我替共享單車算筆帳

文／汪江波

我替共享單車算筆帳

文／汪江波

共享單車橫空出世以來，受到社會各界廣泛關注，更是以親民便民形象深入人心。但最近聽到不少城市先后發聲暫停共享單車投放，理由是車滿為患、無序停放、阻塞交通。根據市民日均出行次數4次，共享單車使用占20%，日均單車使用頻率8次計算，一個百萬人口城市，約需共享單車數為1000000X4X20%÷8=10萬輛。實際上，根據城市面積、人口分布均衡及城市生活水平不同，相關指標會隨之變化，在此不多贅述。

既然一個城市所需的共享單車規模可預測，那么過多投放將會適得其反。尤其給政府在城市道路管理上帶來很大壓力，老百姓也會因為隨處可見的共享單車，產生心理逆反。但是，作為共享單車經營方，卻不以為然。一方面，經營者以市場占有率為導向，如果能迅速鋪開規模，則占盡先機，利用規模優勢打壓對手，進而實現較為可觀的邊際收益。此舉必然導致市場上投放的車輛大于實際需求；另一方面，經營者為控制成本，閹割了對單車投放后的管理調度，從而導致共享單車無序停放，擾民或毀損時有發生。

假定共享單車一家壟斷，讓我們來梳理一下它可能的經營狀況。從成本上講，共享單車的成本主要包括采購成本和運營成本，采購成本即車輛采購所需成本，運營成本包括市場推廣及管理成本、車輛調度及維護成本。

先看車輛調度成本。一般而言，居民比較集中的地方車輛使用頻率較高，居民稀少的地方車輛使用頻率較低，不同時間段對某一區域的用車需求也不同。這就需要車輛調度，作為投資方，他們認為乘客使用共享單車的行程是對稱的，因此不進行調度，就會出現用車時點和用車空間上的不對稱，如A地在A時需要大量用車時，B地在A時卻有大量閑置車輛，反過來B地在B時需要大量用車時，A地在B時卻有大量閑置車輛。這從用戶體驗上，表現為用車時沒車，不用車時到處都是車的感覺。如果安排人工調度，按照調度率8%計算，10萬輛車每天需調度車次8千輛，按照調度工人每小時調度20輛計算，每天需要安排8000÷20÷8=50人同時作業。如果按照年薪10萬元每人計算，需要增加成本約500萬元。

再看車輛維護成本。共享單車的自然磨損或人為損壞問題，急劇降低了客戶體驗。這些車子由于閑置，實際上成為僵尸車。如果安排維護團隊每天到公園、小區、學校搜尋并修復這些車子，其人力成本將急劇上升。按照每2小時完成1輛車的修復作業計算，每個維修人員每天僅修復4輛車，每月修復88輛車（按22天工作制），每年約1000輛，按每名工人每年成本20萬元（含配件）計算，如果投放10萬輛共享單車，按照平均2年折舊，維修率20%計算，則需要人工成本100000÷2X20%÷1000X10=2000萬元。

如果不考慮人工維修，任由其自然毀損，按照維修率20%計算，則收入會較車輛完好率較高時有一定幅度下降。

共享單車的收入主要包括租車收入和押金孽息，按照每輛車每小時租用1次，每天租用8次，每次租金0.5元計算，10萬輛單車租金收入約10萬X8X0.5=40萬元，每年收入約14600萬元，押金按城市人口數30%計算，約30萬X199=5970萬元，孽息按20%收益計算，為1194萬元。車輛采購成本為每輛車0.2萬元，每年折舊50%，10萬輛車即10萬X0.2萬X50%=10000萬元。如果推廣成本和管理成本按照主業營收（即租金收入）10%計算，為1460萬元。其毛利潤應是收入-成本=1834萬元。詳見下表。

一百萬人口城市共享單車收入成本測算表

但實際上，共享單車很難在一個城市一家獨大，往往呈現出此消彼長、互為割據的形勢。如果以重投放、搶地盤為長期競爭策略，則可能隨著車輛使用率、完好率下降和客戶體驗差等問題的加劇，出現收入銳減，進而入不敷出的困境。反之，在搶占了一部分市場份額后，能夠轉移到提升客戶體驗方面，加快老舊破損車具回收，確保車輛完好率維持在較高水平，加強大數據分析，改進車輛科學調度，則可以實現品牌的可持續經營。老百姓需要一個親民便民的出行工具，而非一個擾民惱民的科技產品。所謂事在人為，如果共享單車經營者能夠真正從用戶體驗出發，不斷改進經營模式及策略，共享單車自然進入良性發展的軌道。

（作者單位：嘉興市道路運輸管理局）