淺談全面預(yù)算管理的實際運用

文/趙娜，沈陽長城橡膠有限公司

淺談全面預(yù)算管理的實際運用

文/趙娜，沈陽長城橡膠有限公司

全面預(yù)算;實施;控制;考核

隨著市場競爭的不斷加劇，企業(yè)為了落實自己的經(jīng)營目標(biāo)，在經(jīng)營發(fā)展中，不斷跟蹤、改善經(jīng)營狀況，以達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)，運用一系列現(xiàn)代企業(yè)管理工具、落實措施，這其中，通過實施全面預(yù)算管理，配合企業(yè)戰(zhàn)略、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的基本共識。全面預(yù)算管理從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到兼具控制、評價、考核等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，在企業(yè)控制中發(fā)揮日益重要的作用。本文就企業(yè)實施全面預(yù)算管理的實際運用進(jìn)行淺析簡述。

1 全面預(yù)算管理的作用、意義

全面預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖，合理有效地配置資源，細(xì)化的經(jīng)營管理，是對企業(yè)未來某一特定期間，財務(wù)狀況、經(jīng)營成果以及經(jīng)營目標(biāo)的預(yù)期；通過對企業(yè)組織內(nèi)部各部門、各單位的所有資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和統(tǒng)籌，并通過對執(zhí)行過程的反饋監(jiān)控，進(jìn)行評價考核，將實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)、完善調(diào)整經(jīng)營活動規(guī)劃，以有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2 全面預(yù)算管理的開展

全面預(yù)算管理的制定、實施、反饋、評價、考核，在企業(yè)中持續(xù)性、良性循環(huán)并逐步提高預(yù)算質(zhì)量，是執(zhí)行實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的有效管理工具手段。實行全面預(yù)算管理是企業(yè)自我完善、自我提高經(jīng)營管理水平的成長過程。

2.1 全面預(yù)算管理的制定

2.1.1 著眼于全面性。全員、全額、全過程是體現(xiàn)全面預(yù)算的參與者、空間、時間范圍的全面范圍。 首先，全員，強調(diào)全面預(yù)算絕對不是單純財務(wù)部門或某一個部門的職能，而是企業(yè)全體職員都要參與的職能工作；全額，強調(diào)每個業(yè)務(wù)的預(yù)測，都應(yīng)該在企業(yè)經(jīng)營管理期內(nèi)有預(yù)算項目，進(jìn)而，分析預(yù)測下一個年度的經(jīng)營情況，來組織、協(xié)調(diào)、合理配置企業(yè)各項資源的經(jīng)營活動全過程。

2.1.2 明確全面預(yù)算管理工作程序的嚴(yán)肅性、嚴(yán)格性。企業(yè)既然實行全面預(yù)算管理，就應(yīng)當(dāng)按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，嚴(yán)格編制年度全面預(yù)算。以企業(yè)年度目標(biāo)利潤為核心，以銷售預(yù)測為牽頭起點，對銷售量、生產(chǎn)量、庫存情況、成本、資金籌集等進(jìn)行預(yù)測，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為對物料采購、生產(chǎn)成本、費用及現(xiàn)金流量等情況的預(yù)測，最終匯總到財務(wù)部門編制出預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計現(xiàn)金流量表，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。

2.1.3 全面預(yù)算的具體編制以及指標(biāo)：

1）銷售預(yù)算：銷售預(yù)算是在銷售預(yù)測之后，對銷售收入進(jìn)行數(shù)量、金額的落實，年度銷售目標(biāo)被分解落實到各個月，形成每月銷售子目標(biāo)，子目標(biāo)在各個月對應(yīng)的銷售費用按照一定的費用率和明細(xì)項目也就被確定下來，形成總體的銷售費用、營業(yè)稅金及附加預(yù)算，所以，銷售預(yù)算一般是每個企業(yè)預(yù)算管理體系編制的起點，進(jìn)而才有對應(yīng)的物料生產(chǎn)計劃、制造維修費用以及管理類費用的預(yù)算。

2）生產(chǎn)預(yù)算：按照銷售預(yù)算分解到每個月的銷售目標(biāo)組織生產(chǎn)安排，進(jìn)而推算產(chǎn)生每個月的生產(chǎn)物料計劃，達(dá)到滿足預(yù)算期的銷售量以及期末存貨周轉(zhuǎn)需要的資源配置安排。既要滿足銷售持續(xù)供貨的需要，又要考慮存貨水平資金占用成本問題，平衡計劃期期初和期末存貨的水平，盡量減少存貨占用資金成本，注重把握良好供銷關(guān)系賬期。

3）制造費用預(yù)算：制造費用預(yù)算是歸集那些不能夠直接按產(chǎn)品區(qū)分的所有與生產(chǎn)產(chǎn)品相關(guān)的間接費用支出。一般制造費用通常可按其成本形態(tài)分為變動性制造費用、固定性制造費用和混合性制造費用三部分。主要是在生產(chǎn)預(yù)算的基礎(chǔ)上，按照制造費用項目及其上年預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)本年度預(yù)算期降低成本、費用的要求，按一定比率調(diào)整編制。

4）管理費用預(yù)算：相關(guān)職能部門根據(jù)各項預(yù)算分別編制本本部門的各項費用，歸集到管理費用、財務(wù)費用和銷售費用在內(nèi)的成本費用預(yù)算。在費用管理中，我們強調(diào)約束性的費用項目必須保證資金供應(yīng)，對酌量性費用項目，則需要逐項進(jìn)行成本與效益分析。約束性管理費用一般包括：管理人員工資、社會保險費、基本辦公費、固定資產(chǎn)折舊、應(yīng)交稅費等，這寫費用項目都是費用類的固定性預(yù)算，基本彈性不大；酌量性管理費用一般包括：差旅費、培訓(xùn)費、招待費、研發(fā)費用等，這些費用項目基本與業(yè)務(wù)量水平關(guān)聯(lián)較密切，有很大的彈性預(yù)算空間。

5）財務(wù)指標(biāo)預(yù)算：關(guān)于財務(wù)指標(biāo)的運用，我們區(qū)別絕對數(shù)和相對數(shù)進(jìn)行分析。直接明了的財務(wù)指標(biāo)，如絕對值指標(biāo)：銷售收入、銷售成本、凈利潤、管理費用等，這些指標(biāo)從數(shù)值上直觀、明了體現(xiàn)金額單位；復(fù)合指標(biāo)：如銷售增長率、資本金回報率、存貨周轉(zhuǎn)率等，這些經(jīng)過幾個財務(wù)指標(biāo)的對比計算出的綜合指標(biāo)，與直觀的報表數(shù)字相結(jié)合，可以更為全面地理解、衡量預(yù)算執(zhí)行的效果，通過一系列業(yè)務(wù)勾稽對比關(guān)系，可以更加明確公司的財務(wù)狀況和獲利能力。

2.2 全面預(yù)算的實施

全面預(yù)算的具體實施，是預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)與否的關(guān)鍵，也是全面預(yù)算管理體系中的重要環(huán)節(jié)。要使之前編制的預(yù)算得到有效的驗證、實施，首先要從公司制度規(guī)范上規(guī)定執(zhí)行，特別是在現(xiàn)金流管理上，資金的控制、反饋方面，建立預(yù)算管理的監(jiān)督機制，在預(yù)算的剛性和彈性相融合的執(zhí)行中，加大預(yù)算的落實執(zhí)行力度。

2.2.1 嚴(yán)格的資金使用預(yù)算制度，通過將制度、程序、授權(quán)、預(yù)警、分析、報告、調(diào)整和控制有機地結(jié)合起來，有效地保證資金使用的合理化和高效率，涉及資金使用的各部門也才能規(guī)范化地運作。只有認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，使每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項目聯(lián)系起來，才能真正達(dá)到全面預(yù)算管理控制的目的。

2..2.2財務(wù)部積極發(fā)揮部門的歸集作用。財務(wù)部作為全面預(yù)算的匯總部門，在預(yù)算實施的總體反饋上，日常會有最直接的數(shù)據(jù)資料，比如：根據(jù)各部門的月、季、年資金使用情況，編制各部門的資金情況表，將資金實際使用情況與各部門提交的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)整理，對于超預(yù)算或預(yù)算外的資金支付，應(yīng)當(dāng)實行嚴(yán)格的審批制度。

2.2.3 財務(wù)部的反饋報告職能為全面預(yù)算提供控制依據(jù)。月度結(jié)賬后，財務(wù)部應(yīng)將當(dāng)月以及累計到當(dāng)月的資金使用匯總情況上報到公司經(jīng)營管理層，以便經(jīng)營層衡量對經(jīng)營指標(biāo)的完成影響，斟酌是否對本年的全面預(yù)算作出部分調(diào)整。

2.2.4 加強培訓(xùn)，提高全面預(yù)算管理人員業(yè)務(wù)水平，保證預(yù)算控制和執(zhí)行的順暢。提高全員對全面預(yù)算管理的認(rèn)識，意識到全面預(yù)算管理的重要性，可以組織公司預(yù)算管理小組的人員到行業(yè)內(nèi)全面預(yù)算管理體系領(lǐng)先的企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，然后，對本公司的全員進(jìn)行全面預(yù)算相關(guān)教育，進(jìn)而全面提高公司總體上對全面預(yù)算管理的認(rèn)識和重視，有利于企業(yè)全面預(yù)算管理的實施以及循環(huán)改善。

2.3 全面預(yù)算的控制與反饋、評價與考核

在預(yù)算控制與反饋方面，強調(diào)實施中的控制要“剛?cè)嵯酀?jì)”，不能過于死板，同時，建立健全預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部反饋和報告制度，確保預(yù)算執(zhí)行信息傳輸及時、暢通、有效。預(yù)算管理工作機構(gòu)應(yīng)當(dāng)加強與各預(yù)算執(zhí)行部門的及時、準(zhǔn)確、有效的溝通，運用財務(wù)信息和其他相關(guān)資料監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，采用恰當(dāng)方式及時向經(jīng)營管理層以及各預(yù)算執(zhí)行部門報告、反饋預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及其對預(yù)算目標(biāo)的影響，以便相關(guān)部門及時糾正、改善執(zhí)行中的偏差，促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

在預(yù)算的評價與考核方面，我們主張加強預(yù)算考核機制的建立，使考評結(jié)果相對客觀、公正，達(dá)到激勵的效果。以企業(yè)各部門作為預(yù)算執(zhí)行主體，也就是預(yù)算執(zhí)行的考核對象，通過預(yù)算實際執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)的比較，確定差異并查明產(chǎn)生差異的原因，并把預(yù)算執(zhí)行情況與各個部門責(zé)任人以及每個職員的自身經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎懲分明，使員工與企業(yè)形成利益共同體以及責(zé)任共同體。

在全面預(yù)算的考核中，我們主張對于預(yù)算中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立考核體系，例如采用預(yù)算執(zhí)行與KPI考核相結(jié)合，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為KPI考核中的一項關(guān)鍵指標(biāo)列式，進(jìn)入年度考核統(tǒng)計范疇，使各崗位的員工，積極完成自己職責(zé)范圍內(nèi)預(yù)算管理指標(biāo)目標(biāo)，進(jìn)而，使公司總體上完成公司的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)。

3 結(jié)論

企業(yè)實行全面預(yù)算管理就要在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，以年度利潤為核心，實行有效的控制，對企業(yè)組織內(nèi)部全面預(yù)算進(jìn)行權(quán)、責(zé)、利的分工，明確組織內(nèi)部各個職能部門的職責(zé)所在，讓企業(yè)全員廣泛參與預(yù)算編制和接受預(yù)算安排任務(wù)，通過預(yù)算管理的編制、執(zhí)行、分析和績效考評，在企業(yè)的每一項業(yè)務(wù)和每一個管理環(huán)節(jié)，都能貫徹執(zhí)行預(yù)算控制的約束力。全面預(yù)算管理體系才能夠?qū)崿F(xiàn)有利于強化企業(yè)管理的目標(biāo)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，最終實現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.《企業(yè)預(yù)算編制實務(wù)與經(jīng)典案例》2012年1月許群

2.《企業(yè)全面預(yù)算管理從入門到精通》2012年9月魏明

3.《全面預(yù)算管理實踐》 2015年8月賈卒