公司治理與公司管理關系的思考

文/祁慧，中儀國際招標有限公司

公司治理與公司管理關系的思考

文/祁慧，中儀國際招標有限公司

公司治理與管理緊密相關，明確并協調兩者發展的關系，可以為企業發展提供較強的生命力，即兩者相互依存、又有明顯的區別，其中，區別是企業所有權和經營權分離。公司治理和公司管理是動態發展的過程，隨著企業的發展，必須做適當的調整，把失衡的部分重新變得平衡，找到新的平衡點，最終實現兩者的平衡。

公司治理；公司管理；協調機制

引言：

隨著經濟全球化程度的加深，行業與企業之間的競爭更加激烈，很多企業在激烈的競爭中因為沒有協調治理與管理之間的關系，導致企業“自殺”，由此，可以得出公司治理與管理的協調發展，可讓企業根據行業發展的要求，進行自我調適，即隨著外部環境的變化，動態調整已經建立的治理框架與發展模式，讓其為公司的持續發展提供動力。

1 公司治理與公司管理

在傳統的企業形式中，公司的經營者同樣是公司的管理者，兩者并未分離，但隨著的時代的發展，企業的形式也現了很大的變化，建立了新的企業制度，而隨著新企業制度的出現，公司治理與管理之間的問題也更加突出，所以，為重新明確兩者的關系，我們需要了解公司治理與管理的側重點。

1.1 公司治理

當下，公司治理的內涵還沒有一個明確的說法，每個人對其的理解的不同，給出的定義也各不相同。有人提出，治理是對公司整體情況的監督，也有人認為它是公司監管，與公司管理融合后，可以建立公司系統的管理體系，而如果給公司治理一個廣義的定義，它是公司內部與經營管理建立的各種關系，包括股東和董事會之間的關系，以及公司與顧客之間的關系，但不論從哪個角度理解，公司治理的最終目的都是平衡各個利益者的關系，對公司進行有效監管，以及時發現公司整體運作的不足。上世紀90年代東南亞金融危機爆發后，我國開始著手研究公司治理，當時我國的經濟體制還是計劃經濟，正向市場經濟轉變，而經濟危機也讓人們意識到危機的本質是公司治理存在的問題，由此，提出公司治理的內容包括對公司治理產生的問題進行分析，根據公司法與公司章程的內容，明確利益相關者之間的關系，確定公司內的管理層與利益分配，合理分配股東會、董事會等的權利、利益與責任，明確公司治理的核心，不斷探索，并在探索中完善。

也就是說，公司治理如果從企業經營者、所有者之間的關系入手，我們可以認為它是公司治理的結構，總結出公司治理存在的的問題，體現公司內部運作的優劣，是公司管理的一種體現。但治理是一個靜態的管理模式，缺少動態的監督。

1.2 公司管理

管理是從人類共同勞動發展而來，其出現的時間早于公司，并隨著時間的向前推移加入新內容，不斷完善，用于管理活動的進行。公司是人們共同工作的平臺，如果缺少管理，內部整體的工作會變得無序化，所以，管理在公司經營中有重要影響。現代企業會根據自身的實際情況，建立企業的管理制度，以為企業競爭力的提高提供幫助，進而完成企業的戰略目標。同時，企業文化是思想認知的整合，若想把文化具象化，必須通過行為體現出來，加入管理，否則它只是一種意識形體，無法真正發揮應有的作用。即公司管理是，在市場經濟的背景下，公司根據制定的短期、長期的戰略目標，建立規章制度管理公司，構建一個現代化的管理模式[1]。

2 公司治理與公司管理的關系

2.1 區別

公司治理和公司管理有很多相似之處，但管理的方面有很大的差異。其包括以下幾方面：

首先，直接目標。治理的直接目標是在企業內建立治理結構，用于建立約束和鼓勵機制，保證公司經營資金的提供者得到相應的權益，同時又讓經營者有自主權，調動其工作的積極性，促進公司發展，而管理的的直接目標是，實現企業利潤的最大化，而這一目標也是公司最終希望達到的效果。

其次，操作者。治理是由股東會做出決定，股東會是公司權力最高的機關，董事會成為公司的代理人，執行股東會制定的決策。管理是由總經理操作，其直接由董事會任命并解聘，管理公司日常的經營，包括生產、人才的管理等。

再次，資本溝通存在差異。公司治理直接體現的債權人與股東可以得到權益的多少，以及他們在公司內地位的高低，有多少權利，但管理是公司所有資本的體現，記錄公司的財務情況。

接著，調整的頻率。通常來說，為讓公司健康發展，其會制定一個可以長期使用的治理措施，在一段時間內不會進行調整，具有靜態的特點，但管理是一個動態變化的過程，如果長時間保持不變，只會讓企業止步不前，所以它會根據市場整體的變化情況，調整企業內部的管理制度，改變決策。

最后，受外部環境影響的差異。影響公司治理的因素是，法律條文的頒布、規章制度的實施等，一旦這些內容更改，公司的治理結構與內容也需要適當改變，以符合法律提出的要求，而公司管理會受外部市場與內部運行影響，由管理者作出決策，有較強的靈活性[2]。

2.2 聯系

雖然公司治理與公司管理有上述五方面的不同，但兩者的最終目標是一致的，即企業發展以長期利益為主，并實現得到利益最大化的目標，使與利益有關人員之間的關系互為平衡，得到滿足感。公司治理最重要的體現為公司的治理結構，它包括多方面內容，比如統治、管理等，而它對于公司組織形式以及管理的表示為，使整個結構立體化，展示股東會、董事會、總經理相互制約關系，同時，它也會根據公司的基本情況，制定相應的制度，明確了框架結構，但該框架缺少生命力，必須與公司管理互相配合，才可以為框架結構增加活力。由此，可以總結出，公司管理水平的高低，將直接決定公司具有的生命力，如果想進一步增加生命力，必須為其提供更大的活動空間，繼續優化公司管理。故治理是管理的平臺，管理是治理的細化，同時，隨著社會環境的變化，公司治理也需要適當改變框架結構，以適應社會發展。

即治理、管理的聯系點是戰略管理。通常來說，是由董事會決定發展戰略，再由總經理負責落實這一戰略，制定戰略計劃并實行，實現兩者的融合。

2.3 兩者環境匹配性的分析

如果把公司比做賽車，把市場比做賽車道，當賽車參加比賽時，必須根據車道的基本情況，把自己變成不同的車型，只有如此，才可以取得好的成績。公司治理與管理在企業中的實施，以及對企業的影響，和賽車的關系類似，需要互相配合，才可以實現關系的協調。

企業的組織結構在不同的發展階段，可以呈現出不同的特點，而正是這些特點決定了企業的治理結構與管理類型。企業一共有三種組織形態，分別個人企業、合伙企業、公司，這三種形式同時存在，并在發展中演進為新形式，尤其是現代企業制度，它融合了三種組織形態。

下面對三種組織形態逐一介紹：

個人企業，企業的所有權與經營權歸個人所有，兩方面互為統一，責任、權利與利益都歸個人，可調動企業管理者工作的積極性。其管理采用的是集權的管理方式，這是因為個人企業經營規模較小，生產的產品只針對市場的某一方面，涉及領域較為狹窄，同時，企業所有者為自然人，他必須自己承擔債務，所以很少在企業中看到治理的因素，多以管理為主。而企業內一共有兩個層次，一是管理者，二是員工，如此，管理者可以直接監督企業的運行，基本不會出現信息不對稱的問題[3]。

合伙企業。該企業類型的內部運行可能出現“搭便車”的現象，雖然其連帶責任與自然制度依然采用個人企業的設置方式，但它可以在企業中加入公司治理，是組織形態的升級。另雖然治理模式基本沒有發生改變，但內部的管理會更加規范。

公司制企業。這類企業會設置企業法人的地位，投資者只需注入資金，即可承擔有限責任，有效規避了風險。其公司治理模式會受政府信息的影響，即政府通過調整市場的運行方式，引導企業改變現有的治理模式，幫助企業決策。企業的治理模式為股東會、董事會等相互制衡，而管理者也讓是投資人與經營者的利益矛盾更加突出，由此，公司制企業最佳的管理模式是：發揮利益相關者的作用，從企業的組織、業務、管理等方面堅持創新，用戰略引導企業發展，提供企業發展所需的動力。

此外，如果從企業性質的角度分析，一個企業若是人力資源密集型的企業，其具有的人力資本將明顯超過非人力資本，是企業價值的主要體現，為企業發展提供所需的動力。比如銀行、酒店等企業，它們的特征是人力資源流動較大，很難保證員工可以一直為企業服務，且勞動市場可以為企業、員工提供更多的人員選擇與工作機會，同時，人力資源管理可以引發道德風險，人力資本是由個人或企業掌握，他們有很大的權力，干預用人企業與人力資本簽訂合約的過程，讓其存在漏洞，契約關系受到影響。另企業的邊界變的更加模糊，如果只用法律界定，容易使界定模糊化，有失準確。因此，對于公司的治理，需要把重點放在對人力資本的鼓勵上，設置人力監督機制，從而讓人力資本更加牢固，使企業更加完整。另對于公司管理，也要創新人力資源的管理方式，優化組織的設計。如果企業情況相反，企業人力資本較少，其價值的體現即為非人力資本，由此，企業對自身運行的管理應以“委托—代理”為主，解決其存在的問題，并實現企業內各項資源的優化分配，進行科學管理。但兩種類型的企業注重某一方面的管理時，也不可以忽略其他方面的管理，比如人力資本較多的企業，其需要關注企業的“委托—代理”問題，而人力資本較少的企業，也需要建立鼓勵、監督機制。同時，車與路之間的關系也可以從企業的內部發現，即當治理和管理找到平衡點，在某方面達到平衡時，都會對已有的制度做適當調整，但如果調整的內容過多且長時間累積后，平衡就會出現質的變化，部分內容失衡，此時，企業管理者應搜集各方面信息與影響因素，綜合分析，調整失衡的部分，讓其重新平衡，使治理、管理進入一個新的平衡狀態，這一關系用車、路的關系可以概括為，不論是車還是路，使用一段時間后，都需要養護、維修，調整現有的狀態，讓其恢復到最佳狀態。

3 公司治理與公司管理關系的思考

基于上述公司治理與公司管理關系的闡述，得到的思考如下：

公司治理與管理雖然在很多方面都有不同，但他們最終的目標是相同的，所以，可以把兩者融合，建立一個協調機制。協調機制的建立，可以完善企業的經營，幫助企業完成經濟效益最大化的目標，實現健康發展，同時，它也可以在治理機制與管理模式間建立互動。即管理以治理為前提，在已有的框架結構上提出管理方案，控制整個公司的運作，確保公司內良性運轉，同時，明確兩者的管理范疇，才可以為企業持續發展提供動力，所以，要求把兩者充分整合[4]。

對于兩者的整合，需要著重考慮兩方面內容：首先，優化戰略管理。這是治理、管理融合的切入點，股東會應慎重行使自己的權利，了解公司的基本情況，決定發展戰略的內容，并讓戰略順利實施，董事會可適當增加總經理的權利，放寬處置的權限，如此，既可以讓高層管理者做出科學的決策，也可以在兩者中間建立連接，有良好的互動，同時，又保留了一點距離；其次，發現治理與管理可以重合的點，并把兩點重合，比如，公司建立管理系統時，可以在董事會與總經理的中間增加審計委員會，把內部控制規劃到委員會的管理范疇，由審計委員會對其進行管理，這一治理方式可以解決內部審計、控制獨立性不足的問題，確保它們可以獨立運行，同時也提高了公司資源的利用率，使股東會、董事會等快速從治理系統中得到公司管理的有效信息。而在兩者融合的同時，也需要分析治理、管理的影響機制，即整個企業中，高層管理人員是企業發展的關鍵之一，也是與治理、管理銜接的主體，他們與企業利益直接相關，高層管理者通過與其他相關者談判的方式，簽訂合同，合同中明確寫明了每個人利益的多少，以及承擔的責任與可以行使的權利，同時，他們也是管理方案制定的主體，把管理想法落實到具體的行為中。

此外，我們在整合中需要注意的是：公司治理是遵循相應的法律法規，根據法律的要求，設計治理框架，該框架決定了公司整體的發展方向，以及公司的組織形式，其在不同外界環境的影響下，會制定相應的管理制度，控制企業內部的整體運作，給公司的經營增加了活力。即不同類型的公司進入新的發展階段后，會面臨不同的外部環境，由此可以設計出不同的管理模式，使治理、管理在某一方面實現平衡。但所有公司的管理模式都不是一成不變的，其原因是外部環境會受很多因素影響，實時發生變化，一旦環境變化，公司治理與管理形成的平衡就會被打破，呈現出不平衡的特點，此時，公司需及時調整管理模式，更換治理結構，完成動態調整，調整后兩者可以找到新的平衡點，重新平衡，故這一平衡是動態的平衡，也被認為是動態平衡機制。只有在公司內建立這一機制，才能讓企業創造更多價值，提高競爭力。

4 結語：

企業是一個發展的整體，可以通過生產、經營創造財務與價值，所以，需在公司的運行中加入治理與管理，明確兩者的關系，并根據內部與外部環境的變化，隨時調整管理方案，并找到治理、管理的平衡點，實現它們的平衡，建立動態調節機制，為公司的長足發展提供動力。如果把兩者分開，獨立分析，過于注重公司內權利的分配，或是企業的歸屬，如此很難為企業發展提供生命力，給企業發展帶來不利影響。

[1]石瑩,趙建.企業管理、公司治理與治理公司的概念界定及其聯系:制度經濟學視角[J].理論學刊,2012,(01):65-70.

[2]劉洋,蘭青.商業銀行公司治理與風險管理研究[J].商業時代,2012,(21):67-68.

[3]姜洪麗,徐麗輝,賀麗.基于公司治理與公司財務治理諸范疇關系之辨析[J].經濟師,2013,(06):74-75.

[4]潘曉婷.創業板上市公司管理層激勵與真實盈余管理關系——基于公司治理視角[J].產業與科技論壇,2016,15(10):210-211.