一個性情董事長的管理心得

□ 本刊記者 李苗苗 張敏

一個性情董事長的管理心得

□ 本刊記者 李苗苗 張敏

在業內，廣汽有“最不像國企的國有汽車企業”的評價。

與國內同行相比，廣汽先天具有資本市場的意識和靈活的經營思路，以及投資型企業必須具備的合作意識和精神。雖然廣汽集團的歷史并不悠久，但一直保持著快跑的記錄，成為盈利能力最強的中國汽車集團。

它也是幾大國有汽車集團中最具自主競爭力的企業。

這與廣東處于改革的前沿之地具有開放、包容的城市理念相關。這為廣汽深化國企改革創建寬松的管理機制提供了土壤。

在互聯造車如火如荼的當下，傳統車企如何面對市場化競爭，吸引核心人才，是擺在國有汽車制造商面前的重大課題。廣汽顯然已經找到解決問題的密碼。

讓《汽車人》感觸較深的一個變化是，曾慶洪上任后，廣汽集團的凝聚力和員工的忠誠度更強。這與在廣汽業績高速增長的同時，沒有落下企業文化的成長，堅持以人為本的管理理念相關。

曾慶洪透露，廣汽對集團經營班子和投資企業經營團隊，都采取了考核激勵措施，使薪酬機制和業績掛鉤。從效益增量部分拿出一定比例，進行團隊激勵，使他們工作更有沖勁、更有活力，更有激情。此外，廣汽還準備發第二期期權，激勵員工更加努力，使企業和員工達到雙贏。

下一步，廣汽還將進一步完善激勵機制，在股權激勵上還要繼續加大力度，使廣汽的管理團隊、核心骨干人員，乃至所有的員工在企業發展中有比較強的獲得感。

這也符合十九大提出的全面實現小康社會目標，讓員工更有幸福感和滿足感的理念。而獲得感不光是物質上的體現，還包括管理及精神上多個方面的內容。這已經被曾慶洪勾畫在廣汽的未來發展藍圖中。今年春節，曾慶洪到集團下屬企業調研慰問時，提出6個字：共建、共創、共享。其中，共享就是讓員工具有獲得感的體現。

“我希望未來目標廣汽能夠進入世界100強企業，廣汽的員工能夠更有幸福感，消費者滿意度更高，成為一個讓社會期待存在的、發展的、有責任的公司。”曾慶洪向《汽車人》強調。這不是講大道理，而是他一直要追求的目標。在曾慶洪看來，企業作為社會的一分子，一定對社會有貢獻，一定要對員工有獲得感，這個企業才有長遠的發展。

“汽車維修、汽車設計、制造、汽車整體研發、整體戰略……每一個階段我都嘗試過，所以我對汽車行業的感情還是很深的。”曾慶洪坦言。正因為從工人做起，技術員、科長、部長，直到總裁，所以很能體會不同層面員工的真實想法。

“哪怕是董事長，天天做同樣的事情，也會感覺很疲勞或者厭倦，員工的心理也是一樣，如總裝車間輪胎裝配工，天天裝輪胎，50多秒一臺車，天天重復去做，你說煩不煩？”他笑著反問道。

那如何解決？讓員工壓力釋放出來。在廣汽人才管理體系中，員工的職業晉升路線有兩個序列，一個是管理序列，另一個是資格序列。“讓員工在職業生涯中看到前景，他就會有夢想和干勁。”

對員工，曾慶洪表現出大型國有企業領導少有的平等、寬容和對下屬的尊重。在廣州本田時，他和工人穿一樣的白色工作服，一樣在食堂排隊吃飯，一起做廣播操。正因為他的倡導和身體力行，公司也處于平等、融合、信任的氛圍中。這一點和講究等級的日本本土企業完全不同。

2005年任廣汽集團總經理以后，曾慶洪也同樣不搞特殊化。“人要換位思考，不能當了總經理，當了董事長，就高人一等，我們一直講尊重人性，還要落實在具體工作生活中。”

在工作中，曾慶洪經常提及要有“三心”：對工作要用心，對同事要關心，對生活要開心。他經常說的是，如果基層領導一年都無法和高層見一次面，就不能下情上達，更不能做出正確的決策，這種對同事真誠與關心的態度，為他贏得了好人緣。大家愿意找他幫忙，甚至員工有重大的疾病、家庭問題也都愿意向他傾訴。

對于以合資起家的廣汽，不同文化的溝通融合至關重要。溝通融合，恰恰是曾慶洪最擅長的管理模式，他在這方面極具溝通能力。他很理性，再復雜的局面，都能很快理清思路，迅速抽絲剝繭；他也有性情與俠氣的一面，與生俱來的坦率性格，讓他易于溝通，迅速找到問題的關鍵。

如此，中日文化、中西文化的差異，往往很容易被一頓酣暢淋漓的餐敘、一場愉悅的球賽抹平了。在與外方溝通中，曾慶洪愿意將問題都擺上桌面來談，不存在誰強誰弱的問題，大家彼此尊重，真心地交換意見。秉承尊重、信賴、溝通理念，曾慶洪贏得了合作伙伴們的信賴。“誠信是最重要的，如果說你騙我，我騙你，大家就沒有朋友，我們要真心地去面對一切事情，還要實事求是。”

在工作中，曾慶洪最不能原諒的行為就是欺騙。他敢于擔當，敢于拍板，但前提是，對方絕對不能欺騙自己。

“你干得好不好是一回事，誠實不誠實又是另外一回事，如明明自己做錯了，領導問起來說不關自己的事，是別人的事，那這個人肯定沒有擔當，做領導也一樣，好的說是自己干的，不好的推給下屬的人，這樣的領導肯定沒有威信。”他認真地說。