CFO的危機應對術

編譯/本刊記者 鄭偉

對于CFO們來說，下一次危機可能隨時會以多種方式出現：欺詐事件、數據泄露、安全漏洞或者是技術崩潰。而且，你幾乎無法預見危機的到來。企業如何快速、有效地做出回應，如何防范信息的泄露，以及在整個危機過程中如何與利益相關者進行溝通，這些都會給他們對企業的判斷產生持久的影響，這反映出企業在壓力下是以優雅的姿態應對危機，還是由于反應不當而加劇了危機的破壞力。

無論是否做好了應對準備，一旦危機到來，企業必須迅速做出回應。對于高管層來說，他們將面臨極具挑戰性的任務，要實時解決各種問題，包括危機的性質判斷、原因的確定，以及如何做出選擇來降低危機影響。雖然可以提前進行危機規劃，但本文討論的是CFO在危機反應中可以采用的一些基本策略，有助于使利益相關者在受到影響之后仍然對企業保持信任和信心。

應對戰術

隨著企業自身變得更加復雜，企業間的關聯性更強，幾乎不可避免會面臨某種形式的危機。很多企業已經認識到這一趨勢，因此，其職能和業務部門通常都有良好的風險緩解計劃來應對日常問題。例如，制造型企業有安全生產計劃，食品公司有召回計劃，金融機構有流動資金計劃，以及跨行業企業的災難恢復和安全計劃。然而,即使采取了這些初始步驟,當一種全新的、快速演變的危機事件來臨，尤其是危機的影響力超越了企業的反應能力,并且有極高的風險和更高的不確定性時,那么企業是不可能提前制定好應對計劃的。

面對危機事件，企業需要有一種應對危機的文化。包括在危機來臨之前，劃定相關人員的角色和職責，擬定危機應對條款，以及確定執行危機應對的領導者。

無論發生什么危機，包括CFO在內的企業領導者應當制定一種通用的應對路徑。在戰略決策層面，應對網絡入侵、化學品泄漏、賄賂丑聞或監管違規所需要的危機領導技能是一樣的。但在戰術層面，對不同危機的應對措施是不同的。在危機面前，能否有策略地思考，以及在時間緊迫的情況下，果斷面對壓力的能力都是影響危機應對的重要因素。除此之外，能否對錯誤信息進行分類，或者手頭是否有足夠的信息支持高管層制定決策，這些都可能使他們陷入兩難境地：是在信息不充分或不真實的前提下迅速做出決策？還是暫時按兵不動，等待數據充足后才做決定？

如果以一種有組織的方式應對一種未知的危機，那么企業有效應對危機的可能性將會增加。一旦危機來臨，企業可以借助預先建立的危機防范文化，采取三種策略來積極應對:把握“黃金時刻”，設計一種通用的應對框架，以及優先考慮利益相關者。

把握“黃金時刻”

“黃金時刻”的概念起源于二戰期間的急診醫學。醫護人員發現，在傷員到達的第一個小時他們采取的行動會顯著提高生存幾率，哪怕只是對傷員情況進行評估或者采取適當的救治行動。在一場商業危機中，事件剛發生時所發生的任何事情都會嚴重影響到危機的破壞程度和最終結果，以及將決定企業在未來幾周和幾個月內采取行動的進程。

發揮主導作用的危機反應人員首先要組織召開動員會議，分享有關危機的新信息，使大家了解危機對整個公司的潛在影響，并開始對參與人員進行角色分配，對首先要采取的反應行動做出決定。在這段寶貴的時間里，高管們要避免去查清危機出現的原因，而是要迅速動員起來，關注他們所知道的，以及他們想知道的，追查原因是之后需要做的。

在動員會議期間，高管們應該明確CEO的意圖，包括對響應成功的認定以及完成的時間框架。這些指導方針能夠保證高管層的行動與總體目標的一致性，并激勵企業中的其他人員朝著共同的目標努力。不同的意圖可能導致不同的應對行為，CEO強調財務保全跟強調客戶維系最大化所采取的應對方案是不同的。對此，CFO可以提供建議，并且作為CEO的顧問提供意見。企業整體應該自“黃金時刻”起就使CEO和高管層明確戰略方向，以此指導接下來數小時、數天的工作。

CFO或許不是主持動員會議的人，但他一定是相互依賴關系中的關鍵角色。例如，如果危機的本質是流動性危機，那么CFO自然是這方面專家，并可以通過與業務部門合作，來評估危機的影響，并對可能的反應進行頭腦風暴。即使危機與財務無關，CFO對于功能性影響的識別也發揮著至關重要的作用。像類似網絡入侵這樣的危機中，功能性影響可能包括確定保險范圍，決定是否要向監管機構進行報告，并估計違約成本。總的來說，完整的高管層應該作為一個跨職能的領導團隊協同工作，CFO則是該團隊的核心。

動員會議結束前，與會者應該就何時召開下一次會議達成一致，并針對下一步策略采取初步措施:確定已知的和未知的信息，以及如何用這些信息構建一個通用的危機應對操作圖。

開發通用操作圖

危機發生期間，信息往往是零散的、不準確的，甚至是相互矛盾的。此外，管理者的職責往往在危機期間會發生變化，一些人承擔比平時更大的職責，另一些人可能已卷入正在發生的事件中，完全不可用。在這種復雜的環境中，開發一個通用操作圖可以使團隊快速響應事件。簡單地說，通用操作圖是一個單獨的、可以被整個團隊共享的相關信息匯總。它的信息包括已經了解的和想了解但尚不知曉的事實；對不同業務、職能和利益相關者的影響；以及計劃要實施的和已經完成的決策和行動。

通用操作圖的好處有三方面。首先，這個策略要有助于減少不必要的噪聲。在危機期間，要從錯誤信息中識別出關鍵信息已經非常艱難了。無論怎樣，高管們必須根據自己掌握的信息做出決定。因此，通用操作圖提供了一種機制，將已知的信息作為事實的單一版本記錄在一個地方。其次，將大量的時間用于讓每個人加入循環的響應團隊中。通用操作圖可以簡化這些工作，節省寶貴的時間。最后，當所有人就事件進行溝通時，借助在操作圖中存儲的信息是一種非常好的方法，這樣能夠確保企業在一個事實的基礎上發出同一種聲音。

隨著情況的變化，通用操作圖需要隨時更新。在采取必要的措施時，操作圖能夠提供一個動態快照，呈現出某個時點已知的和未知的的情況，并跟蹤措施進展情況。

優先考慮利益相關者

如果在危機期間采取的行動缺乏考慮，就可能造成企業與利益相關者之間的信任損失。維護信任需要快速識別受到影響的人，以及他們的關注點及需求。雖然企業需要對所有受影響的人表示同情，但也必須評估誰是受影響最大的人，誰最有影響力，然后以展一種非常謹慎的方式，對不同類型的利益相關者進行分層。

利益相關者的優先級關系到危機期間獲得快速回報的優先順序。不同類型的危機對應不同類型的利益相關者，這在危機出現之前就可以知道。如果是自然災害，企業可以優先考慮員工和社區成員；對于網絡違約，可以從客戶或執法部門開始；在涉及CEO的事故中，董事會和股東可能首先參與進來。

在確定了各類型危機的利益相關者之后，好的企業會根據事件對他們造成的影響以及影響程度再次對他們進行分類。通過對不同的利益方進行分類，企業可以設計出一種策略，讓每個人都以某種順序，在某種程度上參與其中。影響力較大的以及受到事件影響的利益相關者是參與的關鍵。

在危機事件應對過程中，與利益相關者的溝通并產生共鳴是極其重要的。有效的溝通能夠化解利益相關者對事件的各種反應，包括憤怒、擔憂和焦慮。誠實性、透明性和包容性對于有效的危機應對也是至關重要的。

靈活運用

做好危機應對的準備，制定相關策略的總體文化將增強企業保護和保存價值的能力，并在危機發生時維護或增強利益相關者的信心。組織召開動員會議、開發通用操作圖和確定利益相關方的優先次序都是進行危機應對的嘗試。在危機事件出現之前，確定包括CFO在內的有效的危機領導者，并讓他們掌握這些策略，公司可以成功對幾乎任何事件做出適當應對。

>> 危機中應對不同的利益相關者

危機的類型不同，利益相關者的重要性也有所不同。在危機期間，通常需要考慮以下利益相關者，CFO應該特別注意他們的需求:

股東：總的來說，如果CFO能夠以透明、現實的心態來面對問題，就能夠與投資者進行有效互動。在危機事件中，這種心態使CFO 能夠清晰、簡明地定義問題并傳遞公司的應對計劃。不過，根據每次危機的具體情況，股東會提出一些非常具體的問題，比如會損失多少收益?信用評級會否降低?現金狀況惡化程度如何?

監管機構/審計：監管機構和審計機構需要知道可能觸犯了哪些政策和規程。與這些利益相關方的溝通要以危機的性質以及涉及的監管和遵從性要求作為根據。未能在規定的時間內通知監管機構，有可能導致罰款。

客戶：企業在最初的影響評估中不包含對客戶基礎的影響。但不幸的是，客戶逃離有可能成為危機的真正后果之一。減輕這種風險需要有很強的溝通能力，對行動的承諾，以及某種程度的謙卑。客戶會想知道事件的責任方是誰，以及企業將采取什么措施進行補救(特別是如何保護他們的數據)。更重要的是，客戶希望該企業承諾如何保證這類危機不會再次發生。

（本文節選編譯自德勤會計師事務所發布的“Stacking the deck: How to increase your odds of an effective crisis response”報告）