賈國龍：做大西貝莜面村

從生意人的心態出發，賈始終背負著憂患意識。他說任何生意最終都是“買賣千家萬家，藏錢的三家兩家”。

競爭到底有多殘酷，賈國龍說，自己曾在上海中山公園附近的一座購物中心里，坐著電梯從最高七層一直到負一層，數了一遍，整個商場一共96家餐飲店鋪：“別的可能也沒什么可干的，所以都來做餐飲，最后也就是中和這一行和其他行業都不好干。”

餐飲業的立身之本，無外乎看似最淺顯易懂、卻又最為抽象的兩個字：好吃。賈國龍更是將好吃定為西貝戰略。但如何能為“好吃”二字賦予更具特色的定位并最終成就一個餐飲品牌，以及如何能讓“好吃”實現快速標準化復制，向規模要效益？

為西貝尋找最佳定位

從2010年起，西貝的招牌名稱在四年時間里換了四次—從最初的“西貝莜面村”，到“西貝西北民間菜”和“西貝西北菜”，再到第三版“西貝烹羊專家”，最后又回到了“西貝莜面村”。如此頻繁更換品牌名稱，顯然會削弱品牌的傳播力和辨識度，但賈國龍寧愿不顧大忌一番折騰，背后的糾結在于想為西貝尋找一個最佳定位。

1999年西貝正是依靠西北特色，劍走偏鋒闖入北京市場。那時候有人如果選擇在西貝宴請朋友，通常開場白就是：“走，帶你去吃家沒吃過的館子。”正是憑借特色，西貝的日子一直過得很順心。2009 年，以一年一店的速度在北京慢跑成長10年之后，賈國龍才有意識重新審視自己的事業。他也關注到，自己有一位很能干的同行—海底撈創始人張勇，于同期不僅選擇加速開店，并且每開一家都能輕松做到賓客盈門，火鍋店已經將凈利率做到了同行難以企及的18%。

西貝進北京10年，還是經常有人把“莜（you）面”念成“筱（xiao）面”，很多人依然不知道莜面是什么，好吃的概念傳播不出去，用它來教育消費者會非常吃力。

第一次改名，西貝拿掉了“莜面村”三個字，改為更容易理解的“西北民間菜”，強調“90%的原料來自于西北的鄉野與草原”，在食材和原料上打健康牌。這可是賈國龍花了400萬元買回的定位方案。但實踐過一段時間后，喜歡較真兒的賈國龍，發現按“90%”的標準，真執行起來就太難受了，“比如這花椒，四川產的比較好，但為了達到90%的采購比例要來自西北，那咱們就不得不放棄。”

于是，西貝第二次定位時決定去數字化，只強調“草原的牛羊肉，鄉野的五谷雜糧”這一食材特色，并在招牌中刪除了詞不達意的“民間”二字，換成“西貝西北菜”。

打出這樣的招牌后，西貝身上的“西北菜”烙印開始愈發明顯。然而沒多久，賈國龍又開始糾結于新的問題：西北菜的范圍過于寬泛，邊界也過于模糊，難以找到一種更具有代表性、給人深刻印象的菜品，說白了，就是缺乏那種可以讓消費者想到特定的一道菜就流口水的感覺。

為了進一步聚焦，賈國龍開始在羊肉和五谷雜糧這兩種核心食材之間做取舍。一開始，他選中了羊肉。理由是賈發現自己“在微博發個純素的菜，沒人理，效果也不好。發個帶肉的就立馬轉發起來了”。于是，西貝的招牌很快被改至其第三個版本——“西貝烹羊專家”。

經過很短時間的試驗，新招牌和新菜譜并沒有得到預期的反響，而此時，賈國龍內心回歸“西貝莜面村”定位的意愿也愈發強烈。他對莜面代表的飲食特點仍然充滿信心，認為“莜面代表著健康，是一個全新、與眾不同的品類，而西貝就要做這個品類的第一名”。

2013年8月，賈國龍將所有門店的招牌換回“西貝莜面村”，才令這段頗為折騰的定位探索暫告一段落。當然，重新回到“西貝莜面村”，之前關于“品牌教育成本高”的問題依然要面對。最終，這個問題是被一個超級符號“I ？ 莜”解決掉的—其符號的讀音，正好可以取英文“I love you”的諧音，而“莜”字從此再也沒有被讀錯過。

這期間，與頻頻更換名稱同步進行的，還有西貝門店的初步擴張。2009 年，西貝只有20多家門店。當2013年回歸“西貝莜面村”時，門店數已經接近70家。

專注“好吃”

“草原羊要比育肥羊（每斤）貴兩塊錢，這看起來也都貴不了多少，但貴兩塊它也貴啊。牛羊肉的價錢，正好是豬雞魚的三倍，三倍啊！”賈國龍解釋，菜價貴的最直接原因是成本高—西貝選用的食材以及菜品的制作工藝，一直導致成本居高不下，菜價不低，“我承認貴，面筋可能貴10塊錢，但去中央廚房看看，面筋的底湯不是醋醬油調的，那樣是便宜，我們可是用了七八種蔬菜水果熬出來的。”

西貝一方面已經成為具有消費壟斷性的品類代表，同時又脫離了用戶對于西北菜的低價心理預期，這樣的品牌往往有更高的定價主動權，業績幾乎不會受到宏觀經濟波動的影響，具備抗通脹能力。

賈國龍更為津津樂道的，是兩個國際品牌—麥當勞和星巴克。這兩家企業，恰好東西賣得都不便宜。但賈對這兩家企業的學習，并不限于定價高。他們選擇昂貴卻好用的廚房設備、大舉投放的廣告策略都讓賈國龍贊不絕口。

賈國龍很不看好同行的低價策略，認為中國的市場競爭，由于消費者的不成熟導致商家的不成熟，最終的結果只能是劣幣驅逐良幣。“你沒發現嗎，中國沒好東西了，有錢人都跑到世界各地去了。但是去日本買電飯鍋便宜嗎？不便宜。馬桶蓋便宜嗎？不便宜。”

2014年下半年，西貝內部確定了“非常好吃”戰略，全公司只要是與“好吃”有關的服務和資源一律加強，與“好吃”無關的就減掉。從店面、菜單、產品研發到廚師隊伍建設，都被納入這一戰略之中。更重要的是，賈國龍一鼓作氣將原來菜單上的100多道菜，先是精簡到66道以內，后又減至45道。這是為了便于集中力量調試提升，向著“道道都好吃”的目標進發。

當時菜品從120道砍到80道時，客流量降了10%，對應到凈利潤上當然是更大幅度的下降。看到這樣的數字，大家都以為賈國龍會收手，但是他卻繼續堅定地執行砍菜行動。

砍到45道菜的時候，西貝開始發現，顧客已經可以接受這本新菜單了。之后西貝的菜品數量便維持在這個水平上，菜品少了意味著更好管理了，賈國龍親自負責的菜品研發，著重于老菜提升，針對那些受歡迎的口味繼續往深里做。endprint

讓“好吃”標準化砍菜的過程，賈國龍本人并非沒有壓力。因為在提出“非常好吃”戰略的同時，2014 年起，西貝開始加快開店速度—提出每年的成長率要不低于30%。但這也就意味著賈國龍的“好吃”戰略之下，其整套商業模式務必快速穩定地復制。于是，“標準化”是這幾年來西貝內部上上下下提到最多的一個詞。

“中餐到底要不要標準化”可謂是餐飲界的終極辯題。這幾年，行業協會和地方陸續出臺了傳統名菜和小吃的標準，重慶小面、揚州炒飯、魚香肉絲都榜上有名。更有人簡單地將標準化理解為機器制作和中央廚房。

賈國龍給自己下了一個高難度任務：好吃和快速擴張，兩手都要抓，兩手都要硬。

在2015年末的那場試菜中，賈國龍對一款常見的西安肉夾饃也提出了質疑。“白吉饃的脆度不好掌握，今天這是大廚現做現賣，到了門店還能做到這樣嗎？我現在想試試一種軟饃，皮兒是酥的，里面是軟的，可能會好控制些。”

這樣的探討，幾乎每天都在發生。西貝的研發總部設有標準化導師一職，負責將星級大廚研發的新菜品進行配料量化和流程化，然后由門店的工匠廚師落地。

在考察日資食品企業京日集團時，80 多歲的正山老社長將畢生食品事業的精髓總結為四個維度：時間、溫度、計量、順序。其實這正是操作流程標準化的核心，在這四個維度上對每道菜品進行規范，就能保證出品的穩定。

西貝保留的四五十道菜，每道都擁有一份詳細的“作業指導書”，相應的操作臺配有定時器、溫度計、刻度勺等工具。大到澆湯，小到調味，每個步驟所用到的勺子，其勺柄上都標有精確的容量刻度，廚師要按照作業指導書的要求，提前將刻度勺放入相應的容器中，在操作時才能做到從容不迫。

中餐的標準化與工業食品制造完是兩個概念，前者更多地體現在食材供應的標準化、手工操作的標準化以及中央廚房與終端廚房的相互配合上。

以西貝很受客人歡迎的“黃饃饃”為例，其食材統一要求從黃老漢的家鄉陜西綏德采購，在每個城市的中央廚房先集中完成調餡、和面，再按照民間做法完成最后的制作環節，最后冷藏配送至各個門店。在現場加熱環節，西貝曾經采用過微波爐或者蒸車加熱的方案，但是速度和口感都不盡如人意。賈國龍又開始從他的學習對象—麥當勞和星巴克那里尋找答案。

“去這兩家考察后才發現，人家加熱用的是烤箱。麥當勞的（烤箱價格）兩萬塊錢，星巴克的四萬塊錢，我們之前那個家用微波爐才三四百塊錢，問題不就出來了嘛！”賈國龍向麥當勞、星巴克學藝的結果，也包括學他們的先進設備。好的機器既能鎖定最好的味道，還能快速穩定地出品。

現在餐飲行業有一種趨勢，中央廚房加工的環節越來越多，甚至完全做熟冷凍，到門店再開袋加熱。但賈國龍坦言，自己從沒想過西貝有朝一日會取消現場烹飪的環節，因為中餐的魅力就在于“現做現吃”。西貝設立中央廚房，作用也只是完成特殊原料供應、原料深加工和風味菜品的預制，保障和支持門店在最后一個環節做出穩定好吃的菜品，最終各家門店的工匠廚師需要完成的是調味、加熱、成熟等環節。 “炒”菜是最不容易標準化的，火候不易掌握，于是西貝將菜單里的“炒”菜壓縮到最少，更多地保留烤、燉、煮、燴、燜等方式加工的菜品。也恰好，西北菜用到“炒”的菜品不多，這給西貝的初步標準化帶來了天然優勢。

探索“小店模式”

2014年4月，西貝莜面村首家第三代店鋪在北京CBD地區的財富中心開業。開業第一天上午，顧客爆滿。賈國龍進店轉了一圈，對這家店的開創人、西貝莜面村創業分部經理王龍龍說了一句話：“這個模式特別好，但是還要再把菜品砍掉一半。”

被賈國龍評價“特別好”的店鋪很快被確定為西貝未來的開店模型，也就是第三代店鋪。迄今為止，西貝的門店形式已經完成三次迭代。第一代門店是街邊大店，其面積都在幾千平方米，被裝修成西北窯洞的風格，這種店鋪的存在時間最長。2009年，西貝開始進駐購物中心，店鋪的面積減少至1000平方米。進入上海開店時，很多購物中心“嫌棄”西貝的風格太土，與商場整個時尚風格不搭，為此西貝也開始在門店設計上加入更多時尚元素，并采用了后廚和明廚同時存在的方案。

現在，西貝已經是各大購物中心的爭寵對象，原因很簡單，在已經進駐的所有購物中心里面，西貝的人氣一直保持在所有餐館中的前三名。

第三代店鋪的靈感也是來自一家日本餐廳。2013年，王龍龍在日本觀摩“居酒屋甲子園”大賽時見到了一家名叫“哆啦A夢”的餐廳，面積只有200平方米，員工不過12人，其開放式廚房充分展示廚師作業全過程，讓做菜這件事顯得誠意十足，“非常有感染力”。

縮減店鋪面積的風險不言而喻，員工配給、作業流程都要重新改造，才能適應小規模店鋪的需要。但立志尋找最有效、最快速店鋪復制模式的賈國龍，沒有做太多猶豫，給了王龍龍大膽試水的機會。

從2012年開始，西貝啟動內部創業模式，在北京、上海等地建立所謂“創業分部”，鼓勵西貝員工成為創業者，參與新店籌建。每個創業分部用創業者個人的名字來直接命名。內部員工和總部以4：6的比例，共同投資開店，未來則享受該比例的收益分成。這意味著快速擴張的西貝，正在成為一家由內部員工參與的加盟合伙制企業。

第三代店鋪倡導的“小店模式”，做的是三公里生活圈客人的生意，其消費頻率高于前兩代店鋪。過去大店的傳菜距離長，從后廚端到餐桌，至少要兩三分鐘。現在店小、菜少，上菜速度更快，進一步提高了店鋪的服務效率，用戶滿意度上升，甚至連翻桌率也比從前提升不少。西貝北京漢光百貨店的明檔廚房設在店鋪的最中央，最快可以做到在15秒內將客人所點菜品端到桌上。

而更直觀的變化是，隨著店鋪面積變小，選址變得更容易，資金壓力也減輕了，而這些優勢無形中加快了西貝開店節奏，整個2015年，正是“小店模式”幫助西貝一口氣在全年開出了53家店鋪。此外，西貝還在最短的時間，將旗下130多家門店全部完成明檔廚房的改造。

賈國龍歸根結底還是一個務實的生意人。盡管身邊不乏各種快速掙錢的機會，但他最終還是選擇抵御誘惑。這些年來，他放棄在內蒙投資礦產、房產的機會。

“只要你持續做、繼續創新往好里做，如果能做上100億、1000億元的收入規模，就算維持百分之五六的凈利潤率，這就不低了。”這時候，賈國龍情不自禁又把話題轉到了他最喜歡鉆研的麥當勞和星巴克，深信西貝正如這些企業已經做到的那樣—“拿到10個點以上的凈利潤才算合理”。endprint