東京電子：領跑產業的日企“另類”

張玉來

“只有偏執狂才能生存”（英特爾格魯夫），東京電子的特立獨行成為其領軍半導體制造裝置產業的關鍵因素。不過，它今后的路顯然也并不平坦

美國半導體市場調查企業VLSI Research最新公布的全球半導體制造裝置企業排行榜顯示，東京電子（TEL）以60億美元排名2016年世界第四，位列美國應用材料（AMAT）、荷蘭阿斯麥（ASML）、美國拉姆研究（Lam Research）之后。由于上述四巨頭銷售額均突破50億美元，幾乎是第五位KLA公司兩倍規模，堪稱“第一軍團”。

上世紀80年代末至90年代初，東京電子曾成功稱雄該產業，甚至直到2008年之前也一直穩居世界第二。金融危機之后，東京電子銷售額下滑，這既與日本半導體產業整體衰退息息相關，同時也受其自身實施企業戰略轉型的深刻影響。

向半導體設備商的華麗轉身

1963年同為日商巖井（今雙日株式會社）員工的久保德雄與小高敏夫一起辭職創業，他們得到東京廣播公司（TBS）出資500萬日元的支持，創辦了東京電子研究所，最初它只有6名員工，是以進口IC檢測工具及零部件等高技術產品、出口VTR與汽車收音機為主營業務的小型商社。1965年它與仙童半導體（Fairchild）簽約，成為其日本市場的IC檢測工具代理商。1968年它又與美國半導體制造裝置企業賽默飛（Thermco）牽手，在日本成立合資企業，成為日本第一家半導體制造裝置廠商，它最先引進生產的產品是擴散爐。

然而，真正讓東京電子破釜沉舟，從商社徹底轉型為半導體制造裝置專門廠商的契機，卻是1971年尼克松沖擊與1973年石油危機。面對受到沉重打擊的日本經濟形勢，創業者久保德雄決心帶領公司轉向高附加值的半導體制造裝置領域，徹底退出當時銷售占比超過六成的車載電子產品領域。然而，此次轉型整整花費了三年時間，直到1975年公司才走出赤字狀況，第二年又實現了13%銷售收入增長和97%的收益增長。

從日本整個半導體制造裝置產業來看，它經歷了三大階段：20世紀70年代中期之前的進口主導時期；70年代中后期至80年代中期的國產裝置確立時期；80年代中期之后走向世界時期。也就是說，東京電子實施的戰略轉型恰逢日本國產化時期，日本政府不僅實施了進口保護措施，更重要的是大力扶植產業發展。如研發經費方面，日本政府補助金占比從1970年之前不足2%，迅速上升至1973年的15%、1976年的26%。而且，這一時期日本工業設備投資也掀起高潮，電視機、收音機等家電產品，手表、相機等精密儀器，電子計算器、電腦等辦公設備以及娛樂用電子游戲機等，紛紛導入半導體IC部件，整個日本半導體產業迎來了大發展時期。

1978年東京電子研究所更名為東京電子公司，1980年在東京證券交易所第二部上市。之后，依靠國內蓬勃發展的半導體市場，它通過與美國企業合資的方式迅速引進了最先進的生產技術，同時實施了積極國產化戰略。僅僅時隔4年之后，東京電子便升格為東京證券交易所第一部上市企業。1989年東京電子銷售額突破6億美元大關，成為世界第一大半導體制造裝置企業。與此同時，與半導體產業同步，日本半導體制造裝置產業也實現了對美國企業的逆襲成功：1978年美日歐半導體制造裝置市場份額占比為81：10：9；1984年變成了64：31：5；1988年成為46：50：4。日本僅僅用了十年時間就實現了對美國的趕超，1989年全球前十的半導體制造裝置廠商中有5家是日企，而1979年時沒有一家日企。

1994年東京電子又邁出了走向海外的重要一步，開始在歐美構建銷售與服務網絡。這一年被其稱為“全球化元年”。此前，面向日本國內產品在東京電子銷售占比超過80%，僅有20%是銷往海外。但在1998年，東京電子海外銷售首次超過國內銷售，成為名副其實的依靠全球市場的企業。此后，這種全球銷售特征越加顯著，2000年其海外銷售占比甚至突破70%大關，2016年國內市場銷售已經萎縮至其銷售額的12%，而海外市場則上升至88%。

專業化路線與差異化戰略的實施

從企業類型來看，日本半導體制造裝置廠商大致可以分為三大類：資本獨立型企業，它既包括東京電子、新川和東京精密等這樣的專業型企業，也包括尼康和佳能等兼業型企業；大型半導體廠商及其系列企業，如日立制作所、東芝的子公司等，以及愛德萬、安藤電氣等系列企業；再就是外資系的AMJ、日本ASM等。

以技術商社起家的東京電子，最初曾經承擔為NEC、日立等日本大企業引進美國先進技術的任務，其自身組織規模雖小，但公司內大部分都是技術人才。伴隨著這些大客戶需求越來越多，它很快意識到日本將迎來半導體時代。于是，便開始著手構建自己的工廠，并決心進軍半導體產業，成為一家獨立的半導體裝置制造商，走出了一條專業化道路。迄今為止，東京電子一直專注于半導體生產裝置領域，并沒有像更多日本企業那樣，隨著規模擴大而走向多元化道路。

東京電子的半導體制造設備幾乎覆蓋了該領域的主要工藝，如涂膠顯影設備、熱處理成膜設備、干法刻蝕設備、化學氣相沉積設備、物理氣相沉積設備、電化學沉積設備、清洗設備，封測設備等方面均在全球市場獲得了高度評價。但是，東京電子在產品戰略上并沒有全面鋪開、拉長戰線，而是采取差異化戰略，聚焦于某些領域，構筑獨具特色的競爭優勢。迄今為止，它已經在涂膠顯影設備、干法蝕刻設備以及熱處理成膜等領域構建起強大競爭優勢，2016年數據顯示，它在上述三大領域的市場份額分別是90%、23%和59%。

伴隨著物聯網時代的到來，對于智能手機以及數據中心服務器的性能要求不斷提高，半導體存儲容量不斷增加，集成電路也變得更高速，在此背景下，半導體制造裝置需求也變得更加旺盛。最近，所謂三次元結構的NAND閃存（3D NAND）、10納米集成電路等新技術趨勢，都極大拉升了半導體業界的設備投資，于是2016年半導體前工程制造裝置（WFE）設備投資同比上年出現大增10%，已經達到370億美元。endprint

這一年，東京電子半導體制造裝置銷售額為60億美元，全球占比為16%。另外，半導體制造裝置業務在東京電子總銷售占比為94%，其特征包括：從區域來看，受NAND閃存以及半導體廠商的旺盛投資，其面向中國大陸、中國臺灣、韓國的銷售額出現增長顯著；從不同生產裝置來看，蝕刻裝置推動了需求增長和份額提升，成為增長主動力，成膜技術微細化也使原子層沉積（ALD）設備增長了兩倍；在解決方案業務（零部件、二手設備、改造以及設備維護服務等）領域銷售額也同比上年增長12%（約17億美元）；此外，半導體制造裝置利潤率也從2015年的20%上升至24%，這主要得益于銷售增長與開工率提升。

平板制造裝置（FPD）是東京電子1990年后拓展的新領域，但至今其銷售占比也僅為6%，利潤率也不比半導體制造裝置，僅為9%左右。如今，該領域全球市場規模約為100億美元，東京電子的銷售額約為4億美元，全球占比僅為4%。不過，其技術優勢還是非常顯著，如面向高精細化中小面板的PICP蝕刻裝置已被多方關注，未來趨勢向好。而且，東京電子在積極拓展高收益性PICP的同時，也開始積極投資開發10.5和11代新產品。

告別日式傳統、追求高效的企業治理機制

“最佳治理方式應該是企業經營方針與事業戰略能夠服務于股東利益，其執行實施又能隨時受到很好監督，企業內確立起反饋與前饋控制型的經營統治環境”。這是東京電子董事會常石哲男會長所強調的企業治理機制。他認為，企業經營最佳治理體制就是從短中長期等多個視角出發，持續實現股東利益最大化。為了能夠實現持續增長，東京電子不僅追求董事會成員多樣化，還從實際角度選擇能夠推進企業發展、同時維護股東利益的最佳人選，建設富有實效性的董事會運營機制。

東京電子董事會包括三大構成——獨立董事、非業務執行董事和業務執行董事，其職能覆蓋兩個側面：一是為提升企業價值而敢冒風險的進攻型治理；再就是對企業運營又能做到實時監控的保守型治理。董事會之外設有監事會，它來負責監察業務執行決策程序以及業務執行狀況是否妥當或正確，同時承擔監察會計監察人的監察方法與結果。

東京電子對于董事會職責與義務做出了明確規定。作為履行股東受托責任，董事會必須能夠以企業增長和提升中長期價值為目標。為此，一是確立企業經營戰略與發展愿景；二是遵循企業發展戰略實施執行業務經營；三是組織自由豁達且具有建設性的戰略決策討論，并迅速做出決斷。它特別強調要“尊重少數意見和反對意見”，盡量實現全員一致的戰略決策。

東京電子董事會成員共12名，其中有2名是來自外部的獨立董事。監事會成員共5名，其中3名來自外部。為了確保CEO選舉的公平以及包括CEO在內的董事薪酬合理和公開，東京電子還設立了提名委員會和報酬委員會，提名委員會成員不能參選CEO。以提升全球競爭力和經營透明性為目標，東京電子實施了與公司經營業績以及股東價值高度聯動性的董事報酬制度。它要求報酬委員會參照全球行業內企業薪酬水平以及各種環境因素，以是否提升企業價值和股東利益為關鍵要素，重點考核本期純利潤和ROE（自有資本利潤率）兩項重要指標，向董事會提交報酬方針及具體方案。

為了考核董事會，東京電子采取多項措施：一是問卷評價調查，即關于各位董事及監事的問卷評價調查，再以獨立董事和社外監事為核心組織討論其結果，最后經董事會整體討論進行自我分析與評價，最終公布其概要結果；二是在董事會內實行CEO與業務執行董事定期報告制度；此外，還設定董事會相關論題，組織多樣化討論。

東京電子的企業治理機制與傳統的日式經營模式形成巨大反差，這也使其形成了與普通日企大相迥異的經營風格，其突出特征包括兩點：一是企業經營決策速度快捷、高效，正如原社長東哲郎所指出的，“經常被外國企業視為非日本企業”；二是高度重視利潤率，因為這是企業發展以及維護股東利益的關鍵所在，2005年以來東京電子的年均經常利潤率為12%，普遍高于普通日企。

新的愿景與全新商業模式

伴隨著物聯網時代的到來，半導體產業傳統3-4年循環周期已發生改變。物聯網將使更多產品搭載半導體，而且自動駕駛、AI研究實用化以及數據云處理等高端半導體需求也在迅速擴大。在此背景下，東京電子不斷調整企業發展愿景和應對戰略。

2015年它制定了《中期經營計劃》，確立了以全球化企業盈利能力為發展目標，著力在產品競爭力、顧客應對力、生產效率等三個領域投入資源，構建更穩健的經營基石與業務基礎，形成了蝕刻、成膜和洗凈等三大業務支柱，建立了多個新的量產生產線。它還認識到，從長期來看，伴隨著新材料的開發以及晶體管結構的變化，今后技術性課題更具難度且呈現復雜化趨勢。為此，東京電子要依靠自身豐富產品群優勢，不是開發單一的高性能裝置，而是瞄準解決問題最佳化的整體工序，更早參與客戶的新技術開發。對此，它還采取了三項措施：首先是與客戶企業研發部門建立更深層次的技術交流；其次營銷與技術開發都設立客戶全能經理人，強化客戶應對能力；三是設置新的程序統合中心，進一步強化適應新時代的核心技術。

2017年東京電子重新制定了新的《中期經營計劃》，并開始構建新的商業模式，追求全球化水平的收益性和資本效率。首先是提出了“下行柔性”財務目標，也就是即便經濟下行也要保持利潤，為此它確立了新的方向和原則：一是開發界限利潤率高的產品和服務；二是不為獲得市場份額而實施低價銷售行為；三是以長期循環視角進行開發和設備投資；四是打造最適化物流并提升業務生產效率；五是提高銷售債權和庫存等資產效率。

全新商業模式也覆蓋了人事制度、知識產權以及IT戰略方面。2017年7月，東京電子導入以職責為基礎的全球統一職級制度，還把員工持股大會獎勵金提升至15%，著力強化各種研修和培訓，以此推進內部人才交流、發揮激勵作用、實現技術創新。再就是強化知識產權戰略，該公司素以全球申請專利率高為特征，每年600-800項專利，今后將重點以客戶設有工廠的國家申請專利保護為重點。

“只有偏執狂才能生存”（英特爾格魯夫），東京電子的特立獨行成為其領軍半導體制造裝置產業的關鍵因素。不過，它今后的路顯然也并不平坦。

作者系南開大學日本研究中心副主任endprint