目標責任預算在績效考核管理中的運用分析

劉建春

（福建聯美建設集團有限公司，福建廈門361000）

目標責任預算在績效考核管理中的運用分析

劉建春

（福建聯美建設集團有限公司，福建廈門361000）

本案例以建工房地產公司為例，根據零基預算的原理制定目標責任預算指標，運用責任會計對責任中心進行評分的辦法進行績效考評，以達到績效考核的目的，實現了目標預算、責任會計、業績評價三個管理會計的統一結合運用。通過充分運用的預算管理和績效考核的高度融合，把責任目標預算作為各項目公司責任考核的依據，經過分解落實的目標責任預算能與各項目公司的責任人的績效考核結合起來，成為獎勤罰懶、評估優劣的準繩，為公司提供經營考核的依據和考核效果，較好地實現了經營目標。

目標責任預算；績效考核；運用分析

一、總體設計

（一）目標責任制預算在績效考核管理中運用的目標

通過把不同的目標責任中心的績效考核有機相結合起來，強化經營責任，健全和完善有效的激勵和約束機制，有效地實現了公司績效考核的目的。形成下級保證上級目標實現，上級又為下級實現目標創造良好條件的風氣，充分調動所屬單位的積極性和創造性，提高公司經濟效益，推進項目公司和諧發展，以實現公司總體目標。

（二）目標責任制預算在績效考核管理中運用的總體思路

公司按照“計劃-預算-考核”一體化管理為核心的管理提升活動，旨在“以計劃落實戰略，以預算保障計劃，以考核促進目標責任，以目標責任實現績效考核”，實現業務與財務的高度融合，最終實現公司整體目標，達到員工績效考核目的。

通過制定房地產板塊和施工板塊的經營目標責任預算，確定責任指標，合理設計績效考核分值和考核內容，形成公司統一的績效考核體系。通過統一考核，實現公司績效考核的統一性，整體性和實效性，實現了權、責、利相結合，目標一致的目的。

（三）目標責任制預算在績效考核管理中運用的內容

1.制定目標責任考核管理辦法。通過制定權屬房地產公司經營目標責任書考核管理辦法和施工項目管理考核辦法，設定考核指標和分值，各項目公司和施工項目按照分值逐項進行考核評分。房地產板塊的責任指標分為關鍵節點指標、銷售指標、管理費用指標和質量安全指標。施工板塊的責任指標分為施工產值、施工收入、項目質量管理、分包及勞務管理和利潤、管理費用等指標。

目標責任指標的制定根據項目的實際情況合理安排，如貨款回籠指標、關鍵節點、項目質量管理等，財務指標和非財務指標的結合。責任績效的考核標準具有激勵作用，制定的標準要合理。

2.下達年度目標責任預算。按照可控性為依據，來制定和下達各單位的年度目標責任預算，房地產板塊和施工板塊互相結合下達年度財務預算指標以及權屬房地產公司經營目標書和施工項目經營目標責任書的專門業務預算指標。

3.目標責任制績效考核評分。進行半年度和年度績效考核評分，根據目標責任預算的要求和完成情況，由所屬單位上報各項指標實際完成情況。房地產事業部和工程部根據上報的內容進行核實，匯總指標進行評分。財務部、審計室、人力部等部門對評分情況進行復核后提交考核組討論通過，最后通過領導班子會議決定最終考核結果。

（四）目標責任制預算在績效考核管理中運用的創新

通過目標責任制預算的考核，實現了財務預算、專門預算、業務預算的融合，實現了績效考核管理的統一、系統化。運用了比較簡便的指標評分制辦法，達到比較理想的績效考核結果。實現不同業務板塊考核的融合，達到了整體考核目標。

二、應用過程

（一）公司的組織架構基本情況及績效考核管理運作方式

公司是在董事會領導下的經營領導班子進行經營管理，下設綜合辦、房地產事業部、工程部、財務經營部、成本控制部、市場拓展部、人力部、安監室、審計室、紀檢監察室、黨工部等部室，下屬單位分權屬子公司、分公司和項目部。

目標責任制預算考核由人力部牽頭，房地產事業部、工程部和財務部下達年度目標責任預算指標，公司總部相關部室組成考核小組進行考核，考核結果報領導班子會討論通過。

第一，企業可建立互聯網監督網。財務共享中心的應用，為企業減少分公司的財務部門帶來了可能，但是技術是刻板的、不靈活的，因為優質的系統也無法提供自己獨立的觀點，無法建立人際關系，無法提供激勵、識別問題和隨機應變等。這些問題就需要企業管理者為共享中心的財務人員提供互聯網監督的工作環境，以便保持財務人員對于各分部稅收風險的敏感性，使財務人員實時跟進，對于個別問題及時和稅務人員進行溝通。

（二）目標責任制預算在績效考核管理中運用的內部基本要求

要達到高效的考核效果，需要公司總部所有部門和所屬單位互相協調，實行數據快速共享，提供可靠的數據資源，就需要相關部門做好數據的收據和準備。利用集團公司ERP管理軟件縮短數據收據時間，并對數據進行驗證和復核。充分采用電算化會計核算系統，將目標責任核算和財務成果核算結合起來，納入統一的核算體系，以減輕責任核算的工作量。

要制定合理的目標責任預算指標，目標指標太高，會挫傷有關責任中心工作的積極性；目標指標太低，不利于提高企業的經理效益，要使各責任中心都感到目標是合理的，經過努力可以實現，達到目標后得到的獎勵和報酬與所付出的勞動相比是值得的，這樣就可以不斷激勵各責任中心為實現其責任預算而努力工作。

（三）目標責任制預算在績效考核管理運用中的流程和模式

從目標責任制預算的下達，到績效考核結果的運用，主要是從下而上的數據上報和自上而下的數據下達，經過多輪數據核對與確認。主要流程是每年12月31日之前，各單位組織編制下一年度目標計劃，并提交公司房地產事業部、工程部和財務經營部→集團公司房地產事業部、工程部和財務經營部組織相關部門審核完善→提交各單位的年度經營目標責任書給集團公司領導班子會，進行審批→下發各單位的年度經營目標責任→公司領導和相關部門半年、年終對各項目進行績效考核→考核結果送交人力資源部，作為績效薪酬計算系數。

（四）目標責任制預算在績效考核管理運用過程中遇到的主要問題和解決方法

目標責任制預算在績效考核管理運用中主要存在的問題：一是指標分值確定的不合理帶來的考核偏差；二是由于公司主要業務受外部環境的影響較大，指標受外部環境的變化波動較大，要準確下達目標責任預算存在困難。

針對房地產、施工項目受外部條件的影響比較大，因此公司采取了有力措施，加以修正，主要解決方法是：首先，加強事前調研，反復、互動，提高指標分值設計的合理性；其次，根據不同的年度外部環境的實際情況，修訂各項指標的分值比例；再次，合理制定考核偏差的例外管理情況的補救措施。重點分析和報告對各單位有重大影響的實現或重大的差異，這樣，能夠集中精力和節省時間解決重大的問題，達到事半功倍的效果。而且通過實際數與預算數的對比，找出差異，分析原因，控制和調節各單位的經營活動，以保證企業預定目標的實現。

三、取得成效

通過目標責任制預算在績效考核管理中的運用，提高了公司績效考核的力度，有利于生產經營管理。從考核情況看，拉開了績效考核檔次，實現了干得好收入高，干得不好收入低，避免了吃大鍋飯的現象。通過目標責任制預算在績效考核管理中的運用，公司實現了不同業務板塊在目標責任預算的融合統一，提供了可靠的績效考核機制，保證了年度目標責任的有力推進，提供了公司經營發展的動力原，達到集團發展的戰略目標，使集團公司的績效管理水平得到很好落實。通過目標責任經濟指標與經濟利益緊密掛鉤，有效地調動全體職工的積極性，從而形成從上到下的群策群力，為實現公司目標而共同努力的風氣。

四、經驗總結

（一）應用的優缺點

優點：一是便于所屬各單位目標責任的落實，有利于實現公司整體戰略目標；二是實行百分制計算考核，簡便易算，形成了指標考核通過統一的評分法取得；三是實現了責、權、利相結合，達到了激勵的目的。

缺點：一是各指標權重的分配比較困難。不同的分配方式將可能會導致不同的評價結果，而權重的制定并沒有一個客觀標準，這就不可避免地使得權重的分配具有主觀性。二是相關指標隨著外部環境的變化比較大，需要不斷修訂，帶來前后年度分值的變化。三是各項目公司最強的動機是制定一個易于完成的預算指標，不能站在長遠看待問題，存在以低報指標考核值，以達到最大考核分數。4.目標責任指標是絕對指標，不具有比較不同規模公司業績的能力。

（二）對方法應用的幾點思考和建議

1.績效考核是公司為了衡量既定目標的實現程度，以及公司各部門、個人對目標實現的貢獻程度的一個評判過程。績效考核是一個復雜的體系，包括考核主體、考核客體、考核目標、考核指標、考核標準、考核辦法以及考核結果報告等。因此，要各部門配合，上下聯動，才能做好績效考核，達到考核目的。實行績效基本管理，避免考核結果偏差過大帶來的極端結果。

2.在下達目標責任預算時，要避免責任單位盡量把目標責任指標壓低，不利于平衡。績效考核是通過預算標準來實現的，如何確定預算標準，是績效考核結果合理性的關鍵。

3.加強例外管理情況的制定和細分，嚴格責任，提高考核結果的補救措施。通過制定預算調整機制，強調預算調整的剛性原則。預算的調整應當由項目公司逐級向公司提出書面報告，闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度，提出預算指標的調整幅度，并由公司領導班子會研究決定。預算的調整事項，一般應遵循以下要求：一是預算的調整事項不能偏離公司發展戰略；二是預算調整方案應當在經濟上能夠實現最優化。三是預算調整重點應當放在預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方面。

[1]胡元林，楊錫春.管理會計[M].上海：立信會計出版社，2016．

[2]閆華紅.財務成本管理[M].北京：經濟科學出版社，2016.

［責任編輯：王 鑫］

F270.7

A

1005-913X（2017）08-0136-02

2017-06-06

劉建春(1972-)，男，福建大田人，高級會計師，研究方向：企業內部審計。