中小合營企業融資決策及其財務風險防范的思考

筆者在長期的工作中參與及實際操作了許多融資的項目，通過這些項目我注意到了中小私企在融資決策上以及借款資金使用上存在的不足之處，正是這些不足直接導致了資金成本的上升加大了企業的財務風險甚至造成企業的經營出現困難，而運用合理的融資方法一定程度上可以有效的降低企業面臨的財務風險。 在這里介紹給大家希望能對大家以后的工作有所幫助。

我們知道私營企業的融資方式不外乎有以下幾種：

第一、出讓企業的部分股權獲得資金。好的一面是企業沒有了利息支出，減輕了財務負擔，為企業的發展節約了寶貴的資金。但是由于股權的出讓股東人數的增加不可避免導致了企業控制權的分散，原股東對于企業的控制能力減弱，有可能最終妨礙到企業自身的發展。

第二、向其他非金融機構借款，當然這樣的方式簡單易行獲得資金的速度快。但是企業之間直接的拆借是違規的，所訂立的合同屬于無效合同，即使是通過銀行委托貸款等合規的方式操作仍然存在借款成本高，公司運營受影響等許多問題，只能用于應付短期的不時之需。

第三、向銀行等金融機構申請取得貸款。這種情況是最常見的，而金融機構給予企業的貸款最常見的是信用貸款和抵押貸款。以當今的現實中小私企所處的環境想獲得金融機構的信用貸款基本上不可能，剩下的只能選擇抵押貸款。如今也有許多銀行推出了專門針對小微企業的貸款服務，這是一個很好的開端但在實際的操作過程中還存在著諸多的人為限制，發放的也基本上都是抵押貸款。如果一個企業能夠憑借著自身的資源及條件單獨從金融機構獲得貸款那當然是最輕松最簡單的。但是很多中小私企由于自身的某些方面存在例如沒有抵押物或現金流太少等原因而達不到金融機構的要求，那么就需要尋找可以彌補其缺陷的合作者。各方通過共同經營整合資源組成聯合體，發揮各自的優勢并在此基礎之上向銀行申請貸款的支持，經過這樣的運作各自的缺陷都得到了克服從銀行等金融機構獲得貸款的可能性大大增加，合作的各方既理順了經營也贏得了金融機構的資金支持，就達到了合作共贏的目的。然而事實真的這么完美嗎？

幾年前曾經有這么一家從事藥品及醫療設備經營的貿易公司，每月的主營業務收入在1000萬元左右主營業務利潤率3%。而隨著藥品經營市場的不斷規范，市場競爭的結果導致同質化的產品利潤率普遍偏低，公司的領導層希望通過獨家代理一些新藥的方法提高公司的主營業務利潤率。在這樣的思想主導之下公司尋找到了一家已經通過了國家GMP認證，并且手中還握有一些新藥證書及批準文號，但是經營情況不佳的一家藥品生產企業。同時制藥廠的負責人也希望通過引入合作伙伴解決流動資金不足的問題，以便這幾種新藥能夠盡快投入大批量的生產用于改善公司的經營狀況。考慮到貿易公司有著制藥廠不具備的龐大現金流量，而制藥廠有著貿易公司所缺乏的土地廠房設備等固定資產，雙方決定以貿易公司為借款主體，制藥廠為擔保人，用制藥廠的土地等資產做抵押向銀行申請借款。根據信用評級銀行將貸款利率在基準利率基礎上上浮了50%，最終貸款審批下來了。

經過了這次融資以后公司的主營業務收入逐月增長，到當年年底到達了月主營業務收入1600萬元的峰值。隨之而來的是財務費用水平也從凈收益轉為了占主營業務收入的1%左右，這無形之中就侵蝕了本來就不多的利潤。另一方面隨著新藥產量的擴大，需要招聘更多的銷售代表以及適當的讓利措施用以拓展市場，就使得企業的銷售費用也直線上升，推廣初期的幾個月銷售費用甚至一度達到主營業務收入的4%。第三方面由于新產品的市場推廣并不如預期的理想，周期也比預期的長，所以不可避免的造成了企業的庫存不斷增加，從未銷售新藥的350萬增加到了接近1100萬，增加了200%。存貨周轉率也從2.95下降到了2.22，貸款所得到的資金被大量占用。

同時從業務利潤率方面來看，在業務推廣的初期幾個月內主營業務利潤率一直比較平穩，往后利潤率開始慢慢的上升。究其原因是因為新藥的毛利率較高，但是新產品的銷售量和整體銷售量相比所占的比重不大，而在最初幾個月的銷售費用增長消化掉以后，新產品利潤高的優勢就體現出來了，企業的運營開始朝好的方向發展，月度虧損額在不斷的縮小，到了第四季度已經實現了盈利如果按照這樣的態勢發展下去那么當初的設想就可以實現。然而此時貸款的期限已到，而根據規定辦理轉貸要先全部清償舊債。此時企業借款的資金絕大部分已經轉化成了產品和原材料以及一部分的應收賬款，因此憑借企業自身的能力無力償還，在這樣的情況下只能向民間拆借資金歸還貸款本金，企業為此又付出了一大筆利息費用。此后企業一直都在借舊債還新債的循環中疲于奔命，有時甚至出現虧本銷售來彌補流動資金不足的問題，新藥銷售利潤也被用于彌補管理費用的不足，無法做到有效積累和發展企業。

回頭來看當初為了提高整體的利潤率水平而代理新產品的想法原則上是正確的。但是在實際的操作中就有許多值得商榷的地方了，至少有幾點是值得我們注意的：

第一、合作經營的企業應謹慎的選擇融資方案。中小企業在決定向銀行申請借款的時候應考慮到借款的資金成本對企業的整體的運營所造成的影響，不可一味的貪大求全。在實際工作中我們發現利息費用占到企業毛利的30%以上這樣的融資方案是不可能被接受的。在決定向金融機構申請借款之后需要提前做好生產計劃和銷售方案，計算出融資需求，并根據實際需求申請貸款。企業在面對多種融資方案的選擇時，應盡可能選擇階段性貸款，這樣做的好處是可以隨著項目的推進，不斷觀察生產和銷售的情況并做出相應的決策，把握資金投入的正確時機。只有這樣才能使得借款資金不閑置，實現融資總量與資金需求相匹配，同時抵押物的階段性設定也為再融資留出了空間。現在很多企業主將所有的抵押物一次性抵押出去借入大量的資金覺得比較省事，使用起來也比較自由，沒有去仔細考慮過資金的成本，最極端的情況是貸款的資金放在銀行里當活期存款。我們要看到企業通過融資擴大生產規模實際上是一把雙刃劍，用的好企業能迅速的做大做強，用的不好也會傷害到自身。尤其是中小企業本身可以使用的資源就不多，抵抗風險的能力相對較弱，如果沒有做好融資計劃把握資金投入的節奏，很容易就被債務利息所傷到甚至被其壓垮。

第二、要特別注意分配使用資金。合作雙方應達成基本一致的階段性經營預期目標，并對各自的實際經營狀況保持密切的溝通。對貸款資金應成立跨企業的部門管理其使用，著重控制盲目的投入，及時有效的調整資金的使用方向。在上述案例中的商品存貨大量增加以及商品周轉率的嚴重下降，除了銷售不如預期以外，有很大原因是在于合作雙方在經營預期目標上的不一致而且沒有保持有效的溝通，沒能及時調整資金使用的方向導致了盲目的投入。當貸款到位之后貿易公司就將其中的大部分款項以購貨訂金的名義轉給了制藥廠從而失去了對這部分資金的控制權。這以后生產的只管生產，銷售的只管銷售。當銷售不如預期，產品被作為庫存商品不斷積壓在貿易商的庫房中時，制藥廠仍然按照既定的生產計劃加班加點的擴大生產。在這種產銷已經出現嚴重脫節的情況下作為唯一代理商的貿易公司才開始介入干預生產就顯得太遲了，頗有點亡羊補牢的味道。我們必須在合作的開始就建立類似資金中心的專門機構，對合作項目的貸款資金使用進行統一的安排，對資金在生產和銷售中的分配進行協調，使生產和銷售能夠有機的結合在一起，做到步調一致，避免各自為戰，從而將有限的資金用在刀刃上發揮出最大的效果。

第三、需要注意防范新業務對原有業務的沖擊。眾所周知企業都希望通過內部融資籌集發展所需的資金，主要是受到的限制最少，付出資金成本最低。留存收益作為企業內部融資的主要來源，更具有幾乎不受外來因素的限制以及無需支付任何資金成本的優點。老業務作為夕陽業務雖然利潤較薄但是仍然能夠持續的為公司帶來利潤，作為企業穩定的盈利點不可以輕易的放棄。于此相反的新業務雖然未來可能可以作為新的利潤增長點但是業務發展的初期可預估的是不會對企業的利潤增長帶來幫助。我認為企業在開展新業務的同時應該評估自身所能接受虧損的規模，設立準確的止損點。當最壞的狀況出現時，能夠迅速及時的采取措施。

總之一個企業在做出融資決定之前，必須對項目進行謹慎的評估，把握規模。努力做到融資取得的規模與項目資金投入的規模同步，同時盡量減少資金的無效投入。在新舊業務轉換的過程中內應適度保護夕陽業務以便做到平穩的銜接。（作者單位為福州統建拆遷工程處）