商業(yè)銀行集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)和利潤(rùn)分配方式研究

文/姚璐

1 引言

和西方銀行相比較，我國(guó)商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)機(jī)制在財(cái)務(wù)管理方面還存在很大的差距，這直接導(dǎo)致了我國(guó)商業(yè)銀行的資源配置與自身經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型不相匹配。隨著我國(guó)大中型銀行的國(guó)際化、綜合化和集團(tuán)化程度不斷提高，財(cái)務(wù)方面的管理相對(duì)弱化的問(wèn)題不斷明顯。財(cái)務(wù)管理作為銀行生存和發(fā)展的核心，財(cái)務(wù)管理更是面對(duì)更多復(fù)雜的情況，信息不對(duì)稱、財(cái)務(wù)激勵(lì)約束、責(zé)任不到位等問(wèn)題都十分嚴(yán)重。要想激發(fā)銀行集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活力，必須要規(guī)范財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制和約束財(cái)務(wù)內(nèi)部的關(guān)系，這也是建立集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同發(fā)展的重要切點(diǎn)。

“協(xié)同”是指集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)組成部分之間能夠共同合作、協(xié)調(diào)一致而產(chǎn)生新結(jié)構(gòu)和新功能。協(xié)同不僅能使企業(yè)集團(tuán)更加合理有效地使用企業(yè)資源和技能，更能通過(guò)發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)揮創(chuàng)造力，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)效益。在協(xié)同治理的模式下，被管理者能夠更加有效地交換信息，更快的實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，降低管理成本，增加管理的客觀性。大中型商業(yè)銀行的協(xié)同管理模式，便是在總行和分行之間、各個(gè)業(yè)務(wù)線條之間以及銀行內(nèi)部和外部利益關(guān)聯(lián)者之間建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，以此提升經(jīng)濟(jì)效益。

2 集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同性存在的主要問(wèn)題

在國(guó)際上來(lái)看，不管是銀行控股公司金融控股公司，都十分重視內(nèi)部的協(xié)同發(fā)展模式。許多銀行集團(tuán)改變了以往的管理模式、構(gòu)建以事業(yè)部為主、區(qū)域地區(qū)為輔的結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)線條垂直管控。和西方商業(yè)銀行的制度不同，我國(guó)商業(yè)銀行主要實(shí)行總分行制的管理體制。盡管部分銀行正在對(duì)事業(yè)部制和利潤(rùn)中心制進(jìn)行改革，但是“以塊為主”的主要模式?jīng)]有得到徹底地改變。總分制的特點(diǎn)就是進(jìn)行集中控制，通過(guò)管理職能的垂直分化和水平分化，從而產(chǎn)生了管理基層和管理相關(guān)的職能部門；實(shí)現(xiàn)總行和分行、總行與業(yè)務(wù)條線之間的信息能雙向流動(dòng)。在各個(gè)分行之間，業(yè)務(wù)條線間缺乏有效的合作和信息交流，所以需要總行進(jìn)行協(xié)調(diào)。由于現(xiàn)行的管理體制和協(xié)同發(fā)展的模式間存在著較大差距，使得商業(yè)銀行總行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和各分支機(jī)構(gòu)間出現(xiàn)脫節(jié)。目前，商業(yè)銀行的協(xié)同性存在以下問(wèn)題:

2.1 戰(zhàn)略目標(biāo)傳導(dǎo)的協(xié)同性不夠

集團(tuán)內(nèi)部層次復(fù)雜、縱橫交錯(cuò)，在各個(gè)分行及子公司間存在著交流障礙和利益影響，難以保證集團(tuán)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。從橫向?qū)用鎭?lái)說(shuō)，各個(gè)分行之間彼此分隔，資源配置和調(diào)動(dòng)都比較困難，在全國(guó)范圍內(nèi)市場(chǎng)推廣的協(xié)同性不佳。與此同時(shí)，層次過(guò)多導(dǎo)致總行制定的政策經(jīng)過(guò)層層通知后，分支行端的實(shí)際推廣方案與之背離。在區(qū)域經(jīng)濟(jì)政策推出及區(qū)域文化的影響下，分支行雖然有相應(yīng)的組織推動(dòng)其發(fā)展，但是很難從全行的戰(zhàn)略角度來(lái)組織調(diào)度，導(dǎo)致市場(chǎng)推廣力量較為分散，弱化了戰(zhàn)略目標(biāo)的傳導(dǎo)效果。從縱向?qū)用鎭?lái)說(shuō)，其鏈條較長(zhǎng)，導(dǎo)致信息漏損率較高。設(shè)置在各個(gè)區(qū)域的分支行也加長(zhǎng)了整個(gè)信息鏈。業(yè)務(wù)線條之間的橫向協(xié)作也不夠協(xié)調(diào)。在業(yè)務(wù)管理部門制定各自的服務(wù)流程后，相關(guān)部門間存在沖突，其協(xié)調(diào)方式和交接方式都有待改善。

2.2 加大了總行的協(xié)調(diào)成本

現(xiàn)代金融業(yè)務(wù)的綜合性以及復(fù)雜性特征對(duì)銀行集團(tuán)內(nèi)部的合作提出了更高的要求。但是由于各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元的經(jīng)營(yíng)范圍較模糊，業(yè)務(wù)領(lǐng)頭部門和協(xié)助部門在資源配置和考核中難以區(qū)別，所以集團(tuán)內(nèi)部無(wú)法形成部門間技術(shù)、產(chǎn)品、資金等交換和銜接的市場(chǎng)。集團(tuán)內(nèi)部的合作還需要相關(guān)部門一次次進(jìn)行協(xié)調(diào)，這增加了協(xié)調(diào)成本，并且很難保證各個(gè)部門在協(xié)調(diào)后得到了必要信息和相關(guān)通知，各成員間的協(xié)同性較低，導(dǎo)致了集團(tuán)內(nèi)部的效率偏低。

2.3 業(yè)務(wù)部門經(jīng)營(yíng)能力和創(chuàng)新能力弱

為了實(shí)現(xiàn)高效率的管理，高層管理者對(duì)組織內(nèi)部各個(gè)等級(jí)進(jìn)行了授權(quán)，在這種情況下，創(chuàng)新可能會(huì)變成影響組織穩(wěn)定的行為。由于層層授權(quán)，客戶要在規(guī)定好的業(yè)務(wù)流程下辦理業(yè)務(wù)，很難根據(jù)不同客戶、不同業(yè)務(wù)需求設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程長(zhǎng)、審核環(huán)節(jié)冗雜限制了創(chuàng)新能力的培育，市場(chǎng)的反應(yīng)能力和資源配置能力也就不容易發(fā)揮。

3 比較集團(tuán)內(nèi)部利益分配方式

3.1 利益分配方式的種類

為了改善銀行內(nèi)部管理中業(yè)務(wù)流程長(zhǎng)、組織協(xié)同性弱、工作效率低等普遍問(wèn)題，加強(qiáng)垂直化管理，建立起橫縱結(jié)合的治理模式至關(guān)重要。其中，規(guī)范的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制、理順各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，科學(xué)公正地評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，也是激發(fā)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活力的重要手段。將不同的部門和產(chǎn)品之間既有合作又有競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系改變成協(xié)同發(fā)展的關(guān)系，還需要科學(xué)的管理制度和利益分配方式。

如何精確地核算經(jīng)營(yíng)主體的業(yè)績(jī)，如何對(duì)多個(gè)業(yè)務(wù)條線協(xié)作完成的情況進(jìn)行科學(xué)計(jì)量，也是銀行集團(tuán)面對(duì)的一大財(cái)務(wù)難題。目前，國(guó)際上主要有分潤(rùn)制和捆綁制兩大類集團(tuán)內(nèi)部利益分配方式。這兩種方式各有利弊，因此不同的銀行集團(tuán)可以選擇不同的分配方式。

“捆綁制”即在同一筆業(yè)務(wù)中，不按照實(shí)際的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)來(lái)區(qū)分牽頭者，所有的參與部門均按照相同的比例計(jì)入經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)。在捆綁制的條件下，內(nèi)部利益采取了影子計(jì)價(jià)的方式。影子計(jì)價(jià)是指在確認(rèn)收入時(shí)，計(jì)入一方財(cái)務(wù)表中。考核時(shí)，便是按照之前約定好的比例進(jìn)行利潤(rùn)分成，增加一方的考核利潤(rùn)，另一方則維持不變。

目前集團(tuán)內(nèi)部利益分配實(shí)現(xiàn)的方式主要包含賬務(wù)直接分潤(rùn)、考核分潤(rùn)和賬務(wù)轉(zhuǎn)移分潤(rùn)。賬務(wù)直接分潤(rùn)是指在確認(rèn)收入的時(shí)候，先計(jì)入另一方的財(cái)務(wù)報(bào)表中，然后再按照之前約定好的比例進(jìn)行利潤(rùn)分成，進(jìn)行賬務(wù)劃轉(zhuǎn)，一方計(jì)入增加額，另一方則等量減少。兩種方式都能夠直接地反映出各機(jī)構(gòu)的價(jià)值貢獻(xiàn)，這樣有利于進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和資源配置。考核分潤(rùn)是指在確認(rèn)收入的時(shí)候，計(jì)入一方的財(cái)務(wù)報(bào)表。在考核時(shí)，按照原本的約定比例進(jìn)行利潤(rùn)分成，其中一方增加考核利潤(rùn)，另一方等額減少利潤(rùn)，但是整體不動(dòng)賬，這樣也可以準(zhǔn)確的反映出各個(gè)部門的貢獻(xiàn)份額。

3.2 捆綁制的利與弊

由于我國(guó)大多數(shù)的商業(yè)銀行都實(shí)行總分行的管理體制，這和西方的事業(yè)部制度有很大的差異，所以要想實(shí)現(xiàn)利益分配就更為復(fù)雜。捆綁制的優(yōu)勢(shì)主要是：第一，沒(méi)有監(jiān)管限制，就不用考慮稅務(wù)問(wèn)題；第二，操作方式比較簡(jiǎn)單，其中的談判成本和監(jiān)管成本都比較低；第三，方便調(diào)動(dòng)各個(gè)部門的合作，鼓勵(lì)各分行之間進(jìn)行跨地區(qū)、跨業(yè)務(wù)的合作，這樣有利于管理者能從全區(qū)域的利益點(diǎn)進(jìn)行考慮，更容易促成客戶的轉(zhuǎn)接活動(dòng)。

但是，大體的組織構(gòu)架還是“以塊為主”，我國(guó)的一些大中型商業(yè)銀行有點(diǎn)不適應(yīng)捆綁制的實(shí)施，這和事業(yè)部制度不一樣，我國(guó)商業(yè)銀行中的業(yè)務(wù)條線并不是以往認(rèn)知的利潤(rùn)中心，缺乏清晰的財(cái)務(wù)關(guān)系及業(yè)績(jī)邊界。在總分行的組織結(jié)構(gòu)下實(shí)行捆綁制度，從根本上來(lái)說(shuō)，這使得捆綁制成了一種協(xié)調(diào)模式，而不是協(xié)同方式。這兩個(gè)概念有著明顯的區(qū)別。協(xié)調(diào)是指在維持原有秩序的同時(shí)，加強(qiáng)各個(gè)部門間的配合度。要想滿足產(chǎn)品復(fù)雜性的要求，總行將各個(gè)業(yè)務(wù)條線聯(lián)系在一起，形成協(xié)作效應(yīng)。但這種協(xié)調(diào)的主觀性較強(qiáng)，所以各部門的業(yè)務(wù)條線逐漸要求擴(kuò)大產(chǎn)品的捆綁比例和捆綁范圍，降低了業(yè)務(wù)條線之間的關(guān)聯(lián)度。而關(guān)聯(lián)程度下降，就會(huì)降低配合度和依賴度，各個(gè)子單元很難充分的交流信息、技術(shù)等生產(chǎn)要素，使得各子單元缺乏對(duì)新事物的把握度和創(chuàng)新。協(xié)同性則有著內(nèi)生性，協(xié)同性強(qiáng)調(diào)的是各方無(wú)法替代的同心合力的配合，強(qiáng)調(diào)的是系統(tǒng)內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)部門間的自由合作。由于協(xié)同內(nèi)生性的特征，所以子系統(tǒng)也可以自發(fā)的相互利用信息，來(lái)解決復(fù)雜問(wèn)題。

由此看來(lái)，在捆綁制度下銀行無(wú)法形成較好的協(xié)同性，主要原因有以下幾個(gè)方面：第一，集團(tuán)難以實(shí)現(xiàn)向規(guī)范化、大規(guī)模化的協(xié)同發(fā)展所需求的穩(wěn)固關(guān)系。先進(jìn)技術(shù)、專業(yè)人才、有效信息等生產(chǎn)要素的合作以一種外生的聯(lián)結(jié)方式存在。在平均分配的制度下，許多部門沒(méi)有積極參與，現(xiàn)在許多關(guān)聯(lián)度很低的部門想要相互捆綁增加業(yè)績(jī)，這十分影響領(lǐng)頭部門的積極性，導(dǎo)致管理成本無(wú)形之中提高。第二，由于沒(méi)有公平公正的制度，集團(tuán)內(nèi)部沒(méi)有有效的約束機(jī)制，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的十分緩慢。貢獻(xiàn)較大的部門無(wú)法在考核時(shí)體現(xiàn)出真正的貢獻(xiàn)度，獲得的資源無(wú)法和能力相匹配；和產(chǎn)品聯(lián)系較少的部門營(yíng)業(yè)貢獻(xiàn)比較低。第三，增加了預(yù)算管理的難度。由于捆綁的部門逐步增多，虛增了部分收入，導(dǎo)致預(yù)算管理不能明確做出計(jì)劃。

3.3 分潤(rùn)制的利弊分析

要想準(zhǔn)確的計(jì)算出經(jīng)營(yíng)主體的業(yè)績(jī)，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)條線之間的配合程度，激發(fā)經(jīng)營(yíng)部門的活力，理清部門邊界問(wèn)題，就必須明確經(jīng)營(yíng)主體的財(cái)務(wù)關(guān)系。其中，建立捆綁制就比建立分潤(rùn)制要差。因?yàn)橐虢ǔ蓞f(xié)同治理模式，就必須采取分潤(rùn)制，但這也是難點(diǎn)所在。在根本上來(lái)說(shuō)，分潤(rùn)制能更好的推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部形成協(xié)同力。協(xié)同理論中曾提到，要想強(qiáng)化銀行內(nèi)部各方的凝聚力、相互依賴和相互合作的關(guān)系，達(dá)到協(xié)同經(jīng)濟(jì)的目的，就必須把握好協(xié)同發(fā)展的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)——目的性、配合性、動(dòng)態(tài)性和網(wǎng)絡(luò)性。

首先，分潤(rùn)制能克服收入、盈利的復(fù)計(jì)問(wèn)題，并且真實(shí)的反映各部門做出的營(yíng)業(yè)貢獻(xiàn)，能較好的提高預(yù)算的準(zhǔn)確度，可以有效的引導(dǎo)各個(gè)公司發(fā)揮最大化的作用，來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體發(fā)展的目的。

[1]陳光輝.商業(yè)銀行集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)和管理[J].時(shí)代金融,2017,(05):110-111.

[2]陳建超.銀行綜合經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理研究[D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué),2008.