴出行已經運用動態能力獲得了良好的績效。自成立以來，滴滴出行根據企業內外部環境，進行戰略結盟、產品研發和戰略制定。2012年6月6日，北京小桔科技有限公司成立，經過3個月的準備與司機端的推廣，9月9日在北京上線。2012年12月，滴滴打車獲得A輪金沙江創投300萬美元的融資。2013年陸續與高德地圖、百度地圖以及攜程旅游合作，開展與地圖類應用、旅游服務類應用的合作聯運新模式。2013年4月，完成B輪融資：騰訊集團投資1500萬美金。2014年1月，與微信達成戰略合作，開啟打車費“補貼”營銷活動，獲得C輪中信、騰訊等機構一億美元的融資，成為移動互聯網最大日均訂單交易平臺。2015年2月14日，滴滴打車與快的打車宣布進行戰略合并。10月8日，成為第一家獲得網絡約車租車平臺資質的公司。

滴滴出行的飛速發展不是偶然，而且合理準確的識別、整合了內外部資源并且執行靈活有效的戰略的結果，它有效結合了各方環境的變動，制定合理目標，在動態中不斷提高自己的優勢與核心競爭力。接下來將重點結合滴滴打車發展歷程中“補貼營銷活動”進行分析動態能力理論的應用分析。

（一）戰略制定階段

滴滴打車上線之初并不是獨占市場，快的打車等軟件也陸續推出，僅在一年時間內市場上就出現了40多款打車軟件，形成嚴峻的外部競爭環境。與此同時滴滴打車獲得了騰訊的大額融資，這成為一個巨大的企業內部優勢，這筆資金將在戰略執行中發揮決定性作用。新型行業的發展之初，盡快搶占市場份額是首當其沖的戰略目標，擁有強大的市場份額基礎，是今后發展的重中之重。滴滴打車在市場環境與企業內部環境發生變化時，結合外部環境壓力與內部融資優勢，明確了提高市場份額的目標。

（二）戰略執行階段

滴滴打車在明確目標之后，接下來進行就是戰略目標的執行，開展可執行的計劃，調動、整合、配置企業內外部資源實施計劃。提高打車軟件的市場份額就是要提高乘客的使用率。在充斥著各種打車軟件的市場中，能吸引消費者必須是價格的折扣與使用上的便利。在使用便利方面，各打車軟件差別不大，滴滴打車就從價格折扣下手，利用擁有的大額融資，開展“打車補貼大戰”。滴滴打車宣布每單微信支付乘客返現、司機補貼，很快搶占市場份額，成為打車軟件行業的大頭，為其在市場奠定了非常好的基礎，同類其他軟件被迫紛紛退出市場。

滴滴打車在執行戰略計劃時，關注內外環境變化，面對時刻變化的情況與危機，調整戰略與方向。在補貼大戰中，有阿里巴巴投資的快的打車也不甘示弱，成了滴滴打車的勁敵。因此，在補貼暫停后的一段時間，滴滴打車針對其實施了世界杯期間打車搶紅包與專車補貼種種活動，避免自身的市場份額受到不利影響，并且逐漸形成滴滴與快的兩分天下的格局。

打車軟件市場不斷變化與發展，打車軟件未來的主要方向是專車，神州專車與uber又成為勁敵。滴滴與快的的專車業務發展較慢，惡性競爭肯定會帶來不利，這又是新一輪的危機，滴滴打車與快的打車宣布進行戰略合并，結合兩家信息資源與獨特優勢，提高競爭力，在專車業務上進行趕超。

（三）戰略評估階段

補貼大戰與合并戰略讓滴滴打車增加了市場份額，充分利用自身企業優勢資源，成功地徹底拉開了滴滴打車與競爭對手的距離，使得打車用戶養成了習慣，成為了全球最大智能移動出行信息平臺，并且在不斷變化的市場中，在大數據時代下，不斷進行革新與發展。

四、總結

市場環境無時無刻不在變化，企業要順應市場的發展與變化，具有動態能力的企業才能在不同階段實施恰當的戰略管理，不被市場所淘汰。在戰略管理中，明確戰略制定、靈活戰略執行和重視戰略評估。企業要根據內外因素的情況、不同階段的資源情況，并且結合自身的發展特點，整合資源、提高資源利用效率，運用動態能力形成可持續發展優勢。

[1]Teece DJ,PisanoG,ShuenA.Dynamic capabilitiesand strategicmanagement [J].StrategicManagementJourna,l 1997,18(7):509.

[2]王益寶，祝小慧.企業動態能力理論評述[J].現代物業(中旬刊), 2010,(06):66.

[3]林康康，柯振埜，蔣琬.基于動態能力的戰略管理過程模型[J].北京郵電大學學報(社會科學版),2010,(05):99.

[4]羅仲偉，任國良，焦豪，蔡宏波，許揚帆.動態能力、技術范式轉變與創新戰略——基于騰訊微信“整合”與“迭代”微創新的縱向案例分析[J].管理世界,2014,(08):152.

王小可，男，東南大學MBA在讀研究生，現供職于弘業期貨股份有限公司。

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1008-4428（2017）03-19-02