全面預算理論及實例分析
——以杭州鋼鐵集團為例

(江西楓林涉外經貿學院 江西 九江 330321)

全面預算理論及實例分析
——以杭州鋼鐵集團為例

王黎明

(江西楓林涉外經貿學院江西九江330321)

全面預算是企業對經營預算期內全面綜合財務描述，是企業整體綜合性計劃，它與企業的經營決策和投資決策既相互聯系，又相互作用，通過編制企業的全面預算以保證企業整體目標實現，已成為現代企業管理的大勢所趨。完整的全面預算包括經營預算、資本預算和財務預算。它以銷售預測為起點，按照企業既定的經營目標，對企業未來特定期間的銷售、生產、成本、現金等方面的活動進行預測，并在此基礎上編制一套預測的利潤表、預測的資產負債表等預測務報表及附表，以反映企業在此期間的經營成果和財務狀況。

全面預算；問題；解決方案；建議；管理優化

一、內容

(一)選題背景。自20世紀全面預算管理在美國誕生以來,很快就成為企業管理的標準操作程序,現代工商企業的向前發展起著重大推動作用。時值今日，全面預算管理已全面運用于世界各國企業運營之中，是西方投資者和企業家管理運營企業的一種必備的管理方法和手段。進入20世紀80年代后，隨著改革開放在我國的不斷推行，西方管理會計理論傳入我國，全面預算也隨之為我國大型企業所接受，并運用與企業生產經營管理中；到了90年代后期，中國大中型企業開始推廣全面預算，部分企業開始推行全面預算管理。2000年后，國家經濟主管部門已經接受并認同全面預算在企業和國民經濟的地位和作用。原國家經貿委在2000年9月頒布《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范(試行)》中明確提出：企業應當建立全面預算管理制度；財政部于2002年4月頒布了《關于企業實行財務預算管理的指導意見》，當中指出企業應全面重視預算管理在企業穩定健康有序發展中的地位和作用，以財務手段為依托，劃分責任中心，落實全面預算。

(二)研究意義。全面預算是企業決策者對企業經營和發展從宏觀上的把握，意義重大。

從戰略管理上來說，企業實施全面預算首先必須將企業預算與戰略緊密結合。企業通過各種決策活動，制定自身總體經營目標，同時制定一系列能夠指導企業內部各職能部門正常展開經營活動的具體目標。只有這樣才能更清晰的傳遞公司戰略，是各部門能夠行之有效執行全面預算目標。

從風險控制上來說，在企業工作的開展過程中全面預算起到了控制和調整作用，從一定程度上減少企業在經營活動中存在的風險，并提升企業財務活動大安全性。預算管理對企業未來經營活動具有前瞻性，可以很好地與判處企業未來的經營狀況健康與否，預測企業經營所存在的風險，根據可能出現的問題，采取一系列行之有效的風險防范措施和手段。

從價值管理上來說，在整個預算管理的過程中，所有的實際變動都會最終以財務指標的形式呈現，每一項調整都會在它的系統里反映為對財務指標影響，因此全面預算有助于發現生產經營過程中的薄弱環節，劃分各職能部門的經濟責任，從而為實現總體目標，取得盡可能大的經濟效益奠定良好基礎。

二、全面預算管理概述

(一)全面預算定義。完整的全面預算包括經營預算、資本預算和財務預算三個組成部分。它以銷售預測為起點，按照企業既定的經營目標，對企業未來期間的銷售、生產、成本、現金收支等各方面活動進行預算，從而編制出一套利潤表、預測資產負債表等預計的財務報表及附表，以反映企業在預算期的經營情況。

(二)預算編制管理內容

1.預算編制。通過預算編制，公司總經理可以將來自股東或上級的要求，江銅行業競爭壓力傳遞給各部門、各單位和每一名員工，同時，以企業預算編制為基礎制定出切實可行的實施計劃。

預算編制的基本任務就是確定預算指標，設計預算表格，設計預算編制的程序和方法，具體而微的落實預算指標。

2.預算執行。根據預算目標的制定，執行好預算，完成預算的財務指標，這些是企業全面預算的重要內容。

3.預算控制。制定出全面預算的執行辦法，并嚴格按照其實施，保證全面預算的執行質量。

4.預算調整。預算調整的功能就是以預算實際的執行情況來調整預算指標，提高預算指標的可行性，保證預算目標的實現。

5.預算核算。預算核算基本任務包括：制定出適合本企業的預算預算統計制度，同時在財務執行上運用有效的核算制度，劃分責任中心進行部門核算等，及時準確放映各部門的預算執行情況。

6.預算分析。找預算與執行所產生差異的預算項目，合理分析潛在產生差異的原因，將造成差異的責任落實到各個職能部門和相關責任人，從實際情況出發，找出合理的解決方案。

7.預算審計。確保企業所編制的預算數據的可靠性和準確性。

8.考評獎懲。通過合理預算績效考核，對企業各部門的預算執行情況進行合理的考評獎懲。可以說，只有將預算執行與合理的考評獎懲制度相聯系，才能確保全面預算在企業內部各責任中心的有效實施。

三、我國企業全面預算管理問題分析及措施

(一)我國企業全面預算管理問題

1.預算管理基礎薄弱。從目前絕大多數企業實際情況來全面預算流于形式，對企業實際情況分析不夠徹底，阻礙了全面預算的具體執行和實施。主要表現：一是全面預算制度不夠完善。

2.預算管理和戰略目標脫節。行之有效的預算管理應圍繞明確的戰略目標來實施，一旦企業的全面預算脫離企業的實際情況，就會在實際執行過程中給企業造成各種管理上的混亂。以戰略為導向的預算編制是以保證年度財務目標為重點年度財務預算，它適用于本企業的現實運行，尤其是當企業經營環境發生重大變化時可以及時作出調整，保證預算目標的實現。

3.對全面預算管理缺乏合理的考核評價機制。預算管理的執行過程中應將結果和過程的重要性同等看待，而且要把預算的過程管理和預算管理的結果與公司業績評價有機結合在一起，將企業的全面預算管理和績效考核相配套。

(二)我國企業實施全面預算存在現有問題的原因分析

1對全面預算管理的認識有些。企業責任部門甚至是高管仍然認為全面預算僅僅是個財務問題，公司單純是為了工作任務而編制預算，預算獨立于公司實際管理運行情況之外，忽略了公司的實際情況，未能將全面預算與公司的實際情況相結合，從而使得全面預算的效能低下。綜上可知企業對全面預算的重要性缺乏足夠的認識和了解。

2.缺乏戰略管理意識。預算管理中運用戰略管理，有利于企業既有的戰略目標的實現，形成一個動態的管理系統，而且有助于提升企業的行業競爭意識，增強公司競爭力，保證正確的發展方向，保持公司持續增長勢頭。然而，大多數企業為認識到全面預算是一種戰略管理，公司預算目標制定并未結合公司的戰略目標。預算本身就是一種戰略，預算目標定位應體現企業戰略目標和重點

3.預算考核指標體系不健全。大多數企業在制定預算指標時容易摻雜主觀情感色彩，嚴重影響了預算考核指標的準確性。若考核缺乏可靠的預算財務指標，預算將會失去控制，流于形式。

(三)完善企業實施全面預算管理的措施

1.企業在實行全面預算之前應做好規劃與計劃。全面預算管理作為作為企業常用的工具和手段，是股份持有者對企業執行者的經營活動所做的具體規劃和計劃。通過預算編制，能夠從宏觀上把握企業的經營活動，同時又能具體而微的把企業任務目標下達各部門。

2.充分發揮全面預算的激勵和約束作用，做好績效考核。通過全面預算管理，可以明確每個責任中心應承擔的職責和任務。明確哪些是應該做的，哪些是不應該做的，做好了能得到什么獎勵，做不好會受到什么懲罰，如此則能對企業的職能部門和員工起到很好的激勵與約束作用。

3.在全面預算執行過程中應做好控制與監督，確保既定目標的實現。預算編制是一種事前控制。通過制定以具體財務數據為基礎的全面預算，一方面可以有效控制和監督企業日常的生產經營活動，明確預定期內的工作計劃，另一方面能夠合理的規范企業的經營行為，是企業各部門具體的經營目標與企業整體目標相一致，在經營和財務上都合理有效的保障了企業合理運行。

四、全面預算管理——杭鋼集團公司案例分析

(一)公司概況。杭州鋼鐵集團公司(下稱杭鋼集團)，是目前我國規模較大的以鋼鐵業為主營業務的工業企業，擁有控制和共同控制下屬企業39家，總資產93億元，凈資產42億元，以現有鋼鐵及相關復合產業為主業，并涉足國際貿易、機械制造、工程建筑、房地產投資等產業。2012年實現全年銷售收入103.14億元，實現主營業務收入86.14億元，實現企業凈利潤4.9億元，分別比2012年增長18.68%和18.89%。杭州鋼鐵公司長久發展以來，公司堅持“以企業財務管理為重點，以企業資金管理為核心”的戰略指導思想，牢牢把握資金、成本和利潤這三條生命線，追求整體利益最大化。近年來，杭鋼集團在全面預算的道路上不斷探索與創新，合理高效的運用企業資金，保證了企業整體上持續健康發展。

(二)杭鋼集團推行全面預算管理體系

1.2013年全面預算總目標

(1)實現銷售收入2,514,177,233.62元，其中鋼鐵主業2,306,898,308.20元；

(2)實現利潤135,756,867.04元，其中鋼鐵主業4.9829億元；

(3)年度現金收支基本保持平衡。

2.分項預算指標

(1)銷售預算。2013年預算鋼材銷售總量205萬噸，實現銷售收入2,106,898,308元，其中，鋼材鋼坯銷售收入10,086,718.33元，化工產品銷售收入8,952,831.00元，煤氣銷售收入61,247,401.43元，其他銷售收入285,042,063.81元。

(2)生產預算。預算鋼坯耗用總量210萬噸，其中，當年自產150萬噸、外購30萬噸、庫存30萬噸。2013年預算鋼材生產總量300萬噸，其中，中型材110萬噸、矽板坯30萬噸、小型材35萬噸、熱帶15萬噸，高速線材15萬噸、薄板5萬噸、鋼管15萬噸。

(3)成本費用預算。成本預算包括產品成本和其他成本費用如直接材料、直接人工、制造費用。

直接材料預算：

直接材料預計采購量=預計生產量*單位產品耗用量+預計期末存貨-預計期末存貨

直接材料預計采購額=直接材料預計采購量*單價

直接人工預算：

預計直接人工=預計生產量*單位產品直接人工工時*小時工資率

制造費用預算：

預計變動性制造費用=預計直接人工工時*變動性制造費用分配率

預計制造費用=預計變動性制造費用+預計固定性制造費用

預計需要支付現金的制造費用=預計制造費用-折舊

期末產成品存貨預算：

期末產成品存貨=產成品單位成本*預計期末產成品存貨的數量

銷售及管理費用預算：包括銷售人員工資、廣告費、運輸費、保管費、管理人員工資、辦公費、職工培訓費、保險費。

杭鋼成本費用預算：

與去年同期預算相比降低成本約5億元以上，其中，通過實施新的成本考核模式要求降低生產成本2.3億元以上；降低原材料采購成本2.2億元、備件采購成本0.5萬元。

全年計提固定資產折舊預算8.63億元。

大修費用全年預算萬元，其中生產運輸設備大修4000萬元、環境治理費用2000萬元、其他2000萬元。

(4)現金流量預算。年度現金收支基本保持平衡，其中預算原材料采購資金支出總額5億元、備件采購支出總額0.8億元，技改項目資金支出控制在1.2億元以內。

現金流量的集中控制。

杭鋼公司現行以現金流量控制為核心的集中管理模式

具體方法是：

期初現金金額+現金收入=當期可動用現金合計

當期可動用現金合計-現金支出=現金冗余或短缺

現金冗余或短缺+資金籌集與運用=期末現金余額

(5)預算考核

公司主體目標考核方式應扣工資總額計算方法煉鐵廠、薄板廠、高線公司目標成本經濟責任制成本上升額的×5%扣減工資總額。供應分公司目標采購成本經濟責任制(采購成本目標降低額—采購成本實際降低額)×3%鋼管廠建安公司、設備分公司目標利潤經濟責任制利潤下降或虧損上升額的×5%扣減工資總額。

為降低生產成本，同時提高企業各部門的積極性，公司還自上而下設有不同程度的績效考核獎，每季考核，一起結算。編制成本(利潤)的財務預算時，設有合理的目標值，按下降(上升)額的4%～7%予以獎勵，超過一定額度的需計征15%的工資調節稅(具體另定)。

未完成指標的，按下列比例扣減工資總額：

a.供應分公司、設備分公司未完成定額儲備資金指標，扣減工資總額的×%，其他單位按×%扣減。

b.計量處、職工醫院、培訓中心、物業分公司，實行全額收支與工資總額包干，未完成指標的，按照未完成額的5%扣減掛鉤工資總額，按季累計考核，年終清算。

c.跟職能部門沒有達到費用既定目標的，通過經濟責任制進行考量與評價，同主題適于生產單位同步比較，具體方案件杭州鋼鐵集團責任考核方案。

d.以當年杭鋼公司財務年報實際數據來考核各具體的責任中心。

(三)實行全面預算中存在問題

1、組織方面問題。一方面杭鋼公司的全面預算只是站在總部的角度上進行編制，而沒有從各職能部門和責任中心自下而上編制預算，公司執行者僅當成一項財務任務去完成，而不是自身管理需要。

另一方面由于沒有設置專門負責預算的管理機構，缺乏組織保障。

2、編制質量方面的問題。杭州鋼鐵公司全面預算多是由財務部門完成，具體的執行部門參與不夠，因而全面預算數據存在的意義僅僅停留在紙面上。

3、預算缺乏制約力。主要表現在預算和實際執行兩張皮，業務部門招數是：“預算沒有用，超了找老總簽字就行了”，最要命的是老總經常會簽這個字，只是例外事項變為常態。

(四)繼續推進全面預算的改進建議

(1)杭鋼集團實施全面預算應樹立宏觀概念，確定好具體的預算管理目標，企業最高領導應作為預算編制和實施的最高決策者，必要的時候可以設置專門的預算管理機構——預算委員會，在預算管理中強調預算管理的參與性。

(2)企業預算體制的設計，包括預算的內容，預算編制的方法，都要符合企業的實際情況，不能盲目照搬。

(3)企業實施預算管理應：避免預算過繁過細，避免讓預算目標取代企業目標，避免因循守舊；避免一成不變。

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王黎明(1990-)，男，漢族，江西九江人，教師，研究生，江西楓林涉外經貿學院，研究方向財務管理。