跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作績(jī)效管理研究

文/陳玉涵，徽商銀行股份公司

引言

基于團(tuán)隊(duì)成員之間的信息溝通方便快捷，同時(shí)團(tuán)隊(duì)文化又提倡創(chuàng)新性合作，因此在迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)成為滿足顧客需求的重要組織形式，得到了越來越多的公司的認(rèn)可和青睞。由于當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部工作紛繁復(fù)雜，且有著分工協(xié)作的特點(diǎn)，無(wú)法單獨(dú)依靠個(gè)人力量來獨(dú)自完成工作任務(wù)，只有通過各項(xiàng)目業(yè)務(wù)人員組成團(tuán)隊(duì)，借助團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的能力與智慧甚至是跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作的方式展開進(jìn)行的。因此，在當(dāng)前的企業(yè)發(fā)展過程中如何組建團(tuán)隊(duì)，使員工在團(tuán)隊(duì)中充分發(fā)揮個(gè)人專長(zhǎng)并能夠和諧相處，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)已經(jīng)成為企業(yè)能否成功的關(guān)鍵所在。

跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作的績(jī)效管理是針對(duì)跨部門團(tuán)隊(duì)展開的，通過對(duì)績(jī)效機(jī)制中的各要素進(jìn)行有效管理以實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。跨部門團(tuán)隊(duì)合作績(jī)效管理是通過規(guī)劃設(shè)計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)、細(xì)化目標(biāo)計(jì)劃以及進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用于日常管理中，以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)人員的工作任務(wù)持續(xù)提升改進(jìn)。以此在實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的同時(shí)優(yōu)化團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理能力以及企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

1 我國(guó)跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作績(jī)效管理的發(fā)展現(xiàn)狀

根據(jù)《華信惠悅—我國(guó)員工工作狀態(tài)》可知，我國(guó)大多數(shù)員工對(duì)公司的績(jī)效管理機(jī)制比較滿意，部門內(nèi)員工之間的團(tuán)隊(duì)意識(shí)較強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)氛圍比較濃烈，對(duì)部門內(nèi)績(jī)效管理的滿意程度最高。但是，只要是涉及到跨部門之間的項(xiàng)目合作，團(tuán)隊(duì)成員的合作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)能力就相對(duì)較差，對(duì)跨部門團(tuán)隊(duì)之間的績(jī)效管理也充滿抱怨。

由此分析可知，當(dāng)前我國(guó)大部分企業(yè)的跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理并不是十分理想。由于管理理念的滯后以及管理技術(shù)手段的制約，我國(guó)的跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理僅僅停留在探索模仿階段，甚至有時(shí)需要專業(yè)的人力咨詢公司來指導(dǎo)或輔助完成跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理工作。

2 我國(guó)企業(yè)跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作績(jī)效管理出現(xiàn)的問題

在面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，企業(yè)紛紛采取跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作的管理模式來完成復(fù)雜的工作任務(wù)，但是其工作效果與預(yù)期發(fā)展存在著一定的差距，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效有待提高。跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展能力和成長(zhǎng)潛力，關(guān)系著企業(yè)的生存發(fā)展，因此我們有必要分析研究當(dāng)前我國(guó)企業(yè)跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作績(jī)效管理過程中面臨的問題。

2.1 跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作的績(jī)效管理連貫性不足以及跟蹤機(jī)制欠缺

由于企業(yè)項(xiàng)目發(fā)展的需要，跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員往往會(huì)同時(shí)會(huì)在多個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中工作，導(dǎo)致在人力資源部門在績(jī)效考核過程中是否會(huì)征求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建議以及最終績(jī)效考核結(jié)果是否與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)結(jié)果相關(guān)聯(lián)都是很難監(jiān)督和管控的。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目完成后，跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的員工會(huì)回到原部門，因此企業(yè)很難對(duì)其進(jìn)行跟蹤和統(tǒng)一管理。以上狀況的出現(xiàn)導(dǎo)致跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的員工績(jī)效考核記錄不連貫，不能夠真實(shí)反映其工作表現(xiàn)和績(jī)效問題；甚至在升職加薪的過程中跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的員工由于不能得到準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)價(jià)而不能公平對(duì)待，影響員工的工作積極性和責(zé)任感。此外，也會(huì)導(dǎo)致跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的員工不愿意再次參與跨部門項(xiàng)目中，增加了跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建和管理，嚴(yán)重影響了企業(yè)跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)的效率和效果。

2.2 將跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)員工的績(jī)效管理硬性處理

當(dāng)前由于我國(guó)企業(yè)的管理理念落后以及受到管理技術(shù)手段的制約，導(dǎo)致部分企業(yè)將跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)認(rèn)為是多部門員工的簡(jiǎn)單組合，沒有對(duì)跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)有機(jī)整體發(fā)揮的作用進(jìn)行準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)評(píng)價(jià)。

因此跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)員工身份的雙重性，如果只把績(jī)效管理局限在部門間的合作往往就會(huì)忽視跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中員工的共同努力，導(dǎo)致同一個(gè)跨部門團(tuán)隊(duì)在原有部門的考核機(jī)制不同而嚴(yán)重影響跨部門團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效水平。由于績(jī)效評(píng)價(jià)缺乏現(xiàn)實(shí)依據(jù)并有失公允，嚴(yán)重影響了跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作士氣和精神狀態(tài)，制約著跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)強(qiáng)大的凝聚力和協(xié)作環(huán)境。

2.3 跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中績(jī)效管理方法缺乏標(biāo)準(zhǔn)化管理

由于跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員來自不同的部門，在團(tuán)隊(duì)中有著界限清晰的職責(zé)和任務(wù)，因此在設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)時(shí)必須要考慮到不同成員的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，否則就難以將工作任務(wù)明確到各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員中從而使得工作缺乏責(zé)任機(jī)制和工作目的。與此同時(shí)，部分企業(yè)的績(jī)效考核部門沒有正確認(rèn)識(shí)到跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中員工的工作性質(zhì)存在差異，而是機(jī)械地制定了跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員統(tǒng)一的績(jī)效考核表觀，但是在實(shí)際應(yīng)用時(shí)不能科學(xué)客觀地評(píng)價(jià)跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效能力，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化管理。

2.4 我國(guó)跨部門項(xiàng)目績(jī)效管理日趨形式化，缺乏實(shí)質(zhì)管理

當(dāng)前我國(guó)企業(yè)中大多數(shù)員工都沒有正確認(rèn)識(shí)到跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，只是將跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)臨時(shí)組織，成員自己就是被部門派來完成自己部門的工作任務(wù)。跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人也只是關(guān)心項(xiàng)目的完成結(jié)果，對(duì)跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中員工的績(jī)效管理工作沒有足夠的關(guān)注和重視，造成跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理過于形式化，缺少實(shí)質(zhì)管理，沒有發(fā)揮跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理預(yù)期的效果。

3 優(yōu)化我國(guó)企業(yè)跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的對(duì)策研究

3.1 構(gòu)建具體明確的員工績(jī)效管理體系

構(gòu)建以員工個(gè)人為中心的跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理體系，績(jī)效考核到人，使員工在任何部門都能夠進(jìn)行跟蹤管理。同時(shí)，在績(jī)效考核上制定量化的考核標(biāo)準(zhǔn)。以員工個(gè)人為組織單元，忽略跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的流動(dòng)性因素，及時(shí)進(jìn)行績(jī)效記錄和評(píng)價(jià)管理，科學(xué)客觀地將績(jī)效情況反映到員工個(gè)人的績(jī)效薪資中。通過薪資激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)員工參與到跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作中，通過在跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作中增強(qiáng)溝通交流能力，掌握更多的專業(yè)化技能。

3.2 確定跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)

3.2.1 堅(jiān)持員工責(zé)任導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)

跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理不是以部門工作為考核標(biāo)準(zhǔn)的，而是以跨部門項(xiàng)目的完成結(jié)果作為依據(jù)的。跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理并不是為了區(qū)分不同部門的貢獻(xiàn)程度，而是以實(shí)現(xiàn)最終的部門任務(wù)為導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)的。

3.2.2 形成開放溝通的合作氛圍

構(gòu)建開放溝通的合作機(jī)制，讓跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的全體員工都清晰明確的認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的預(yù)期目標(biāo)和工作任務(wù)。跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的員工全過程參與到績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)執(zhí)行過程中，確保績(jī)效考核客觀公正，進(jìn)而提高跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)績(jī)效管理的支持力度。

3.2.3 增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)

跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作的績(jī)效管理不是以部門為考核主體的，而是跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。部門單元作為跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的人力輸出部門，為跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)合適的員工，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，在跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中員工不僅代表自己?jiǎn)T工部門，而且還要強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。

3.3 加強(qiáng)部門之間的溝通協(xié)作

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要公司各部門之間的全員協(xié)作配合。在涉及跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行模式時(shí)應(yīng)該更加關(guān)注部門之間的溝通協(xié)作。當(dāng)前我國(guó)的部門管理職能導(dǎo)致各部門均從自身出發(fā)，尚未從整體考慮問題，導(dǎo)致部門之間的沖突矛盾不斷，造成企業(yè)各部門之間的壁壘加深。因此，在跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作的績(jī)效管理過程中應(yīng)該根據(jù)任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，通過分解目標(biāo)對(duì)部門協(xié)作任務(wù)進(jìn)行科學(xué)客觀的分配管理，減少部門之間各自為王的管理局面。

3.4 強(qiáng)化人力資源部門在績(jī)效考核中的作用

跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成立開始就應(yīng)該由人力資源部門詳細(xì)明確的介紹分析跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成立的目的，作用以及工作任務(wù)等，讓跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)員工都有全面正確的認(rèn)識(shí)。同時(shí)，人力資源部門應(yīng)該對(duì)跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員進(jìn)行必要的專業(yè)化培訓(xùn)，尤其是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人應(yīng)該參與到績(jī)效管理的評(píng)價(jià)管理過程中確保跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠正確運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)手段，制定公正合理的績(jī)效薪資，激勵(lì)員工在日后工作能夠積極參與到跨部門項(xiàng)目合作中以實(shí)現(xiàn)員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

[1]伍元中.E公司跨部門研發(fā)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的有效管理途徑研究[C].南開大學(xué)，2012.

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