論怡亞通公司戰略思維的生態本質及推進方式

（武漢職業技術學院，湖北 武漢 430074）

論怡亞通公司戰略思維的生態本質及推進方式

任婷

（武漢職業技術學院，湖北 武漢 430074）

今天，商業環境日趨動蕩、新技術應用層出不窮、消費者對產品（服務）體驗期望越來越高，產業邊界日漸模糊，跨界合作與價值共創成為潮流，企業要想依時代大勢生存，推行生態戰略已成為一種必然的選擇。本文從解構怡亞通公司戰略思維的生態本質入手，分析其生態戰略的四大著眼點及實施步驟、方式，期待消除社會對生態企業認知上的差異及模糊，為建構新型戰略理論提供依據。

生態戰略；公司經營；戰略思維

一、生態戰略的本質

后信息時代，消費者需求和產業環境都發生了翻天覆地的變化。消費者不再只滿足于單一產品功能，希望從極小的端點上獲得一攬子個性化的解決方案。另一方面，移動互聯網時代，產業環境進一步模糊和復雜，數字化應用使服務、產品、應用之間的連接大大增強，產業不斷開始跨界融合。[1]這種商業環境下，企業要想生存發展，就必須具有對消費者需求進行整合、創新的能力。比如騰訊的微信平臺，它不僅僅是七億人口使用的即時通訊工具，還具有購物、旅游、餐飲、交通、游戲等一系列功能。在這種背景下，傳統戰略理論開始受到質疑和挑戰，生態戰略應運而生。

所謂生態戰略，是指由戰略群、利益相關者、市場、產品（服務）、顧客、企業組織、經營過程等要素相互聯系、相互影響所構成的集合體。它借鑒生物生態概念提出，旨在用生態學的理論理解企業戰略行為，認識動態競爭環境下，企業戰略的作用原則、機制和演化規律。與經典戰略不同的是，生態戰略要求企業在制定戰略時要超越狹隘的你死我活的競爭，形成利益共同體之間互生、共生、再生的利益鏈條。其本質是通過圈畫共生性“內部”框架，拓展企業邊界，化“敵”為友的提高“外部”競爭力。

怡亞通公司從整合傳統經銷商入手，在全國220多個地級市和150多個經濟發達的縣級市建立起深度供應鏈分銷平臺，覆蓋一至六級城鎮，為客戶提供一站式分銷服務，將品牌商產品直供終端。380分銷平臺是怡亞通打造生態的重要載體，各終端門店則是其核心載體資源。在380分銷平臺及各終端門店，貫穿品牌商、分銷商、零售商、銀行、傳媒等多個行業的參與者，消費者在怡亞通供應鏈生態圈中可獲得商品購買、金融服務、終端傳媒等各種增值服務。品牌商可用最小的推廣成本將商品送達到客戶手中，而分銷商則可抱團抵御線上銷售的沖擊，銀行等金融機構可通過怡亞通獲取供應鏈數據，加大貸款的安全性及放貸的規模，廣告商也可在終端門店將廣告信息用最有效的方式直達消費者，終端商超除可獲得正品銷售收益外，還可分享傳媒、金融等增值收益。因此，在怡亞通所搭建的生態圈中，各參與者都可獲取各自的利益訴求，共生共榮，和諧發展。

二、戰略思維的生態著眼點

傳統戰略理論重要特征就是“零和博弈”，它強調競爭，強調細分市場，強調明確邊界。生態戰略要求利益團體間形成共生、共榮的鏈接，在游戲規則上，則強調合作、強調邊界之外，強調跨越細分市場，尋求共性最大化。而要實現共生共榮的商業價值，則生態戰略必須著眼幾個關鍵點：

1、能否重新定義行業價值

今天，各個行業的特征變得越來越模糊。企業競爭的焦點會從獨立的產品本身轉移到包含相關產品的系統，再到連接各個子系統的體系。一家產品制造商可能要在整個行業領域內競爭，有的時候消費者甚至也會參與到競爭中來。沒有人可以百分百確定自己的競爭對手是誰。[2]

從誕生初期的網絡視頻公司，到如今覆蓋近1000萬用戶的網絡電視，樂視似乎已成為傳統電視行業和傳統有線電視運營商的攪局者。與此同時，大屏購物、大屏游戲、在線醫療和線上金融等領域，消費者也會發現樂視參與其中。基于核心競爭力打造的電視用戶網絡，樂視將自己的競爭力不斷地擴展到彼此相互連接的不同領域。你幾乎無法界定它是哪一個行業，也很難知道樂視的對手是誰。但是在樂視的經營中，你可以體驗到完全不同的生活狀態。可以講，樂視改寫了電視行業只靠硬件掙錢的歷史，超越了同質競爭，為傳統的電視行業帶來了新的活力。

怡亞通公司則將身陷囹圄的傳統經銷商隊伍整合成打造商業生態環境的載體，在這個載體上，對于有黏性的用戶，能夠加不同內容給不同的企業，如在線金融、終端傳媒等，為生態圈合作伙伴所共享，形成企業特有而持續的競爭力。可以講，怡亞通戰略的成功其實是重新定義行業屬性和規則的成功，經銷商不再只靠商品差價競爭，完全有可能整合其他行業，增加服務性收入。事實上，任何一個商機的產生，既是行業內各參與企業共同創造價值的整體結果，也是行業被重新定義的結果。總之，生態戰略的內涵要回歸商業邏輯的本質，回到重新發現行業機會，再創價值的本質這個著眼點上。

2、能否解決用戶痛點

不管新經濟如何變化，企業戰略如何調整，企業作為以贏利為目的的組織，其存在的根本意義在于贏利。而贏利的首要途徑則是要通過建立合適的商業模式去創新價值。企業是否創造出新的商業價值，其認可在于解決用戶的痛點，形成“解決用戶痛點—用戶體驗—用戶信任—用戶入口—贏利創造”的商業模式。比如，對于傳統實體店而言，客戶購買行為會受到店面位置和客戶時間兩個因素的影響。常住武漢的客戶購買東西不能跑到北京，而要上班的客戶則沒有時間在工作日去消費，這正是傳統商業無法迅速發展的原因。但是，哪里有矛盾，哪里就有機會。以淘寶為代表的電子商務，無論是坐在公司上班還是在家里，只要打開計算機，就可以購買到任何地方、任何一家店鋪心儀的產品。網購打破了時空的限制，顛覆了傳統的購物習慣，也大大刺激了消費者的購物欲望，逛商場變成了逛淘寶。[3]

但是，獨特的商業模式在給淘寶帶來豐厚回報的同時，也不可避免地造成了假貨的暗長潛滋。拉長時間來看，以價格戰打亂商業秩序，不能讓品質商品在流通中受益，就會形成一場沒有贏家的戰爭：消費者購物體驗差，逐漸失去對商家的信任、淘寶聲譽遭受巨大的損害、資本市場受到影響、優質商家生存環境遭受擠壓、在價格戰中步履維艱，價值創造無法得以可持續發展。怡亞通公司正是看到了以淘寶為代表的傳統電商的這一死穴，著力打造供應鏈這一核心競爭力，通過銷售供應鏈與品牌商、分銷商合作，從生態上幫助品牌商將正品送達零售商，甚至直達消費者手中。隨著人們收入水平的提升，消費意識地轉變，我們幾乎可以斷言，“品質產品+優質消費體驗”將成為二代電商不可逆轉的發展趨勢。

3、渠道是否去中間化

商業模式的核心仍然是贏利模式，[4]在商業上，我們做任何改變和調整都是為了增加贏利。比如京東的定位是互聯網零售企業，批發產品在網上賣，賺取的是縮減渠道的差價。顧客在京東下單，付款到京東，打包和發貨的也是京東。

怡亞通在構建380分銷平臺的階段，實際上模仿的就是京東去分銷鏈的模式。其將原有流通行業多級分銷代理模式整合成“品牌商--怡亞通--零銷商--客戶”這種平臺型運營模式。怡亞通賺取的是商品的差價及服務費，因此，竭力保持供應鏈完整、物流體系順暢、產品和服務質量，從而擴大消費者數量是其成功的關鍵。

4、能否形成規模化經營

一個企業要想獲得長足的發展，必須選擇一個沒有天花板的行業。換句話講，這個行業的市場容量要足夠大。例如，滴滴出行選擇的就是一個1.1萬億元/年的市場。而電商市場截至今年已達2.4萬億美元的規模，也只有在這樣一個廣闊的市場中，才可以誕生阿里、京東這樣的電商巨頭。怡亞通推行的生態戰略選擇了一個6萬億的消費品市場，品種涉及母嬰用品、日化、飲料、酒水等。在怡亞通的構想中，在戰略的第二階段，以整合各地經銷商為主，形成380深度供應鏈分銷平臺，營業額在2018年達千億規模。在戰略的第三階，將以O2O商業生態為主戰場，建立起線上線下的閉環，業務全球化，平臺互聯化，運營數據化，最終營收達萬億。

三、怡亞通生態戰略的推進階段及方式

1、生態戰略的推進階段

怡亞通公司2007年11月在深圳A股上市，是中國首家上市的供應鏈企業。從創建至今，在商業模式上經歷了行業服務、平臺服務和生態戰略三次大的發展階段和戰略轉型，實現了從行業個性化服務向平臺型服務，以及從平臺型服務向生態型服務升級。

1997年至2008年，為怡亞通發展的第一階段。當時怡亞通的定位主要是為生產型企業做個性化供應鏈服務，即從原料采購到產品銷售，包括物流、訂單、商務、結算等供應鏈全程運作。這一服務模式又被稱作“廣度供應鏈”，由于廣度供應鏈是一種粗放的服務模式，所以，大量模仿者跟進，怡亞通業務量在突破200億后增長放緩，被迫轉型。

2009年至2015年為其發展的第二階段，其動作模式以銷售平臺為主，在380個城市設立覆蓋1-6級城市的“深度供應鏈分銷平臺”。分銷平臺將原有商品的多級代理模式變為扁平化模式，將品牌商品直供終端，同時提供一些專業性增值服務，以滿足客戶需求。這一模式已基本被確認為有效的業務模式，2015年，怡亞通營業額已迅速增加至400億，2016年有望超過500億規模。

2015年年中，怡亞通進入到戰略彎道超車的第三個階段，向“生態型企業”升級。這一戰略的生態思維表現為，基于線下“380深度分銷平臺”，從線下走向線上，從以資源整合為核心的平臺戰略全面轉向以O2O模式為核心的生態戰略。

2、生態戰略的推進方式

2015年7月，怡亞通正式推出了以O2O商業生態圈為核心的發展戰略，并以業務全球化、平臺互聯化、服務智能化、運營大數據化、管理精細化作為戰略發展引擎，建立起線上線下閉環的供應鏈商業生態圈。這一生態圈的搭建，是一個跨國界、跨產業、跨技術、跨模式的商業生態系統。在這個系統中，逐步建立起供貨、零售、金融服務、媒體和增值服務五大服務平臺，具體包括：一是B2B/O2O分銷平臺；二是B2B2C/O2O零售服務平臺；三是O2O金融服務平臺；四是O2O終端傳媒平臺；五是O2O增值服務平臺。這個生態圈的構建，將實現縱向專業化和橫向一體化，不僅能滿足客戶的綜合需求，還能實現生態圈中合作伙伴跨界融合、共生共融、共同成長。

總之，未來的商業世界，企業的競爭已全面轉向生態的競爭，僅僅充當生態系統中一個或一種要素會變得越來越脆弱和容易替代。企業的戰略必須順應時代需求，以開放的心態，用未來定義未來，利用可整合的供應資源，在一個規模化的市場里，腳踏實地、水到渠成、自然而然地將一種戰略從不成熟逐漸推向成熟，做出符合商業洪流的正確選擇。

[1] 廖建文、施德俊：后互聯網時代的商業新規則[J].清華論壇，2013（3）.

[2] 彭劍峰、宋勁松：+時代管理：人的一場變革.[M].北京：中國計劃出版社，2015（9）.

[3] 水木然：跨界戰爭：商業重組與社會巨變[M].北京：電子工業出版社，2016.

[4] 廖建文：從經典戰略到創新戰略[J].北大商業評論，2013（1）.

（責任編輯：占雨秀）