顛覆成本思維

文/本刊記者 馮珊珊

成本管理的通用思維，總是想通過降低成本，降本增效等一些傳統思維來進行成本管理，然而這樣未必增效，企業成本優勢正在喪失。在互聯網+時代，在供給側結構改革時代，用單純降低成本這種傳統思維進行成本管理似乎陷入一個困境。

從成本的角度，是用互聯網思維去看它，還是用傳統的眼光去看待，結局完全不一樣。微信從一開始到現在就是免費。可是騰訊在短短兩三年時間里，讓數億微信用戶綁定了銀行卡和信用卡，其獲取信用卡資源、獲取用戶的成本是何等低廉。

如果銀行發一張信用卡，從營銷到最后開卡，綜合成本大約在五百塊錢。

同樣的邏輯，Google做搜索平臺，搜索剛開始時源于PC端，但是隨移動互聯網發展，要占領移動互聯網的搜索市場，就必須有一個入口，Google不惜重金打造一款基于智能手機操作系統的安卓平臺，免費供大家使用。

2015年，安卓已為Google貢獻310億美元營收和220億美元利潤，而且從市場占有率來講，安卓平臺占據絕大部分。

技術＋藝術

管理大師德魯克曾經說過：“我們生活在一個轉型期，變革空前而徹底。現在的管理學思想，仍然沿用二十世紀的基本假設，實際上都已經過時。如果不用正確的假設去制定戰略，將不可避免地把組織帶上不正確的軌道。”

互聯網+時代，企業成本控制不僅僅是一種技術，更是一種藝術。

如果說在傳統企業里面降本增效，以全員降本、壓縮費用等思維方式，占據成本管理大部分內容。因此，一提到成本管理，首先想到的是成本要小。那么在互聯網時代，追求價值最大化才符合社會發展趨勢方向。

上海國家會計學院副教授、美國明尼蘇達大學訪問學者王紀平認為，互聯網+時代的商業模式有一個共同特征，就是互聯網模式的雙層架構。這個雙層架構的第一層，首先是要為客戶提供價值，當為客戶提供價值的時候，平臺才有存在的意義，才能順著企業愿景、戰略目標前進。在這個基礎上，才有第二層，即通過顧客價值最大化，來實現企業價值最大化的通道。

在為用戶創造價值過程中間，就產生一個矛盾：成本就是消耗資源，為客戶創造價值的過程中，消耗資源不可避免。而資源消耗就會形成企業成本。而企業管理到底是要讓消耗最小化還是要讓客戶體驗最佳化，必須有一個清晰的選擇。

然而在實現顧客價值最大化實現企業價值最大化的路徑中，很多企業試圖通過去中間化建立平臺，期待通過泛服務來實現效益和價值最大化，如何進行泛服務的成本管理？

王紀平認為，泛服務實際上就是在基于主業的基礎，圍繞客戶需求提供主業以外的服務。

泛服務如果不是內嵌到商業模式中去，也要盡量利用互聯網平臺來做。在互聯網平臺上，能夠盡量實現長尾效應，能夠實現客戶黏性最大化。在這個基礎上，通過一定投入增大整個互聯網平臺整體價值，擴大協同效應。

比如小米通過粉絲營銷建立一定的客戶群基礎后，通過微博這個互聯網平臺來納新，其營銷成本就非常低。當微博這個平臺吸引很多新用戶、新客戶后，又通過論壇進行沉淀，把一些粉絲培養起來，讓他們建立起對小米的黏性和感情，成為忠實客戶、粉絲。這個過程實際上成本也較低。再利用微信平臺來進行客戶服務，不管是線上還是線下，其實和所獲得的效益來比較，其實比例都很低。

“成本管理是要看你用多少成本創造多少價值，而不是只看成本多少。”

突破“三張表”

很不幸，很多互聯網公司都虧損，那該怎么看？是公司盈利能力不行，還是公司其實不錯，但財務信息有重大缺陷，沒辦法去體現它的價值？

眾所周知，互聯網企業一個明顯的特點就是“用戶流量為王”。

互聯網企業的價值是建立在擁有大量用戶的基礎上，再將用戶流量變現為各種類型的收益，但是，跟流量密切相關的各類指標，如網頁用戶的PV(訪問量)、UV（獨立訪客）、IP（獨立IP）等指標，APP用戶的下載量、注冊量、活躍度、留存率等指標，是獨立于財務會計核算體系之外的。而用戶量變化可能會在深層次的影響著企業未來的收入和收益。

另外，互聯網企業不同于傳統的行業，在下游的用戶不具有固定性，并且面對的用戶群體是非常龐大的，存在著業務量大，單筆業務金額小的特點。只有依靠系統后臺數據的統計匯總作為收入確認的依據，如視頻網站與商家對廣告收入按照CPA（實際點擊付費）、CPS（實際銷售付費）等模式來結算收入，這就需要依靠雙方認可的后臺系統中統計的廣告實際點擊量和通過廣告來實際消費的情況，再如游戲運營商的游戲產品的收入確認，是通過會員或玩家實際消費的點卡或游戲幣或充值卡金額來計算的，對于這種虛擬的貨幣使用情況依然是通過后臺系統來統計匯總。

因此，對于互聯網公司特別是初創期的互聯網公司，即使有用戶量的飛速增長，但由于財務賬面上沒有反映出任何與之相關的信息，就會出現指標趨勢與財務會計核算的收入趨勢相背離的情況。

長江商學院會計學助理教授張維寧認為，網絡效應是一家互聯網平臺公司最重要的價值所在。

所謂網絡效應是指某一個單位增加，會引起其它單位的增加。它有兩種形態：一種是同邊網絡效應，比如微信，越多人用微信，就有更多的人會使用。另外一種是跨邊網絡效應，當買家越多，就會有更多的賣家出現，接著就會有更多的買家。

網絡效應的三個計算指標：1.單位活躍用戶價值（營業收入/活躍用戶總數）：它體現的是單位活躍用戶帶來的收入，網絡效益越好的話，它用戶價值就應該越高。

2.用戶活躍度（活躍用戶數/用戶總數）：體現的是總用戶中活躍用戶所占的比率，如果是一個好的平臺，這個指標肯定要更高一些。

單位營銷效果（用戶總數/（營業成本+營銷費用））：就是每花一塊錢能帶來幾個用戶。在極端情況下，什么錢都不用花，用戶就紛紛而來，這種流量叫做自然流量，不然的話就要購買流量，或者做營銷活動。

張維寧認為，互聯網公司和傳統公司的財務目標有極大的不同：傳統行業追求的是“短期贏利”；互聯網追求的是“我要活著”。“因為在每一個細分領域，往往不會有超過兩家公司贏家通吃。傳統市場就好多了，能允許多方共同分享。”

由于財務目標不一樣，因此在財務分析、公司估值的角度和方式上也就有了不一致。張維寧認為，相比傳統企業，互聯網公司財報的特點是以“收入結構”決定贏利模式、以“成本結構”決定平臺延展性。

平臺延展性對一家互聯網公司能夠持續，并且對某些不可預料的爆發點能作出快速反應，有決定意義。

“成本包括固定成本和變動成本，如果固定成本比較高，那就意味著平臺的延展性比較好，收入越增長，毛利率就越高。簡單點說，我如果投了一筆錢進去，再也不需要投錢，那么我多賣一個人，我的平均成本就會更低一點，毛利率就更高一點。”

張維寧認為，由于互聯網平臺公司和傳統公司的收入和成本配比是不一樣的，對毛利的概念就要進行適當拓展。

“一家互聯網公司 為了達成交易，引流是一件非常重要的事情。也就是說用戶數量和收入往往是和營銷費用緊密相關的。如果哪一天營銷費用下降了，用戶數也跟著下降，根據配比原則，由于是用營銷費用來驅動收入，那么營銷費用就應該進入毛利率的計算中。傳統的毛利率計算方法是收入減去成本，除以收入，我們發展出了一個指標叫做調整后毛利，即收入在減去成本后，還要再減去營銷費用，除以收入。”

同樣問題體現在研發費用上。“財務會計有一個缺陷，為什么買一輛車可以說是資產，但找人寫代碼就是費用？這種道理在互聯網的時代里是站不住腳的。我們要考慮，能不能用某種財務報表分析的方法將支出的研發費用調整為資產？根據多年的會計、金融的研究，大家都覺得研發費用應先資本化，后費用化。我們先把過去三年所有的研發費用資本化，然后再攤銷，其實更符合公司價值。”

互聯網的早期項目，往往財務還未規范，收入和利潤規模也沒起來，“三張表”的用處更是微乎其微。

聯想之星執行董事李明根據自己的實際經驗，會使用另外一種報表，它包括三個方面的內容：

第一，核心業務指標。對于不同的企業，這些指標是高度個性化的，所以需要事先和創業者溝通，確定哪些指標才是最關鍵的。比如社交要看日活數（DAU），而電商則要看交易額（GMV）。這些指標都是客觀數據，不包含任何預測，只填寫實際發生的即可。

第二，人力資源情況。主要包括總員工數量、全職兼職比、新入職和離職的員工數量等指標。它們可以體現出公司規模的變化和團隊的穩定性。

第三，現金流情況。會計準則是基于權責發生制的，但我們更關心的是企業現金狀況，所以這里是按照現金收付制來記錄的。我們關注企業的現金余額、現金收支和現金消耗率（Burn Rate）。這可以幫助企業控制試錯成本，在發現企業燒錢太猛的時候，可以提醒公司適當踩踩剎車。

無論采取哪種方式，一個好的財務分析方法，正如張維寧所言：第一能夠用一種新的角度看一家公司的報表；第二，是要發現他公司價值增長的原因在哪；第三，為公司進一步發展提出建議。