對基于企業資源觀的動態能力的理解

本文側重于對以企業資源為基礎的動態能力的理解。本文認為動態能力是一系列特定的、可識別的流程，例如產品開發、戰略決策流程。他們既不模糊也不重復。雖然動態能力的特質取決于的細節和路徑的出現，但它們在企業方面有明顯的共性（普遍稱為“最佳實踐”）。這表明動態能力比通常的假設更可靠，更可替代和等效。本文突出強調企業資源觀與動態能力理論的關系，為企業追求競爭優勢提供可遵循的理論基礎。

一、企業資源觀

企業資源觀（RBV）是一個有影響力的理論框架，有利于理解企業競爭優勢的實現和如何維持競爭優勢。這一視角關注企業內部組織，是對傳統產業結構和戰略定位策略的補充，在這種結構中作為競爭優勢的決定因素。特別是，企業資源觀假設企業可以通過一系列的資源被概念化，這些資源在企業中分布不均勻，而且資源差異任仍然存在。基于這些假設，研究者認為，當企業擁有有價值的、獨特的、不可替代的資源時，他們可以通過實施不易被競爭對手模仿的新的價值創造戰略，獲取其可持續的競爭優勢。最后，如果資源及其相關的附帶屬性具有互補性時，可以認為他們獲得競爭優勢的潛能被提高。

二、動態能力

動態能力是管理者通過改變他們獲得和流出的資源基礎的事前組織和戰略例程、通過整合和重組這些資源，產生新的價值創造策略。因此，他們是創造，和重組其他資源成為新的有競爭優勢的資源的背后驅動者。在此基礎上，本文這樣定義動態的能力：動態能力是企業利用資源的流程，利用特有的流程進行整合、重構、獲取和配置資源，以適應甚至創造市場變化。動態能力是有組織的和戰略上的慣例，當市場形成、碰撞、分裂、發展和消失時使企業實現新的資源配置。

其他動態能力集中在企業內部資源的重新配置。企業內部轉移的過程包括例程的復制和委托，是管理者用以復制、轉讓、重組資源的過程，尤其是在知識型企業。例如，在頂級的產品設計公司中，管理者經常根據源自各行各業以往的設計項目和眾多客戶來創造新的產品。資源分配例程用于分配稀缺資源，在一個更高的戰略層面，涉及例程的管理者重新對公司各部分之間協作，產生新的商業協同資源組合。例如迪斯尼，歷來擅長創造產生良好的行為轉移協同效應。修補是一個例行中心根據其相關資源變化調整商業戰略的過程以適應市場機遇變化的過程，戴爾的不斷分割經營符合客戶需求的變化是一個較好的修補過程的一個例子。

三、企業資源觀與動態能力

為了理清動態能力與資源基礎觀的關系，本文有幾點意見。第一，動態能力包括企業具體的戰略部署與企業程序，例如在產品開發、品牌聯盟、進行戰略決策方面，通過控制資源建立在動態市場中的企業價值轉化為新的價值創造。動態能力既不是不模糊也不是反復地抽象定義；第二，往往有大量的實證研究與他們有關，這些能力表現出企業事實上的共性（“最佳實踐”）。因此，與傳統的RBV相比，動態能力有更大的等效性、均勻性和可替代性；第三，動態能力的有效模式隨市場活力的變化而變化。當市場是適度的動態變化時，將出現在穩定的產業結構的背景下，動態能力類似于日常的傳統概念。

總的來說，本文的認為通過用一種方法解釋動態能力的本質的是現實的、有正當經驗的和非同義反復的，從而試圖為RBV做貢獻。本文認為，由于動態能力的功能可以被整個企業界效仿，其競爭優勢的價值在于他們創造的資源配置，并不是擁有一種獨特的能力。對于尋求競爭優勢來說，動態能力是必要條件，而不是充分條件。本文還認為，動態能力可以用來提高現有的資源配置，以追求長期競爭優勢。然而，他們也經常利用企業所擁有的動態能力以建立新資源配置，來獲取暫時的優勢。

四、討論

本文探討了動態能力和更廣泛的資源基礎觀。基于有時被忽視的有關組織理論和實證研究的觀點，我們以我們希望的一個更現實的、理論上有效的和經驗上準確的觀點得出結論。動態能力包括知名的像結盟和產品開發一樣組織和戰略過程，策略價值在于他們將資源變為價值創造策略的能力。雖然是獨特的，他們表現出跨公司的共性或“最佳實踐”。其廣泛的結構模式隨市場動態的變化而變化，從精力充沛的、極其滿意的低動態市場到脆弱的、半結構化的高動態市場。（作者單位為山西財經大學工商管理學院）