工程項目招投標階段成本控制程序與對策

文/羅希，中石化石油工程設計有限公司

工程項目招投標階段成本控制程序與對策

文/羅希，中石化石油工程設計有限公司

投標報價的高低關系到施工企業(yè)能否中標與項目盈虧，合理地確定投標報價是施工企業(yè)最重要的工作之一。施工單位的市場營銷（經(jīng)營）部門應與相關部門聯(lián)合，根據(jù)企業(yè)近期發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合本企業(yè)的技術、設備、經(jīng)濟、管理等水平合理確定投標報價。在策略上可以采取不平衡報價，即在相同的總標價內(nèi)，不同的分項工程采取不同的單價，對實際施工中可能增加工程量的分項工程采取高報價，對實際施工中變化不大或可能減少的工程量應采取低價，這樣就能在施工過程中為實現(xiàn)盈利創(chuàng)造條件。

工程市場；，成本控制；測算評估；過程控制

工程市場競爭日益激烈，投標報價風險加劇。投標單位為提高中標率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預算成本難以接受的程度，嚴重地制約了項目的效益水平。且由于工程市場管理尚不規(guī)范，到處存在拉關系、找門路的情況，在財務投入上難以控制，投標費用占企業(yè)管理費的比例偏大。由于以上原因，在保證工程質(zhì)量、工期的前提下，成本控制成為施工企業(yè)的及關鍵問題。本文將介紹施工企業(yè)成本控制的程序與措施。

1 成本控制的程序

1.1 分解預算成本。預算成本是對施工圖預算所列價值、按照成本項目的核算內(nèi)容進行分析歸類而得的，其中直接成本的人工費、材料費、機械使用費根據(jù)分部分項工程量和預算單價（定額）計算求得，直接成本的其他直接費、間接成本的施工管理費，按工程類別、計費基礎和取費系數(shù)計算求得。

1.2 確定計劃成本。計劃成本的確定要從兩個方面考慮，一是按預算成本，二是按可能支出。按預算成本確定計劃成本，主要是把不可控費用剔除，然后按照各成本項目的預算成本折算成各成本項目的計劃成本。在按預算成本確定了初步的計劃成本后，還須按預算工程量、材料用量、機械設備需用量和實際人工單價、材料采購價、機械設備使用、租賃單價等因素確定可能支出的計劃成本。人工費支出計劃成本，要根據(jù)預算總工日數(shù)、內(nèi)部職工平均實際工日工資計算，還可以按照分部分項的工程量和單項工程人工費單價計算人工費支出的計劃成本。材料費支出計劃成本，可根據(jù)預算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算，分兩個方面進行，一是價差，即根據(jù)材料預算價和市場采購價的差額計算綜合材料采購降低率，然后乘以預算材料費即可，也可以幾種用量大的主要材料的材料采購降低率代替綜合材料采購降低率，計算材料價差的計劃降低額；二是量差，即根據(jù)以往的經(jīng)驗、采用的工藝、方法先推算出可節(jié)約的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可計算出主要材料量差的計劃降低額。機械使用費支出計劃成本的測算，分為兩部分，一部分是使用自有機械的折舊大修費、經(jīng)常修理費、操作人員的工資及獎金、燃油及電費等，根據(jù)使用臺數(shù)、有關資料及經(jīng)驗測算；另一部分是使用租賃機械，根據(jù)需要租賃臺數(shù)及租賃單價分類計算。

1.3 實施成本控制。應從組織、技術、經(jīng)濟、合同與信息管理等多方面采取措施。從組織上采取措施，包括明確項目組織結(jié)構，明確項目成本控制者及其任務，以使成本控制有專人負責，明確管理職能分工；從技術上采取措施，包括施工組織設計，深入技術領域研究節(jié)約成本的可能性；從經(jīng)濟上采取措施，包括動態(tài)地比較實際成本值和計劃成本值，嚴格審查各項費用支出，采取節(jié)約成本的獎勵措施等。

1.4 進行成本核算。成本核算，要嚴格遵守成本開支范圍，劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限，劃清工程項目成本和期間費用的界限。實際成本中耗用材料的數(shù)量，必須以計算期內(nèi)工程施工中實際耗用量為準，不得以領代耗。已領未耗用的材料，應及時辦理退料手續(xù)；需留下期繼續(xù)使用的，應辦理假退料手續(xù)。實際成本中按預算價核算耗用材料的價格時，其材料成本差異應按月隨同實際耗用材料計入工程成本中，不得在季末一次計算分配。

1.5 組織成本分析。項目部每月按成本費用項目進行成本分析，提出截止本月項目累計成本實現(xiàn)水平，并逐項分析成本項目節(jié)約或超支情況，尋找原因，之后，根據(jù)成本分析報告，定期或不定期召開項目成本分析會，總結(jié)成本節(jié)約的經(jīng)驗，吸取成本超支的教訓，為下月成本控制提供對策。

2 成本控制的措施

2.1 樹立新的成本控制理念。現(xiàn)代企業(yè)的成本控制，特別是推行清單計價后對項目成本控制的要求，使得項目成本控制有了新的內(nèi)涵，即項目成本控制要緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，從傳統(tǒng)管理模式向成本的事前預測決策、事中控制調(diào)節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉(zhuǎn)變。因此，樹立新的成本控制理念將是搞好企業(yè)成本控制工作的前提條件。

2.2 搞好項目成本的測算評估，推行目標成本責任管理。建立工程項目成本預測評估制度，科學合理地確定各項目標成本指標，是現(xiàn)有條件下施工企業(yè)成本控制的又一特征。測評的主要內(nèi)容：⑴合理測定目標成本。針對中標項目，針對施工方案的優(yōu)化，科學設定項目成本控制體系，按作業(yè)層直接成本費用、項目部間接管理費、上級機關管理費以及合理的利潤額進行分層測評。按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量，測算出市場能夠接受的成本單價，科學確定各項成本指標。⑵建立目標責任制管理。根據(jù)承包項目成本指標，對項目工期、質(zhì)量、安全、成本利潤等按項目階段、部位、工期等進行分解，建立縱向到低、橫向到位的目標成本控制體系，實行成本價承包，責任群體的風險抵押，嚴格承包兌現(xiàn)審計，按照獎罰對等的原則，實施重獎重罰。

2.3 加強對項目成本的過程控制。根據(jù)項目承包的管理方案，將總目標分解到月，質(zhì)量控制以工序控制為主，進度控制以日進為主，成本控制以分部分項為主。為保證目標能夠順利實現(xiàn)，制定一系列制度和措施，并在控制中強調(diào)事前控制和反饋控制，按照計劃—跟蹤—反饋—控制—回視程序及時發(fā)現(xiàn)偏差，不斷調(diào)整計劃以保證成本目標的實現(xiàn)。

2.4 培養(yǎng)復合型人才，掌握項目成本控制的系統(tǒng)優(yōu)化方法。推行工程量清單計價后，對項目成本控制人員的素質(zhì)及其管理方式提出了更高的要求，以往經(jīng)驗式管理已經(jīng)沒有出路，要想進一步提高項目成本控制水平，必須培養(yǎng)懂施工、懂預算、懂經(jīng)營管理的復合型才，使他們學習掌握先進的現(xiàn)代管理技術及方法。

[1]建設項目招投標階段和施工階段工程造價控制研究[D].夏濤.山東大學2014

[2]造價控制在工程招投標階段的研究與應用[D].萬婷婷.西安建筑科技大學2012